Unit-1概要 12 变革管理和战略推进

,Haier Six sigma,GB,Training-V3.0,变革管理,-,71,-,变革管理与六西格玛,Six sigma Leadership(,六西格玛领导力,),海尔六西格玛特讲,-,Six sigma Champion Leadership,0.,张首席、杨总裁对待培训讲话,1.,变革管理与推进策略,2.,六西格玛管理的核心思想,3.,六西格玛领导力,4.,战略制定与战略展开,目录,前言,-,张首席对待培训讲话,张首席,6.30,日在第一期高级制造经理人培训班上的讲话,:,学员要面对三大挑战,第一批的,21,位学员，是从近,500,位报名者中竞争胜出的，这说明大家已经有了良好的素质！向大家表示祝贺！,这次,“,培育项目,”,，是对每位学员素质的提升，但更重要的是观念的转变，就是怎样自我否定、自我挑战。,第一是对自身能力的否定与挑战。,有的学员在原岗位已经担任了一定的职务，但并不能说明能跟上时代要求。因为过去的成绩主要靠的是有激情,与活力，是,“,先打枪后瞄准,”,。市场全球化是每个人的全球化，每个人都拥有来自全球的机遇，也受到来自全球,的挑战，因此要否定自我：过去是靠,“,活力,”,，现在要靠,“,活力加能力,”,，要有应对全球化挑战的能力；过去是靠,的,“,速度,”,，现在要靠,“,速度加准确度,”,：就像打飞靶，既要出枪快，又要打得准！,第二是对环境变化的挑战。,过去的市场空间大，抓住了机遇就能迅速发展，当时的成功主要取决于,“,做正确的事,”,，不完全取决于,“,正确地做事,”,。,现在随着全球化和信息化的环境变化，发展空间越来越小。大家参加这次培训后，会有机会去竞争,“,制造高级经理人,”,的岗位，相当于担任一个小团队的,“,领唱,”,，要,“,独唱,”,，所以既要,“,做正确的事,”,，,还要学会,“,正确地做事,”,。,第三是对提高组织效率、竞争力的挑战。,在信息化时代，组织效率与竞争力取决于三个因素：信息化管理、职业能力、可复制性。,如果有信息化管理，就没有例外管理、只有例行管理，没有人制、只有制度，每位经理人,就不会纠缠于事务性工作，而有时间创新。但你有职业能力去创新吗？每位学员扪心自问：,自己有哪项职业能力？而且，每一项创新都应该是可复制的，只有这样，才不会重复问题重复发生！,希望每位学员直面这些挑战，让海尔既有全球化的规模，又处处充满活力，这样的品牌才是值得尊敬的品牌！,前言,-,杨总裁对待培训讲话,杨总裁,8.9,日在第二期高级制造经理人培训班上的讲话,:,对待,“,培训,”,的三个认识,培训：信息化时代生存的需要,第一，培训是信息化时代生存的需要。,因为在信息化时代，竞争力取决于三个要素：,信息化意识、职业能力、可复制性。有了这三个要素才能在全球市场竞争。,集团需要再造，每个人也需要再造，只有经过这样的培训，才能具备有竞,争力的职业能力。,“,倒空,”,，才能吸收新知识,第二，对待培训的态度，就是要把旧的思维模式和知识,“,倒空,”,。,就像禅宗里说的那个故事：,不把原来杯子里旧的水倒空，就不可能再装进新的水。在培训时，如果我们不把过时,的东西倒空，新的东西永远不可能吸收进来。在上次集团举办的,BLM,（业务领先模型）,培训班上，有的干部总是想着,“,这些知识我听说过,”,，所以最终没学到新知识。在这期,的培训班中，有的学员已经有十几年的工作经验，不倒空就更是吸收不到新知识。,不,“,习,”,就,“,学,”,不到,第三，要在实践中学会思维的转变。学到的东西必须要去用。,第一期培训班的学员,分析,“,5,月,18,日定单锁定,”,的失效环节，这就是实实在在的实践。刚才专家说了：,理论培训是武器，拿了武器不练习有什么用？学习中的,“,习,”,是非常重要的，要反复的,练习！推广,“,疯狂英语,”,的李阳说：,“,英语的学习，重要的是练习，练到口腔肌肉条件反,射，脱口而出！,”,在我们的培训过程中，不,“,习,”,就学不到！,1.,经营变革是什么,?,通过磨难和痛苦,开创未来,.,通过创造性的破坏，创出持续的价值,变革是什么,?,经营是什么,?,利用人力、财力、信息等一切资源，创造出最高的利益并,构筑企业未来成长的基础。从而，增大不仅员工甚至整个社会的财富。,经营变革是什么,?,为使企业的长短期成果,利益极大化，将企业活动中出现的潜在的、现实的,问题通过全员参与，持续推进为顾客创出新价值的活动。,1.,变,革,的,必要性,变,革,全球第一竞争力的企业之路,经营框架，思考水准，业务方式必须变化,第一竞争力企业,生存,的,必修,用,变革意识,武裝,头脑,第一竞,竞争力,愿景,有目标,不断的变化及变革,创新及挑战,重视技术和情报,重视效率和信赖,为成为,第一竞争力企业,不断思考的观念,1.,变革管理是什么,经营,:,输入,人和钱，通过,流程,创出,附加价值,变革,:,输入,(,人,钱,),输出,-,为了,输出,的极大化每个,流程,同期化,及最佳化,制品,和,销售,最便宜,(,最低价,),最好,(,最高产品,),最快,(,最高速,),提供给,顾客,的活动,(,费用破坏,),2),品质的质向上,:,产品本身品质,/,工序能力,/,管理能力,/,员工水平,(,经营破坏,) ,顾客满足,1),生产,(,制造,),物流,(,销售,),业务,(,事物,),设计,(,开发,),流程,SIX SIGMA,1.,变革管理推进策略,成功变革的八大步骤,1.,调整危机感,2.,构筑变革指导部门,3.,理想与战略的开发,4,.,传播新思想,5.,取得,权限委任的力量,6.,做成短期成功事例,7.,各种成功事例的综合和变革的加速化,8.,把新的制度容入为企业文化,CEO,中心的经营层共鸣形成,选拔、养成少数,优秀,BB,人力,收益中心核心,PJT,推进,构筑,6SIGMA,推进体系,(,标准体系,制度,),引,进,Champion GB PJT,推进,全部门,BB, GB,教育扩大,经营及现有变革联系推进,DFSS,示范,PJT,推进,扩,散,Champion PJT,推进,DFSS,新产品展示,Best Practice,交流扩大,经营战略联系，目标管理,成,果,可,视,化,经营和,6SIGMA,一体化,全,员工执行,PJT,所有新产品的,DFSS,适用,共同企业文化落实,生,活,化,原 有 变革 活 动,1.,变革管理推进策略,聚焦点,6,营造,危机感,组建,推进组织,确定推进方法,&,全员参与,部门别的,成果点检,&,变化管理,创出新的变化,TIME,员工的领域,TOP,的领域,成果,点,线,面,空,间,(,个,人,) (TEAM) (,组织,) (Global,全,集团,),形成共鸣,Team Work,Speed,构筑统合的,Process,提高知识,沟通,隔墙拆除,透明性,1.,六西格玛推进策略,先行试点，再待连线，扩散成面，普及全体,只有变革企业才有更好、更强、更大的发展！,1,.,变革的决心,-,领导者的力度,指,从顾客观点思考,通过,事前,预防及,消除不良发生,提高流程能力并创造出新的商业机会,从而,为顾客提供满意的产品或服务,最终,为公司获取最大收益,，是一种企业经营变革,、创新,活动及推进战略,.,运营角度,是技法！,谋求公司整体的变化,:,对取得和持续革新的结果，对整体组织产生的根本变化进行大规模整合,流程,文化，顾客,经营角度,是策略！,在一系列商业活动流程当中减少散布，创新流程改善当中所利用到的工具和方法论。,1.,经营策略,(Business Strategy),6 Sigma,变革创新的经营策略,:,个人,/,组织在竞争，市场，技术或财务实绩处于困境的情况,迫在眉睫的危机意识调整失败,:,导出变化的难度过于评价强烈的变革组织指导重要性未认识,强烈的变革组织指导的形成上失败,:,明确的,愿景,义务，变革处于混乱倒塌的情况,愿景,缺乏,:,为变革,愿景,扩散的意识通报断绝的情况,愿景,的传播不足,:,成功性的变革里时间越长多数人不参于或不那样做的情况,愿景,障碍物的放置,:,真正的变化要求长时间，但是没有短期性的目标及变化的企图丧失的情况, 短期間,未创出可视性成果,:,变化深入企业文化前造成新的祝贺气氛的人是危险，发生逆效果的情况,早期宣言胜利,1.,变革失败的,7,种理由,1990,Six Sigma,(SSRI),设立,哈利,1988,Motorola,玛考姆 堡得理奇,授予品质经营奖,1987,对,Six Sigma,本质的书籍,哈利,1984,Six Sigma,concept,比尔,.,史密斯,1994,DMAIC,战略,哈利,1995,韦尔奇, GE,里,Six Sigma,导入,哈利和,思特劳,2000,都彭,价值创出,为中心的,Six Sigma,哈利和,林塞曼,1994,爱立信导入,Six Sigma,哈利和,思特劳,2002,ICRA,战略,哈利,2004,Six Sigma,传播于全世界,1987,Six Sigma,采用,Motorola,90,80,00,全员品质管理时代,(TQM),1996,三星,SDI,Six Sigma,导入,2005,海尔集团导入,Six Sigma,2.,六西格玛的发展,海尔六西格玛质量发展阶段,阶段,时间,事业部,范围,培养人数,(,人,),6SIGMA,概念导入,2004.6,2005.6,洗衣机本部,/,质量保障经营公司,/,全员学习,6SIGMA,概念,150,人左右,第一批试点,2005.7,2005.12,青岛洗衣机,事业部,1,5,第二批扩展,2006.1,2006.5,海外,/,商用空调,/,中一,/,中二,/,特冰,/,冷柜,/,电热,/,质保公司,8,36,第三批,各地工业园互动,2006.2,2006.6,青岛,/,黄岛,/,合肥,/,武汉,/,顺德,/,大连,/,电器本部,26,189,第四批整体,有序培养推进,2006.5,2006.12,集团组织,1525,绿带公开课培训,+,项目辅导,所有事业部,/,本部,127,向后整体有序推进,2007.1,各事业部,/,售后,/,高级后备制造经理人培训班,/,500,/,合计,1007,2.,六西格玛的发展,散布,1,规格上限,规格的下限,减少,散布,是,6,的核心。,平均,目标,(,Target),所有活动都有波动（散布）。,不良发生了,西格玛：,希腊字母：,英文字母：,Simga,统计尺度：标准偏差,2.,六西格玛管理的核心思想,减少不良的核心是减少散布。,常识：,记号前的数值,(Z,值,),越大，不良发生概率越小,目标,目标,规格限界,规格限界,不 良,可 能 性,减 少 的,不良可能性,2.,六西格玛管理的核心思想,最好的苹果,6 Sigma,设计,(DFSS),好的苹果,工程的特性化及最优化,(DMAIC),低处的苹果,QC 7,种基本方法,地上的苹果,经验与形式,3,s,墙,现场改善,Tools,5,s,墙,设计改善,4,s,墙, Process,改善,掉在地上的苹果是人人可以拿到的,底下的苹果也是伸手就可以拿到的,但是高处的苹果不是人人都可以拿到的,经过工程革新，,6 Sigma,改善的公司才有能力提供最好的品质与服务成为一流的企业，提供最好的苹果给顾客，这样才能使顾客一直和我们在一起,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,对,6 Sigma,没有热情，要取得好成绩是非常艰难的,6Sigma,水平改善方法,2.,六西格玛管理的核心思想,-,尺度,(,Metric,),:,数据统计上,(100,万个当中,3.4,个缺陷的水平,),-,技法,(TOOL),:,为,减少流程散布,减少或者消除不良的科学管理技法，统计技法等工具,-,战略,(S,tratagem,),:,是追求卓越的产品和服务的公司经营战略,-,哲学,(,Philosophy,),:,一种新的工作思维方式,重视品质的组织文化,六西格玛是,:,六西格玛不是,:,-,不是神，需要投资时间，精力，资源，而且有风险，,有些问题用六西格玛也解决不了,-,也不是唯一的方法，有些问题不需要用六西格玛,-,不是短时间就可以实现，需要持之以恒的长期的执行力,2.,六西格玛管理的核心思想,2.,六西格玛管理的核心思想,1.,是一种方法论,适用于所有部门全公司规模的运动,使用,PJT,活动进行短期决战,(90,天,) -,大小合适,易于成功,易于集中,2.,根据顾客之声确定经营重要课题,可期待取得与经营直接相关的巨大成果,3.,由专职人员实施与指导,(BB/MBB),是,PJT,得到切实的展开,4.,各个步骤都有多样的工具群,统计工具,MINITAB,是强有力的帮手,5.,进行彻底的方法论教育,贯彻方法论与工具的正确使用,6.PJT,进展管理工具的,IT/,系统化,任何人都可以阅览,轻松地查看其进展,并进行参考与,BEACKMARKING.,六西格玛的有效性,1,10,100,1,000,10,000,100,000,1,000,000,0,1,2,3,4,5,6,DPMO,Sigma,防散制品,水产品处理,E Drawings,飞行事故,Japan TV,饭店计算书,American TV,Motorola 1988,GE 1995,营业困难,支付,IRS,税务指导,4,s,6,s,D,= 1,826x,美国教导所监禁率,酒后安全,西格玛水准,-,尺度,2.,六西格玛管理的核心思想,水准,PPM,2,308,537,3,66,807,4,6,210,5,233,6,3.4,99.99966%,良好,(6,水准,),99%,良好,(3.8,水准,),每时间,20,000,件邮件丢失,每周,5,000,件做错的手术,每年,200,000,件开错的处方单,每时间,7,件邮件丢失,每周,1.7,件做错的手术,每年,68,件开错的处方单,西格玛水准与不良率,-,尺度,2.,六西格玛管理的核心思想,在顾客的观点上改变所有思考和工作的方法,开发世界,1,位制品，达成完善的品质,(,Product,),工序能力,的彻底性改善,(,Process,),全球,最高,水准的,人力培养,(,People,),是,经营哲学，,并实现的,战略和手段。,2.,六西格玛管理的核心思想,战 略,竞争上,手 段,统计及方法论,哲 学,工作的方法,6,6,概念定义,-1,6SIGMA,水准的质量,知识经营,企业竞争力,3,要素,PEOPLE,PRODUCT,PROCESS,6,活动,目的,-2,Process Innovation,确保全球第一竞争力的企业,2.,六西格玛管理的核心思想,人才培养和经营,BIG Y,Company Y,6,活,动,Flow-Down,-3,Project,化,(,选定,/,具体化,),C T Q,缺陷,(Problem),的断根,机会,(Opportunity),的发掘,Input,减少,前,10,位问题,顽固不良改善,经营资源浪费,过大使用的消除,失误,执行错误的防止,开辟新顾客, BIZ,新产品,新技术的开发,新企业文化的创造,Output,扩大,People Innovation / Process Innovation / Product Innovation,Right People,Right Process,DMAIC, DFSS,统计的技法,财务成果,测量,: FEA,Champion, MBB, BB,GB,，,YB,，,FEA,顾 客,/,市 场,经营理念,/,方 针,Right Performance,AS-IS,VOC,TO-BE,2.,六西格玛管理的核心思想,Six Sigma,推进,Roadmap,-,强烈的,CEO Leader,为基础维持连续性,全部门,Six Sigma,的指导,-,DMAIC,方法论的深入,思考设计无缺陷产品,-,DFSS,方法论的导入,运营集团,Champion,日,(,每月,),6,管理评价点检,/,强调水平展开,/,推进,Champion,课题,专职,制度履行,(,培养经营专家,),DFSS,第一产品质量,活动深化,Six Sigma,工程构筑可视化,供应商,活动加速化等,导入期,成长期,成熟期,Six Sigma,导入,-,DMAIC,方法论导入,全员,Six Sigma,Yellow,Belt,教育,Six Sigma,业绩体系制度的施行,“,不是,Y,B,就离开公司,.,不是,GB,就抛弃晋级干部,”,基础构筑,本质性推进,内实话,/,差别化,2.,六西格玛管理的核心思想,扩大,事业领域,开发,革新产品的,多元化,基准事业,一流化,经营体制,革新,组织文化,革新,革新力量,强化,Valuable,Company,事业结构战略,事业展开战略,变革的,3,大块,Process,People,Product,使企业的产品、流程、人才达到最佳,3.,六西格玛领导力,专家培养哲学,基础技能,六西格玛技能,软性技能,学员将在基础技能、六西格玛技能和软性技能之中培养协同能力,3.,六西格玛领导力,六西格玛角色的技巧,高,低,软性技巧,SOFT SKILLS,技术性技巧,TECHNICAL SKILLS,绿带 黑带 黑带大师 倡导者 高层管理人员,3.,六西格玛领导力,怎样开展培训,?,培训,DMAIC,应用,指导,评估,PROJECT,项目,候选人,培训,周期,每周期为一个月,! I month per cycle!,3.,六西格玛领导力,3.,三星,SDI,六西格玛推进体制,（日本东芝,/LG,基本相似）,三星,SDI,社长,各内部公司社长,事业部长,部门长,经营革新推进本部,六西格玛,咨询公司,变革运营会议,EQL,会议,SQE,会议,经营变革总负责人,(,质量总监,),经营变革首席专家,MBB,(SQE),经营变革专家,BB,(QE),指导,PJT,(,项目负责人,),变革专职人员,内部各公司,PJT,长,(PJL),3.,三星,SDI,六西格玛教育体制,（日本东芝,/LG,基本相似）,新员工进入公司,级别区分,Beit,别区分,YB,教育,教育时间,3,天,24Hr,一般职员,(,班长,),GB,教育,6,天,60Hr,以上,主管,/,科长,/,核心技术人员,BB,教育,5,周,300Hr,以上,处长,/,部长,/,事业部长,MBB,教育,4,周,240Hr,以上,总经理,/,副总经理,/,事业部长,Champion,教育,3,天,24Hr,1,NO.,2,3,4,5,BB,以上级别三星集团每年进行一次集团,TEST,一次补考机会,不及格降级处理,集团通报,.,3.,六西格玛领导力,核心领导力原则,六西格玛领导力原则 解释说明,整合,（,Align,）, 用卓越绩效模式（以波多里奇奖标准为依据），将顾客的需求与业务战略以及核,心业务流程相结合。, 确定战略实施目标，制定具有挑战性的具体目标和恰当的衡量标准。目的是提供,持续不断的，可衡量的、最具体的经营结果要求，以便推动经营总目标的实现。,调动,（,Mobilize,）, 向团队授权，通过高层经理人员选择的项目，利用项目管理方法和六西格玛方法,达到改进目标。, 利用项目立项表、成功准则和严格的评估等方法将团队组织起来。, 向团队提供及时的培训服务并鼓励他们将其付诸行动。,加速（,Accelerate,）, 采用学以致用（,action learning,）的方法，将系统的培训与实际的项目工作和指导,结合起来，迅速消除由于学习到实践的差距。让员工行动起来的激励性措施很容,易失去效果，但是，为了及时达到项目的目标，激励性措施是必不可少的。,控制,（,Govern,）, 对绩效计分卡模型进行控制，促进战略的实施。系统的流程审核包括对结果控制,卡（,dashboard,）的审核，以及在必要时要审核流程和项目的细节。当领导们分享,最佳实践经验 时，障碍就可以被消除。,传统的六西格玛被广泛地运用于改善产品的质量，尤其是制造业，是以降低缺陷和减少变异为核心，而新的六西格玛是一个领导力管理程序，是关于总体业务改进的方法，它解决了管理人员所面临的两难问题：一方面通过快速的业务改进项目达到短期的财务目标；另一方面还要在关键人才和和核心流程方面为未来的发展积蓄能力。,将平衡积分卡、业务流程再造、高效率团队、对核心业务流程进行持续不断的监控等工具和六西格玛改善流程整合起来。,核心推进人力的选拔,(,参与者,),Champions,（倡导者）,Master Black Belts,（黑带大师）,Black Belts,（黑带）,Green Belts,（绿带）,Yellow,Belts,（黄带）,Financial Effect Analyst (,财务效果审核员,),需要变革转换器的临界物质,3.,六西格玛领导力,黑带大师,（,MBB,）,绿带（,GB,）,黑带（,BB,）,实施黑带项目,指导,绿带项目,黄带（,YB,）,Champion,/,Sbu,-Champion,立项审批,设定目标,评审项目,提供资源,实施绿带项目,指导黄带,指导,黑带项目,培训黑带、绿带,支持项目改善,3.,六西格玛领导力,Champions,（倡导者）,champion,把,6Sigma,方法论投入到产业经营中，强化核心,工序，是达成公司经营目标课题的,Owner,树立及施行组织内,6Sigma,促进战略,Project,发屈及选定,Project Review (,树立目标,支援,管理,),BB,选拔及培养,消除推进的障碍物,作用,3.,六西格玛领导力,Master Black Belts,：（黑带大师）,作用,有关,champion,的,6Sigma,自问及,战略课题支援,6,Sigma,教育和课题顾问,6,Sigma,方法论,/,Tool,开发和使用,MBB,作为公司,Six Sigma,的负责人，对公司的了解和,6Sigma,的方法论的专门知识为基础，,主导方法论开发及教育,/,指导等,Six Sigma,活动,3.,六西格玛领导力,核心推进人力的选拔：,Black Belts,（黑带）,是,Six Sigma,课题的队长，使用,Six Sigma,方法论科学的解决问题，按期创出效果,履行,BB,课题的队长,是,6Sigma,方法论的专家，,队员的问题解决指导及支援,扩散组织内,6Sigma,，,培养,BB/GB,作用,3.,六西格玛领导力,核心推进人力的选拔：,Green Belts,（绿带）,作本质的业务，履行使用简单的,6Sigma,技法，以现场改善为中心进行,GB,课题,业务中应用,6Sigma,方法，参加履行,G,B,/,BB,课题活动,作用,3.,六西格玛领导力,全员普及教育人员：,Yellow,Belts,（黄带）,作本质的业务，履行使用简单的,6Sigma,技法，以现场改善为中心进行,Y,B,课题,生产和工作中应用,6Sigma,基础方法，参加履行,G,B,/,BB,课题活动,是生产最基层的作业者和新参加工作的员工,作用,3.,六西格玛领导力,核心推进人力的选拔：,Finance Effect Analyst,（财务效果审核员,）,作为,6,Sigma Project,成果验证专家，提高效果计算的正确度，为了提高效果计算的正确性和评价的公平性公司,/,事业,Team,别指定审核,Project,效果的专员。,BB/GB,Projece,成果的合议,及验证,作用,3.,六西格玛领导力,改进路线图,(DMAIC),DOE,回归分析法,ANOVA,方差分析,t-,检验,流程分析,分析,总则,VOC,SIPOC,CE,矩阵,定义,数据采集计划,Gage R&R,控制图表,性能分析,测量,确定解决方案,风险分析,试行,计划,改善,QC,图表,文件整理,监控,控制,不仅是一个分类的工具,在流程改善中确定每一步如何操作,可以想像当每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应,.,3.,六西格玛领导力,DMAIC,Process Map,C&E Matrix,FMEA,Multi-,Vari,分析,试验计划法,Control Plan,SPC,MSA,最佳化,Process,8 10,输入,4 8,输入,3 6,输入,10 15,输入,30+,输入变数,主要活动工具,Y = f(x),的漏斗效果,QFD,Control,管理,Define,定义,Measure,测量,区 分,Improve,改善,Analyze,分析,3.,六西格玛领导力,实施范围,领导力,流程,方法论,文化,提供定制服务、定制方法,建立企业运营计分卡,定义核心流程,选择高校项目,制作定制工具和培训资料,选择、培养、教练项目领导,建立流程管理领导团队,改进方法论：,DMAIC,设计方法论：,DFSS,精益生产,变革管理,定制工具和培训资料,提高变革管理培训,建立沟通流程,六西格玛认知课程,建立改变领导方式日程,指导领导者，清晰领导角色,协助项目评审,帮助建立领导团队,帮助选择并培养质量领导,提供并建立,6 Sigma,领导框架,3.,六西格玛领导力,第,1,阶段,评估,设计,第,2,阶段,规划,建设,第,3,阶段,培训,实施,第,4,阶段,扩展,深化,企业核心流程评估,变革管理程度评估,确立愿景与目标,确立实施规模,制定推进方案,6Sigma,导论培训,6Sigma,高管培训,项目选择,BB/GB,选择,组织结构建设,酬薪体系,奖励机制,6Sigma,项目管理机制,6Sigma,运行流程,建立,6Sigma,平衡计分卡系统,黑带培训,绿带培训,培训师受训（,TTT),倡导者培训,主黑带培训,DFSS,培训,财务审核员（,FEA),培训,管理者培训,黑带绿带项目实施,扩展,6Sigma,培训,扩展,6Sigma,项目实施范围,主黑带培训,内部化,6Sigma,形成,6Sigma,文化,供应商、销售渠道,6Sigma,推行,六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督,六西格玛推行步骤,3.,六西格玛领导力,六西格玛推行步骤,倡导者与主黑带持续的项目规划与监督,批准,定义,评审,评审,评审,改进,评审,控制,评审,分析,倡导者与主黑带持续的项目规划与监督,项目收益评估,项目选择,测量,3.,六西格玛领导力,4.,战略制定和战略展开,从日常工作性思考转变为战略性思考,-,企业发展时代的变迁,工作性思考,(,工作手段导向性,),做正确的事,如何做,(How to),的思考,?,重视方法和手段,追求效率和成果,性质相同的企业竞争,战略性思考,(,战略目的导向性,),正确的做事,是什么,(What),的思考,?,重视目的、思维和战略,探索新的需求,不同性质的企业竞争,工作性思考和战略性思考二者是同等重要不可分割的,4.,战略制定和战略展开,确保第一竞争力的优势,-,新的竞争优势是,？,小 优势地位性 大,过去的企业,（实践性思考）,价值创造能力,（成长的战略）,成本竞争的能力,（成本战略）,大,小,小,大,世界级企业,（战略性思考）,经营战略,经营变革,文化,氛围的变革,扩大价值,创造能力,光有成本竞争力,是无法在经济全,球化时代生存下,去的！,不变革企业就要衰退,？,？,？,4.,战略制定和战略展开,-,企业之路在何方,?,不变化,变化,衰退,确保竞争优势,经营战略,+,经营革新,文化氛围的变革,六西格玛提供了这一机制,不变化即意味着风险,4.,战略制定和战略展开,商务事业构造,经营革新,企业文化,氛围,文化,.,氛围,的变革,海尔六西格玛是改,变这两者的工具,需要投入 很大精力,全集团变革运动的开展,企业也需要变革,4.,战略制定和战略展开,1.,提高管理水平,*,管理的职责在于,认真履行实现目标的循环,使,PJ,/,业务的成果紧密地与完成业绩目标相结合,.,领导能力,交流,/,沟通,2.,提高项目和业务的水平,*,通过使用,DMAIC/DFSS/DMADOV,的工具,提高解决问题的能力,从而完成具体的,PJ,/,业务目标,.,这是最低限应完成的任务,.,为了实现变革,4.,战略制定和战略展开,*,在评价尺度上下工夫,*,利用,”,水平比较,”,等的方法,把握本公司与其他公司的相对位置关系,*,设立目标值要有根据,*,力求目标与现状的可视化,*,明确顾客是谁,*,把握顾客的真正要求,进行“自上而下的分解和自下而上的反卷确认”的要点,4.,战略制定和战略展开,4.,战略制定和战略展开,战略思考的基本要素,-,M E C E,Mutually,Excelusive,and,Collectvely,Exhaustive =,互相是独立的,重复没有,不漏,全体网罗着,A,B,漏有,A,B,MECE,B,重复没有,A,4.,战略制定和战略展开,重要性,原则,要选择,对,公司,战略,目标、关键成功因素,起重要作用,的关键业绩指标,，不,是,指标越多越好,具体性原则,要体现绩效目标之间的因果关系，针对关键成功因素具体阐述所衡量的关键业绩指标,可衡量原则,可定期收集,所需的准确,、,完整的数据,，定量指标可以量化计算，定性指标可以用双方都能理解的标准（阶段目标、阶段效果、时间节点等）衡量,时效性原则,确保在需要的时候能够得到所需的数据,可实现原则,绩效考核指标必须在考核对象的责任和权力范围之内,，是可以通过努力后,实现的,挑战性原则,在上阶段的绩效表现基础上具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现,目标设计,需要遵循的原则,有效的绩效指标及其目标的制订需要遵循重要性、具体性、可衡量性、挑战性、,可实现性,和,时效性,(SMART),等原则。,“,S”,specific,“,M”,measurable,“,A”,attainable,“,R”,realistic,“,T”,time based,目标设定时避讳词语,:,讨论的,推进的,努力的,强化的,改善的等等,不能量化的词语,4.,战略制定和战略展开,优点,(,Strength),弱点,(,Weakness),机会,(,Opportunity),威胁,(,Treat),SO,ST,WO,WT,SWOT,分析是一种用于检测企业运营与公司环境的工具,内部要因,外部要因,SO :,为取的机会的计划利用强点的战略,WO :,为取的机会的计划,克服弱点的战略,ST :,为回避威胁利用强点的战略,WT :,回避威胁,把弱点最小化的战略,平衡记分卡与传统的目标管理相比,更加强调,“,平衡,”,和,“,战略,”,，强调组织各职能的目标和行动都要平衡各相关的利益、平衡长期和短期的目标、平衡领先性和滞后性指标，都要置于组织总体愿景和战略的指导之下。,关键绩效指标测量系统。企业运用平衡计分卡方法进行层层分解的战略部署后，关键绩效指标就已经确定了，建立完善的关键绩效指标测量系统，有利于监测战略的部署，通过六西格玛等方法分析和改进战略绩效，对战略实施情况进行评估和控制。,完整的关键绩效测量系统应包括以下,5W1H,要素：,为什么测量（,WHY,）：是关键的指标，能够反映组织的核心竞争力。,测量什么（,WHAT,）：除了测量指标名称、指标值之外，还包括指标定义和计算公式，以避免出现歧义、争议。,如何测量（,HOW,）：即测量方法，包括数据来源（来自现场、信息系统或其他统计渠道）、获取方法（如检验、统计、抽样调查、审核评价等）以及测量规程等。,何时测量（,WHEN,）：即测量时间或频次，如按周、月、季、半年或年测量。,在何处测量（,WHERE,）：即测量点所在地点、部门或过程。,4.,战略制定和战略展开,谁测量、谁分析和改进（,WHO,）：包括负责数据测量及整合、分析和改进的责任部门或责任人。,愿景与战略,学习与成长,为实现愿景，应如何保持,我们的变革和改进能力？,目标 指标值 行动计划,财务,为取得财务成功，我们,在股东面前应如何表现？,目标 指标值 行动计划,内部过程,为满足顾客和股东，,必须做好哪些过程？,目标 指标值 行动计划,顾客,为实现愿景，我们在,顾客面前应如何表现？,目标 指标值 行动计划,平衡计分卡示意图,4.,战略制定和战略展开,平衡计分卡中的四个维度中的每一个维度指标都可以分别作为项目选择的大方向，这就保证了六西格玛项目与组织的当期目标及未来的发展相一致。需要注意的是，在确定项目具体指标时需考虑四个维度的平衡，避免一种指标的改进可能导致另外一种指标产生不良,平衡计分卡指标,参加六西格玛项目员工人数,关键过程输入,(KPIV),组织活动技巧,过程周期,六西格玛绿带、黑带培养,RTY(,流通合格率,),专题培训,DPMO,SIGMA,水平,六西格玛方法、工具应用,缺陷,学习与成长,内部业务过程,不良质量成本,(COPQ),沟通,隐藏成本,产品质量,(,过程输出,KPOV),生产成本,准时交付,单位成本,顾客满意和,CTQ,库存水平,顾客,财务,4.,战略制定和战略展开,集团,6,推进体系图,通过,6,Sigma,变革,来体现以成果为中心进行展开,全球第一竞争力,6,质保体系,创出最佳实绩,建立海尔模式,形成变革文化,DNA,建立推进组织,形成,6,领导力,黑绿带团队建立,6,认知度广泛推广,6,FEA,人员培养,完善,6,推进组织,加强中层,6,领导力,持续黑带人力经营,DFSS,方法论建立,各事业部黑带制度建立,形成变革文化,DNA,6,文化成为日常化,集团内,MBB,培养,黑绿带讲师自主培养,形成,6,组织文化,建立,6 Sigma,推行机制和战略,方向,目标,战略,课题,愿景,INFRA,1,阶段,:,导入期,2,阶段,:,推广期,3,阶段,:,成熟期,4.,战略制定和战略展开,海尔三年推进战略制定,6,SIGMA,方法论导入,0,6,年,人员经营，,6SIGMA,推广,事业部各自人员培养,(,400,名,),集团,6SIGMA,绿带公开课,(,130,名,),6SIGMA,推行机制确立,0,7,年,0,8,年,成果为中心,效,果扩大化,海尔,6SIGMA,DNA,成果体现扩大化,6SIGMA,推行机制完善,专职黑带人员培养,6SIGMA,教材,(,手册,),开发,CHAMPION/FEA,制度化,GB/BB/MBB,扩大培养,形成,6SIGMA DNA,黑,/,绿带讲师自主培养,6,文化成为日常化,6SIGMA DNA,形成,6,16.29,4.,战略制定和战略展开,海尔集团,6,推进整体战略目标（中长期）,区 别,第一阶段：导入期,(2005.6-2006.12),第二阶段：推广期,(2007.1-2008.6),第三阶段：成熟期,(2008.7,),愿 景,创出最佳实绩,建立海尔模式,革新文化成为,DNA,领导力,建立,6,组织结构,形成,6,领导力,黑带团队领导力,完善,6,组织结构,加强中层管理者领导力,6,融入企业管理和日常运营,之中,方法论,培养核心人力（,GB/BB,）,DMAIC,方法论形成,持续培养核心人力,现有人力的优化,DFSS,方法论,每个部门均有,BB,培养,MBB,及内部讲师,完成资助培训能力和辅导能力,DFSS,核心设计,流 程,构组,6,营运体系,形成,6,核心团队（,Core,Team,）,带级制度体系化,根据管理实践完善,6,营运体系,将,6,营运体系,成为企业管,理要素,文 化,6,认知广泛化,6,企业标识,CI,体系建立,6,文化与海尔文化融合,6,成为通用的语言,6,成为做事的方式、方法,形成,6,组织文化,项 目,结合企业战略，寻找“地上的苹果”切入,(,前,10,位问题切入,),树立标杆项目,从集团战略导入,6,项目,倡导者项目,供应商、商流、售后服务、,开发部等渠道,6,推行,集团,整体,现况,6,推广期,4.,战略制定和战略展开,4.,战略制定和战略展开,2006,年,6Sigma,推进组织,2007,年,6Sigma,推进组织,集团,6,推进委员会,6,培训认证,中心 （海尔大学,/,质保公司）,6,推进部,（质保公司）,事业部,6,推进,TEAM,（各产品事业部 事业部长,+,质改处）,注,: 1)2007,年要求各产品本部质量部成立推进办,要求专人,(,不得兼职,),和质保公司一起负责本部各事业部,6SIGMA,推进工作,.,各工业园成立推进办公室，推进负责人可以兼职负责,2),各产品部,(,包括电器本部下属事业部,),必须成立,6,推进办公室,由专门人力负责,不得兼职,.,3),各产品部,/,本部,/BU,集团,6,推进,TEAM,根据事业部,/,本部实际情况完善,6,推行机制,保障,6,推进工作顺利进行,.,6,培训认证中心 海尔大学,/ TCE&Q,集团,6,推进,（,TCE&Q,）,各工,业园,6,推进,办公室,事业部,6,推进,TEAM,集团,6,推进委员会,BU/,本部,质量部,6,推进,办公室,4.,战略制定和战略展开,4.,战略制定和战略展开,六西格玛项目管理,PROCESS,项目选择,项目承认,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Finish,VOC/VOB,Champion,选择项目,注册表制作,FEA,审核,部门长审核,Champion,批准,登录系统,FEA,审核,FBB,审核,Champion,审核,登录系统,FBB,审核,登录系统,FBB,审核,登录系统,FBB,审核,FEA,确认,商检经理,确认,系统登录,FEA,审核,Champion,批准,项目发布,维持管理,1,年,月别点检,结束,FBB,审核,4.,战略制定和战略展开,数值,Data,?,项目,方法 决定,项目,确定,/,登录,Big Y,导出,Control,Define,Measure,Analyze,检讨,(Check List),检讨,(Check List),检讨,(Check List),检讨,(Check List),Step4 : Ys,确认,项目,CTQ,导出,Ys,确认,潜在,X,导出,优先 顺序化,Step6 :,潜在,X,发掘,Step5 :,现水准 掌握,MSA,对象,?,MSA,实施,Baseline,Performance,掌握,目标 设定,管理项目 导出,Step13 :,管理计划 建立,Step12 :,结果 验证,Data,信赖性 检讨,Stable?,对应,措施,管理计划树立,管理 实行,Step14 :,管理计划实行,效果掌握,No,Step15 :,文件化,/,共享,文件化,移管,/,共享,Ys,Data,收集计划,问题,/,目标记述,项目,范围设定,项目,效果掌握,项目,TEAM,构成,潜在 项目 发掘,潜在 项目 选定,Step2 :,项目,定义,项目,实行计划书,作成,管理,SYSTEM,登录,Step3 :,项目,承认,Step1 :,项目,选定,Ys,成果基准设定,Yes,No,检讨,(Check List),Step7 : Data,收集,必要,Data,掌握,重要因素 确认,Vital Few Xs,选定,Step8 : Data,分析,定量,分析,Yes,定性,分析,收集 及 事后管理,Step9 : Vital Few Xs,选定,Step 10 :,改善 战略 建立,Improve,X,特性,对策 创导,实验 计划,控制因素,对策因素,对策 评价,实验实施,/,分析,最佳 对策 选定,最佳 条件 导出,X,特性 掌握,改善案 建立,Step11 : Vital Few Xs,最佳化,管理战略树立,收集计划树立,收集计划 检讨,Xs,水准 决定,项目,承认,No,Monitoring,Pilot,4.,战略制定和战略展开,周密的策划,企业核心流程,现状调研,核心流程问题及能力评估,流程管理水平及人员素质,产品及服务水平问题确认,变革准备程度评估,六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督,1.,评估与设计,确,定,实施,范围和,规模,确立,实施的,愿景与目标,制定,整体,推进方案,确定阶段性计划和目标,6,Sigma,高管导论培训,4.,战略制定和战略展开,项目选择(,黑绿带项目,),人员,选择,(,黑带,/,绿带,),专门,组织结构建设,6,Sigma,项目管理机制,6,Sigma,管理,运行流程,六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督,2.,规划与建设,交流平台建设,(,网站等,),企业宣传与沟通计划,奖励,政策制定,人力资源政策,建立,考核和评价,系统,4.,战略制定和战略展开,黑带绿带项目实施,黑带绿带项目,辅导,财务审核员,FEA,培训,项目审核与评价,项目奖励与庆祝,六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督,倡导者培训(2,天,),管理者培训(3,天,),黑带培训(4*5,天,),绿带培训(2*5,天,),成员认知培训,(1,天,),3.,培训与实施,4.,战略制定和战略展开,内部化 6,Sigma,管理内部化,培训内部化,认证内部化,形成6,Sigma,文化,所有业务,6,Sigma,化,创出优秀新产品,六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督,4.,扩展与深化,扩展6,Sigma,培训,DFSS-DMADV,培训(5,天,),DFSS-DIDOV,培训,(10,天,),培训师受训,TTT(5,天,),主黑带培训(10,天,),扩展项目实施范围,供应商,、,销售渠道,4.,战略制定和战略展开,中国企业推行六西格玛的警惕,实施六西格玛的八大障碍,1, 缺少激励机制,2,评审与授权不足,3, 只有推动与没有拉动,4, 缺乏财务支持和科学的财务评估,5, 形式主义或者仅仅使用六西格玛的一些工具,6, 来自部门间的壁垒或人为抵触,7, 只关注节流，忽略开源,8, 缺乏必要的投资意识和科学的外脑选择,