专家讲座六西格玛管理在企业应用

,43,/,44,六西格玛管理在企业应用,张德华,(,六西格玛资深黑带,/MBB/,高工,),中国质量协会理事,全国六西格玛管理推进工作委员会 专家委员,全国现场管理星级评价推进委员会 评审专家,全国质量经理认证委员会 学术委员,青岛市质量管理协会 学术部部长,首届国家质量技术突出贡献奖（个人奖），全国六西格玛管理推进十周年突出贡献奖获得者，发表数十篇论文，获得全国质量技术奖二等奖,2,次，三等奖,4,次；,【,现场管理准则,】,国家标准主要起草人，,【,质量文化建设,】,国家标准主要起草人，参与多项行业和国家级课题研究。,186 5321 1239,专家介绍,1.,六西格玛的发展,2.DMAIC,方法论应用,3.,精益六西格玛应用,4.,DFSS,方法的应用,5.,结束语,大纲,六西格玛的起源,摩托罗拉,专注于制造流程,各,公司,各公司特有的六西格玛,3,M / Samsung,创造新产品价值的流程,延伸至与制造相关流程,联合信号,GE ,通用电气,扩展至服务流程,应用于产品的设计流程,1980s,1990s,2000s,Defect,Cost,Value,全方位管理哲学,80,年代,90,年代,2000,年代,后半年,1,时代,Six Sigma,2,时代,Six Sigma,3,时代,Six Sigma,时 期,MOTOROLA,GE,全世界,扩散,主导公司,C S I,DMAIC,DFSS,ICRA,方法论,品质,缺陷,费用,价值,焦点,顾客满足,目标,Attenuation,Realization,Configuration,Innovation,Attenuation,衰减,Realization,实现,Configuration,树立,Innovation,革新,发明新的或导入新的行为或流程,为达成目标的详细计划,的树立及方案的准备,实现目标或希望的,规模,力量,强度衰减,ICRA,方法论概要,商业价值,费用,&,品质,六西格玛的起源,六西格玛源自于,80,年代的美国，从,90,年代开始传播到日、韩、中等东方文化圈,事业经营,风险经营,企业总体的改进,经营的改进,问题解决手法,课题解决手法,EAME,：欧洲、 非洲、 中东,A.O,：亚洲、大洋洲,美 国,应用范围,国外形势,50,强中的,27,家,道琼斯,30,强中的,22,家企业推动,六西格玛,(2005.2,月 财富,),世界,15,大银行的,50%,导入六西格玛,韩国形势,96,年至今,韩国,100,强中,90,家以上的企业推动六西格玛,韩国,10,家大型企业都在推动六西格玛,(,三星、现代汽车、,SK,、,LG,、乐天、浦项、,GS,、现代重工业、,KT,、锦湖,),2000,年初开始公共机构、政府机构争先导入,中国形势,2001,年，联想开始推动六西格玛,从,2003,年开始中国质量协会举办全国六西格玛大会,500,余家企业推进六西格玛,(2007,中质协六西格玛资料,),发展形势,I,S,O,TC69,主持国,=,法国,统计方法的应用,TC176,品质经营和保证,TC207,环境经营,ISO9000,ISO14000,SC1,：主持国,=,美国,用语和记号,SC7,：主持国,=,中国、联合主席国,=,美国,秘书国,=,中国、联合秘书国,=,英国,六西格玛统计和关联技术（,2008.5,月）,SC4,：主持国,=,美国,统计性工具管理,SC5,：主持国,=,英国,判断是否合格、抽样检查,SC6,：主持国,=,日本,测量方法和测量结果,SC8,：主持国,=,日本,田口方法,WG1,：实验计划法,F. Boulanger(,法国,),WG2,：工序计量和测量能力,W. Ding(,中国,),WG3,：六西格玛方法,C. Harris(,英国,),ISO/NP 13053-2,Part 1:1,段：,DMAIC,方法,C. Harris(,英国,),Part 2:2,段：工具和技术,C. Harris(,英国,),TC=Technical Committee:,技术委员会,SC=Sub Committee:,标准委员会,六西格玛的起源,六西格玛是什么,Business Strategy,经营战略,通过品质向上达到顾客满足,Statistical Measurement,统计性尺度,现水准和方向认识,Philosophy,哲学,思考方式,/,做事方式的转换,六西格玛,(6sigma),spec,1/2,+6,s,-6,s,-3,s,+3,s,尺度,:,系统地说,100,万个产品中有,3.4,个不良,工具,(,方法,):,是减少流程的波动,减少或消除不良,提高品质的工具,战略,:,是追求卓越产品,/,服务公司的经营战略,哲学,:,是一种新的工作或思考方式,重视品质的组织文化,Tools and Method,工具和方法,各种统计工具及方法论,地上的果实,逻辑及直觉,低处的果实,PDCA,七个基本工具,大量的果实,DMAIC,5,最甜的果实,DFSS,3,过程改进,过程设计,过程管理,六西格玛解决什么问题,六西格玛解决问题的策略,公司级,KPI,目标展开,生产力,提升,营收,增长,劣质成本,减少,效率提高,浪费减少,增加收入,机会,顾客价值,提升,4M,效率提高,生产性提高,纳期、库存缩减,瓶颈、均衡生产改善,市场机会识别,客户服务质量,客户增值,设计质量,/,周期,/,成本,DMAIC,TPM,LEAN,产品快速上市,DFSS-Products,DFSS-Innovation,DFSS-commercial,中心值问题,散布问题,混合型问题,设备维修,国外哪些企业在推行六西格玛,财富,50,强中的,27,家、道琼斯,30,强中的,22,家企业在推动六西格玛,(2005.2,月 财富,),，世界,15,大银行的,50%,导入六西格玛,1987,19881995,1997,19992005,Allied Signal,?,And more on the way,从,2000,年开始，导入的企业不断增加；,2003,年成立六西格玛管理工作推进委员会主导六西格玛的推进,1.,全面推动型,外资企业总部推动后中国分公司推动,例：,Motolola,、,GE,、,Kodak,等,2.,顾客推动型,作为外国企业的供应商，按照顾客、,合作伙伴的要求，推动六西格玛,3.,咨询公司支援型,国内外的咨询公司提供咨询,4.,自主独立型,靠企业自身力量，推动、推广六西格玛,中国企业六西格玛推进方式,被调查企业：,69,家,企业类型分布,中国企业六西格玛推进分布,六西格玛导入时期,(,被调查企业,69,家,),中国企业从,2000,年开始导入，,2003,年,导入企业集急剧增加,六西格玛导入企业分析,六西格玛,导入企业,外商独资,国有企业,中外合资,民营、,私营企业,全国六西格玛管理推进工作委员会,主任,CAQ,副会长,管理,CAQ,技术部长,构成,=,工作委员会：企业代表,&,专家委员,=,专家委员会：专家委员,(,聘任制、,任期,2,年，,51,名,),-,来自企业的专家（占,1/3,）,-,来自大专院校的专家（占,1/3,）,-,六西格玛咨询公司的专家（占,1/3,）,活动,-,中国六西格玛的普及、推进活动,-,全国六西格玛大会推进,(,每年,1,次,),-,全国黑绿带国家考试对应,(,每年,1,次,),-,六西格玛经验交流、相关书籍的出版,国内主要六西格玛推进企业,航空、运输,中航工业集团、哈飞、海南航空、上海航空、,深圳航空,家电、电子,TCL,、格力、上海日立、美的、夏新、彩虹、,澳柯玛、格兰仕海尔、东菱凯琴、联想、中兴、,华为、南泰电子、金宝电子、华映光电、华腾,电子、维升电子、佛山通宝,钢铁、汽车,宝钢、太钢、济钢、武钢、韶钢、涟钢、江陵,汽车、上汽长安福特、华晨金杯、比亚迪,烟草行业,厦门烟草、上海烟厂、青岛卷烟厂、北京卷烟厂、,成都卷烟厂,企业,金东纸业、中石化、盐田国际集装箱码头、中远,山东省、青岛市政府,发布文件,2010,年,11,月,16,日，山东省人民政府办,公厅转发省经济和信息化委关于在全省,企业中大力推广应用六西格玛管理的意,见的通知。,2011,年,1,月,12,日，青岛市政,府办公厅转发了此通知，通知指出：,支持实施六西格玛管理的企业“走出去,、请进来”，通过引智、境内外研修,等方式，培训一大批六西格玛黑绿带,队伍，形成一批省市国家级创新成果。,国内哪些企业在推行六西格玛,国内外六西格玛推行成果,联合信号于90年代初开始六西格玛的培训和应用，到1999年给联合信号带来了每年超过6亿美元的节省；自从推行六西格玛以来，公司的市场价值以每年27%的速度迅速增长。,联合信号的成功与回报,国内外六西格玛推行成果,GE,公司实施六西格玛的收益,$6,$5,$4.5,$3.8,$2,$25,$12,$7,$1.7,成本,收益,1996,成本,收益,1997,成本,收益,1998,成本,收益,1999,成本,收益,2000,生产率提高,客户满意,$,2500,$30,$5,$25,成本包括项目改进投入和,六西格玛导入成本,(,第,1,、,2,年,),单位: 亿,韩国三星公司的成功,国内外六西格玛推行成果,运营角度,谋求公司整体的变化,:,对取得和持续革新的结果，对整体组织产生的根本变化进行大规模整合,-,Process,文化，顾客,经营角度,在一系列商业活动,Process,当中减少散布，创新,Process,改善当中所利用到的工具和方法论。,是技法,!,是经营,!,散布是我们需要消灭的敌人,!,所有业务,Process,当中减少散布,!,Sigma,古希腊字母,统计上标准偏差,测量散布大小的尺寸,“”,经营活动,管理,Process,的活动,经营品质活动,提高,Process,Level,的活动,6,Sigma,活动,为把,Process,Level,提升为,6,Sigma,水准所进行的活动,经营活动,Process,的延续,Input,Output,Y = f(x),Process,六西格玛两个方面,顾客中心,工序中心,科学的问题解决方法,专家人力培养,课题活动,六西格玛,的目标是提高收益性,六西格玛特征,六西格玛特征,顾客中心,识别顾客重视的,CTQ(Critical To Quality:,关键品质特性,),并履行改善的课题,为了获得成果,X,和,Y,当中焦点对到哪里,?,Process,中心,Y,从属性,结果,(,产物,),效果,症状,观察,(,纪录,),x,1,. . .,x,N,独立性,输入,-,Process,原因,问题,管理,F(x),Y=,发现重要,Xs,并管理,六西格玛特征,科学的解决问题方案,根据,客观事实,的判定,运用,运用,科学的,分析方法,DMAIC,运用,统计的方法,解决,实质性问题,的解决方案,Goal: Y = f ( x ),实质性问题,统计性问题,统计性解法,实质性解法,六西格玛特征,专业人力,(,Belt),培养,经营层和专业人力主导的,Top-Down,式推进,BB,Project,指导,/,承认,BB,Champion,MBB,推进室,FEA,GB,Project,成果管理,财务成果,合议,/,验证,BB/GB,Project,选定,战略树立及目标管理,战略树立,制度企划,/,运营,GB,Project,进行,BB Project,进行,GB Project,指导,/,承认,评价,/,发奖及,Audit,方法论开发及教育,Champion,助力者,六西格玛特征,课题活动,规定特定期间，特征目标推进的,Project,区分一般课题和,Six Sigma Project,通过,Project,管理系统,(,6,Sigma,系统,),登录管理,六西格玛特征,管理者的参与和支援,(,The “right” support= Leadership commitment),+,选定正确的课题,(,The “right” project),+,选拔核心的推进的人力,(,The “right” people),+,正确的方法和工具,(,The “right” roadmap & tool),=,正确的结果,六西格玛成功要素,六西格玛特征,1.,六西格玛的发展,2.DMAIC,方法论应用,3.,精益六西格玛应用,4.,DFSS,方法的应用,5.,结束语,大纲,Define,定义,我们要解决的问题是什么？,Measure,测量,问题的现状如何？,Analyze,分析,引起问题发生的原因是什么？,Improve,改进,有什么方法可以消除这些原因？,Control,控制,如何保持所取得的成果？,什么是,DMAIC,实际问题转换为统计性解决的,Key!,PROCESS/SYSTEM,Practical Problem,（实际的问题）,Statistical Problem,（统计的问题）,Statistical Solution,（统计的解决方案）,Practical Solution,（实际的解决方案）,1,：,DEFINE,（定义）,2,：,MEASURE,（测量）,3,：,ANALYZE,（分析）,4,：,IMPROVE,（改善）,5,：,CONTROL,（控制）,DMAIC-,流程与业务改善方法论,什么是,DMAIC,改进路线图,(DMAIC),DOE,回归分析法,ANOVA,方差分析,t-,检验,流程分析,分析,总则,VOC,SIPOC,CE,矩阵,定义,数据采集计划,Gage R&R,控制图表,性能分析,测量,确定解决方案,风险分析,试行,计划,改善,QC,图表,文件整理,监控,控制,不仅是一个分类的工具,在流程改善中确定每一步如何操作,可以想像当每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应,.,什么是,DMAIC,DMAIC,方法论与管理系统的融合,DMAIC,方法论与工具的融合,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,3,0,0,2,0,0,1,0,0,0,1,0,0,8,0,6,0,4,0,2,0,0,B A D C E F,r=.7,Cause B,Effect,B,A,r=.5,Cause A,Effect,Defects,Sigma,2 4 6,Process Baseline,Defects,Sigma,2 4 6,Process Entitlement,Process Redesign,S I Process O C,Friendly,Response,Speed,CTQ,Voice of the Customer,Choice 3,Choice 2,Choice 1,Solutions,Decision Matrix Criteria,Implementation,Activities,Project Charter,Reduce cycle time and variability of Check-In.,Rude Person,No Report,Poor Credit,Missing Data,Service Delay Check Sheet,Y,X Factor,X Factor,X Factor,Process Analysis,Step,RPN,Potential Problem Analysis,Deployment,Map,Monitor,Response,六西格玛的培训及项目进行中,大量的分析及改善工具在每个阶段中发挥着作用,1.,六西格玛的发展,2.DMAIC,方法论应用,3.,精益六西格玛应用,4.,DFSS,方法的应用,5.,结束语,大纲,精益是关于消除浪费，永无止境地追求消除浪费,精益基于丰田生产系统,精益是指导组织行为的一系列的原则,精益源于美国,泰勒的时间观测,&,动作分析,(1900s),福特生产系统的建立,(1913),精益首次在日本实践,引进戴明管理系统,(1950s),丰田生产系统,(1973),精益思想在世界范围传播,在美国世界级精益实践者不断发展,(1990s),越来越多的企业将精益整合到企业战略,精益是什么,平准化,每日产量和品种均衡化,使生产排程平顺,标准作业,持续改善,自働化,品质内置,防呆,安灯系统,5,个为什么,人与机器的和谐,创造性的提案系统,5S,3P,TPM,SMED,目视管理,看板,卓越运营,最佳的成本、质量、交货期,得到授权的员工,关注客户的文化,TPS,及时制,节拍时间,单件流,下游拉动,精益生产基于丰田生产方式,Six Sigma,的,正确性：,Lean,的速度,Lean,Six Sigma,是把两个互补性的改善方法论进行统合，形成一种企业管理创新和业务流程持续改进的模式和方法体系,Six,Sigma,的核心是减少流程的变异,Lean,是减少浪费,Six Sigma,Lean,精益和六西格玛的融合,1+12,六西格玛改善,降低散布,流程散布太大,太多的返工与重复,质量低下,流程不受控,无法解释的流程漂移,检验效果差,无法按时交付,客户纳期过长,产能问题,停线时间过长,内部纳期过长,更换周期时间过长,存货过高,经常性的瓶颈,流程有不增值工序,精益改善,提高流动速度,需要精益与六西格玛结合解决的问题,六西格玛项目,精益六西格玛项目,精益项目,精益和六西格玛驱动流程更快更准,精益和六西格玛驱动流程更快更准,Lean Six Sigma,方法论及工具的结合,测量,Measure,分析,Analyze,改进,Improve,控制,Control,问题,/,目标陈述,柏拉图,SIPOC,图,流程图,KANO,分析,水平比较,提案制度,关系矩阵,因果分析,散点图,趋势图,直方图,箱线图,检查表,柏拉图,测量系统分析,过程能力分析,价值流图,TPM,鱼骨图,因果矩阵,方差分析,多变异分析,假设检验,失效模式与效应分析,回归,相关性分析,散点图,作业增值性分析,价值工程,实验设计（,DOE,）,头脑风暴法,亲和图,随机文字,多轮投票,取消、合并、重排、简化,力场分析,KANBAN,SMED,控制图,控制计划,过程能力分析,防错设计,5S,定义,Define,注,:,蓝色表示为,Lean,工具,黑色表示为,Six Sigma,工具,1.,六西格玛的发展,2.DMAIC,方法论应用,3.,精益六西格玛应用,4.,DFSS,方法的应用,5.,结束语,大纲,?,经验性的方法,/,基础性的质量改善工具,(QC7,工具,),靠现有的改进方法，很难实现,3,西格玛,以上的质量水平,PROCESS,CHARACTERI-,ZATION,PROCESS,OPTIMI-,ZATION,+,DMAIC,根据摩托罗拉的研究，光靠,DMAIC,，最多只能实现,5.7 5.8,西格玛,水平,(,理想条件,),DFSS (DMADV),Sigma Level,2,3,4,5,6,DFSS,是什么,六西格玛设计必要时,DFSS,是根植于产品开发流程的一系列工具、方法和最佳实践：,有效地帮助您解决开发过程中的问题,使项目以最快的速度，最优的成本以及最合适的质量交付,使您的团队聚焦于产品和流程的关键质量参数,帮助您正确地捕获客户的需求并有效地实现,客户需求,核心竞争力,市场趋势,战略计划,价值主张,概念,计划,开发,验证,可行性审批,商业计划审批,推荐项目,设计评审,小批量生产？,交付,批量生产？,DFSS,是什么,选择,定义,新流程,测量,分析,控制,重新设计,设计,验证,改善,Yes,No,Yes,No,业务系统或过程,识别,优化,DIDOV,课题数据源,(KMS),SixSigmaProject,Fan-In(Re-Use/Modify),Yes,课题评估,Others,转换,No,Yes,Fan-Out,DMADV,六,西格玛,设计（,DFSS,）项目及体系路径图,2013,年中国质量协会试点开展,DFSS,课程和人员培养，培养,2,期,，,8,家企业参与,110,人左右，全面试点推进,DFSS,体系。,DFSS,是什么,DEFINE,MEASURE,ANALYZE,IMPROVE,CONTROL,DEFINE,MEASURE,ANALYZE,DESIGN,VERIFY,IDENTIFY,DESIGN,OPTIMIZE,SELECT,实际问题,统计问题,统计问题,统计解答,统计解答,实际解答,DMAIC GAP=|Target-Baseline|,DFSS GAP=|Target-Estimation|,DFSS,是什么,DFSS,节点,(,Tollgate),评审,-,SDIDOV,VS,SDMADV,区分,DFSS,是什么,1.,六西格玛的发展,2.DMAIC,方法论实践应用,3.,精益六西格玛实践应用,4.,DFSS,方法的实践应用,5.,结束语,大纲,重新定义/定位,采纳最佳实践,什么也不做,回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路。,兴旺,生存,失败,领先,持平,衰落,重新定义/定位,兴旺,重新定义/定位,兴旺,当今企业面临的挑战,Olympic Aspiration,KPI,KPI,Six Sigma,Breakthrough Improvement,KPI,Process Improvement,SOP,SOP,Continuous Improvement,(,突破性改善,),(,突破性改善,),(,持续改善,),Six Sigma,触发突破性改善的行动,有别于”持续改善”概念,应对挑战的突破之道,管理层,（经理，主管,),执行层,（领班,工程师,),操作层,（领班,工程师,),领导层,（总经理，副总经理,),持续改善活动,人才梯队,六西格玛层级,倡导者项目,黑带项目,倡导者,绿带项目,QCC,活动,提案改善活动,黑带,绿带,黄带,项目管理制度,创新激励制度,实现全员应对挑战,谢谢您的耐心聆听,