中国电信--组织管理能力培训

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level,*,组织管理能力,张耀升先生简介,北京大学、清华大学,CIMS,中心客座教授,香港光华管理学院高级培训师,咨询师,职业经理管理咨询中心副主任,接受过多家媒体专访并报道,全国电视栏目,主讲,著名培训师,出版专著,企业干部全面整体解决方案,人才战略专家,多家品牌公司发展咨询顾问,全国,50,座以上城市为政府及企业讲座,培训,2,企业生命周期的管理,3,成长管理的本质是理念与知识的管理,产品经营,人才经营,资本经营,在不同的成长阶段需要不同的知识与技能,阶段,阶段,阶段,4,管理的五项基本职能,计划,组织,人事,领导,控制,确定目标制定战略细化目标逐步实施,决定需要做什么，怎么做，由谁去做,获得人力资源，激励员工，控制绩效，开发员工潜能,指导和激励所有参与者以及解决冲突,对活动进行控制以确保其按计划完成,5,计划职能,计划是管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程。,计划可以给出方向，减小变化的冲击，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制。,6,计划位于各管理职能首位,组织,人事,计划目标和如何实现目标,需要什么样的组织结构,需要什么样的员工，哪些部门需要员工,计划,如何最有效的领导和指导员工,提供控制标准,领导,控制,进一步解决,这使我们知道,员工的特点影响我们采用何种领导方式,为了确保计划取得成功,7,组织职能,确定目标后，为了保证组织目标顺利的实现，必须将实现目标所必须完成的工作进行合理的分配，并将各类任务交由合适的人选来完成，人们在完成各种任务时，相互之间如何协调，这些都是组织必须统筹解决的问题。,8,组织结构设计的原则,任务目标原则,分工与协作原则,命令统一原则,管理幅度原则,责权利对等原则,集权与分权相结合的原则,9,人事职能,人事职能包括获得人力资源，并把人力整合到组织中，保持和激励员工对组织的忠诚和积极性，控制绩效，开发员工潜能。,10,人力资源管理过程,人力资源规划,招聘,甄选,确定和选聘有能力的员工,解聘,定向,培训,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,11,领导职能,领导是一种影响力，是指挥或带领、引导或鼓励追随者为实现目标而努力的过程,领导的作用,指挥作用,协调作用,激励作用,12,控制职能,控制是监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。,控制过程,衡量实际绩效,将实际绩效与标准进行比较,采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准,13,企业绩效管理,绩效改进,绩效沟通,绩效确立,绩效监督,绩效考核,绩效管理,14,控制类型,输入,过程,输出,前馈控制,预计问题,现场控制,当问题发生时,对其进行纠正,反馈控制,问题发生后,加以纠正,15,影楼业管理的特点,1.,2.,3.,16,团队有科学合理的目标吗,?,我们的团队应制定一个怎样的愿景目标，确定怎样的绩效标准？怎样才能达到我们的目标？,17,团队目标在团队建设中的作用,给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果,使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间,能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率,能预先看到结果，稳定心情，从,而产生持续的信心、热情与动力,18,目标与业务单元战略,1. 本业务单元发展宏图及三年战略目标,2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估,2.1 今后三年内国内、外宏观经济环境发展 变化趋势,2.2 今后三内年行业的发展展望,2.2.1 行业发展趋势,2.2.2 主要法规及经营环境变化,2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响,2.3.1 创造的主要机会2,2.3.2 造成的主要威胁,3. 本业务单元现状分析,3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势,3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点,4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者),4.1 竞争对手近几年业绩分析(和本集团比较),4.2 竞争对手在之后五年可能采用的战略举措,4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁,5. 本业务单元三年战略(方案),5.1 本业务单元今后三年将在哪些市场竞争,5.1.1 主要地理市场分析,5.1.2 产品定位,5.1.3 业务模型,5.,2,如何竞争：主要竞争手段,5.3 主要战略举措,5.3.1 市场扩张,5.3.2 新客户、渠道的建立,6. 业务单元三年经营及财务目标预测,6.1 主要增长点预测,6.2 总销售额,6.3 市场份额,6.4 投资资本回报(,ROIC),7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测,7.1 资本投资,7.2 人才,8. 和前一年战略规划的差异及总结,主要内容,19,要制定有效合理的目标,目标制定的,SMART,原则,具体明确的,(Specific),可衡量的,(Measurable),可达成的,(Achievable),现实的,(Relevance),有时间性的,(Timeliness),20,团队目标分解,目标分解的原则,小目标是大目标的条件,大目标是小目标的结果,小目标的实现之和，一定是大目标的实现,大目标,小目标,更小目标,即时目标,剥洋葱法,21,战略目标,22,平衡式的目标,23,长期股东价值,生产率战略,营收成长战略,改善成本结构,提高资产利用率,提高收入机会,提高客户价值,财务层面,客户层面,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,客户价值主张,形象,关系,产品,/,服务特征,内部流程,学习成长,训练有素且士气高昂的工作团队,人力资本,信息资本,组织资本,运营流程,客户管理流程,创新流程,法规和社会流程,供应,生产,营销,风险管理,选择,获得,保持,增长,机会识别,R & D,组合,设计,/,开发,上市,环境,安全和健康,就业机会,社区,系统成长,24,传统的目标设定过程,最高管理当局的目标,事业部经理的目标,部门管理者的目标,雇员个人的目标,我们需要,改进公司的绩效,我希望看到我们,事业部利润的显著增长,增加利润，不管用什么方法,不必担心质量，只管快干,25,目标管理的层级结构,组织的整体目标,事业部目标,部门目标,个人目标,26,什么是授权,?,授权就是分配工作给团队的每一个成员。,高效授权是正确选择工作授权方式和授权人的一,种能力。,27,高效授权的益处,扩展你的时间,将工作分配给最适合的个人和团队,有效利用拥有你所不具备的知识的专家,帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平,提高你的团队管理作用，改善领导才能,28,职务说明体系,1.,2.,3.,29,团队冲突是不可避免的,团队冲突的类型,利益冲突,性格冲突,情感冲突,工作冲突,资源冲突,30,解决冲突的5个步骤,1.,勇于承担责任,2.,开诚布公讨论,3.,寻求解决方案,4.,达成一致意见,5.,后续协调完善,31,组织团队沟通,1,、开放的沟通氛围,2,、良好的沟通态度,3,、多种沟通平台,4,、便捷的沟通工具,5,、具备沟通技能,32,人体,什么是核心流程,公司,组织架构,骨架构,管理流程,连接所有骨使整,个人体结构协调工作的神经,系统,战略规划,预算,人力资源规划,核心流程,在一定骨之间发,挥重要功能的肌肉,产品开发,产生订单,订单履行,支持功能,核心流程的特点,一系列向客户递交价值的,“自始至终”的决策信息,材料资金流和活动,贯穿各职能部门,决定公司的战略性竞争优势,33,业务流程再造重新设计工作流程及所有影响业绩的驱动因素,服务,收款,装运,生,产品,订单,合同,技能,结构,衡量标准,角色,公司标准,系统,34,业务流程再造旨在通过缩短流程时间、提高质量和降低成本,大幅度地改进业绩,通过从根本上改进,竞争实力新的业,务流程会带来更高,的销售收入创造,更多的价值,时间如，,订贷到送货时间,供应到货时间,上市供应时间,质量如，,重复工作,客户回报,服务质量,成本如，,人事,资本和非产品的相关材料成本,保修成本,35,团队绩效,工作群体,潜在的团队,真正的团队,表现出色的团队,伪团队,工作表现,团队的建设与发展是有一定阶段、规律和方法的,!,36,团队建设具有一定的规律,一般经过以下的五个阶段,第一阶段,：,团队的形成阶段,第二阶段,：,团队的磨合阶段,第三阶段,：,团队正常运作阶段,第四阶段,：,团队高效运作阶段,第五阶段,：,团队创新阶段,37,外部支持,一致的承诺,开放的,沟通,相关的技能,相互的,信任,有效的结构,分享成果,恰当的,领导,清晰的,目标,良好的文化,影楼企业如何,建立,一支高效的团队,?,38,建立和维护一个高效的团队是一个困难,而有意义的旅程,确立团队要求,核心组,招集关键的人,团队发现,定义目标和范围,识别技能,团队发布,团队形成,团队终止,庆贺成功,重新指派团队成员,回顾和学习,对照目标衡量成就,角色分类,改进流程,及时培训,评估团队,行动计划,业绩评价,演练冲突管理,确定团队运作指南,确定方向,决定责任制还是自制的团队,定义角色和职责,团队训练,监控进度与目标的对比情况,39,高效能团队是需要经营与管理的,!,团队管理就是管理者把沙变成混凝土的组织过程，管理的结果是同样的资源产生不同冲击力与效率。就像,:,一：沙土与混凝土,二,：,信任与水,三：领导者,-,搅拌工,四：沟通与搅拌,40,企业文化的构成与内涵,物质文化,制度文化,精神文化,企业精神文化层的构成包括：企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等,制度文化包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念：包括人力资源理念、营销理念、生产理念等,企业物质文化的构成包括：厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络等,企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化教育的核心；制度层约束和规范精神层和物质层的建设；而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体；三者互相作用，共同形成企业文化的全部内容,41,理念层文化,42,团队协作与学习型组织,【山雀与知更鸟】 团队协作与学习型组织,20世纪初，英国的乡村有一套牛奶配送系统，将牛奶送到顾客门口。由于牛奶瓶没有盖子，山雀与知更鸟常常毫不费力，便在顾客开门收取牛奶前，先一步享用。,后来，随着厂商加装了铝制瓶盖，山雀与知更鸟便不再拥有这“免费早餐”。但到了50年代初期，当地的所有山雀（约100万只）居然都学会了刺穿铝制瓶盖，重开“免费早餐”大门。反观知更鸟，却只有少数学会，始终没有扩散到其余大多数。,很明显，山雀经历了组织学习的过程，藉由个体的创新技能，传送给群体成员，成功增加了族群对环境的适应力。但问题是，为什么山雀可以，而知更鸟却不能呢？,43,团队协作与学习型组织,【山雀与知更鸟】 团队协作与学习型组织,生物学家发现，山雀在年幼时期，就已习惯和同类和平相处，甚至编队飞行。而知更鸟则是排他性较强的鸟类，势力范围内是不允许其他雄鸟进入，同类之间基本上是以敌对的方式沟通。,因此，虽然两者同属鸟类，但和谐相处的山雀，比起互相敌视的知更鸟，更能学习互助，进化程度更高。,由此可见，在一个群体之内，如果内部竞争太激烈，成员之间互相争位敌视，是难以发展成一个学习型组织。要成为学习型组织，先决条件是必须有和谐的内部气氛，组织内的成员才能互相分享知识。,44,团队凝聚力,凝聚力是衡量团队成员为实现目标而相互影响的程度。团队凝聚力的大小反映了团队成员相互作用力的大小。,凝聚力是一个复杂的变量，影响它的因素很多，既包括团队成员本身的心理、行为，又包外界对的影响。,企业成员的需要（马斯洛需要层次理论）,内、外部环境,团队规模,企业领导的行为与方式,45,什么是激励,激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。,激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。,所有的行为都是受激励而产生。受到高度激励的人会努力工作以实现绩效目标，如果加上足够的工作能力及对工作的充分认识，就会有出色的业绩。,46,激励理论,需要层次论,双因素模式,47,人的需要,生理需要,自我实现需要,自尊需要,社交需要,安全需要,48,激励体系,依靠领导,做出榜样,充分沟通,善用表扬,真挚情感,给予机会,职业发展,持续培训,参与管理,健全制度,考核制度,分配制度,晋升制度,奖励制度,营造文化,企业精神,企业目标,企业风气,49,工资（奖金）,福利,奖励,激励形式,物质激励,50,激励形式,精神激励,目标激励,荣誉激励,兴趣激励,参与激励,内在激励,晋升激励,榜样激励,感情激励,表扬激励,文化激励,形象激励,51,做人,育人,成就,认同,职位,领导力的五个境界,每一境界都是建立在前一境界的基础之上。,领导力的五个层次,52,首先从有效的沟通开始，然后引向相互的认可，最后则是影响。,认,响,影,可,沟 通,权力三角,领导力的本质,:,影响力,53,非权力性影响力更能体现领导力,人们追随的不仅是某个计划，还有能鼓舞他们的领导人物。,非权力性影响力的影响力是自然的、非强制性的,他不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者在心悦诚服的基础上，自觉自愿地接受影响的过程,领导者与被领导者关系和谐、心理相容,54,非权力性影响力产生的原因,品格因素,才能因素,知识因素,感情因素,55,卓越领导力,领导力的起点,愿景与使命,领导力的关键,信念和态度,领导力的本质,影响力,获得领导力的方法,解决问题,领导者能够,分清主次,领导力的延伸,授权,领导力的来源,信息力,领导者的重要课,团队,56,领导者,VS,管理者,1,2,3,4,5,6,-,领导者,1,2,3,4,5,6,-,管理者,57,如何解决问题,认 得 和 明 确 问 题,分 析 问 题,方 案,实 施,寻 求 有 效 方 案,方 案 评 估,58,领导力的标签：自律,让生活有条理,按主次处理事情,把工作按次序排在日历上,为突发事件留些时间,一次做一件事,整理工作空间,抱着最佳情绪工作,关注结果，而不是特殊活动,直面责任,对“你是谁”负责,对“你所做的事”负责,对“你领导的人”负责,接受责任,责,/,能,/,权,/,利,培养正直,我将按照我选择的道路生活,我将履行承诺与责任,自律是成功的第一步,自律的过程,:,59,谢谢各位！,60,