中层战略执行与管理逻辑

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中层战略执行与管理逻辑,2008年5月,1,5Key管理模式,5Key-5,改善巩固,5Key-2,任务分工,5Key-3,目标标准,5Key-4,执行跟踪,深化,推动,普及,建模,5Key-1,组织罗盘,2,主要内容,制定组织经营罗盘,提炼关键任务与实施动态分工,建立工作标准与设定绩效目标,推动高效执行与实施卓越领导,评估工作成效与进行绩效改善,3,经营罗盘,客户价值|商业模式,人力资本|关键事项,文化|组织|流程|资源,组织使命,经营战略,成功关键,结构要素,使命|愿景,4,战略的本质,企业战略的本质在于构建企业的竞争优势，而战略本身却不代表竞争优势，战略只有落地转化为能力才能构成企业的竞争优势！,战略执行问题：战略成败往往不是因为战略本身，而是因为其战略执行,忽视战略执行单位部门,5,中西结合5Key系统,中国的管理思维虽然包含系统、战略内涵，但没有具体的实施流程与方法，而是需要领导者、管理者的“顿悟”。,西方管理思维则相反，条条框框梳理得很清楚，相互的界限也切割得非常明确，却只有局部没有整体。,6,道与术,管理逻辑及其思维-道,各种专业管理工具-术,战略管理管未来；,机能管理管整合；,日常管理管现在。,7,5Key管理系统实现卓越管理,从事后到事前,化被动为主动,（没有指令就不知道干）,化神奇为平凡,（心中无数决心大）,从片面到全面,（木桶理论）,从不确定到可掌握,从混乱到系统,8,5Key的内在逻辑与实战价值,管理逻辑与实战性,不同部门均遵循内在的管理逻辑：确定方向提炼出要完成的关键任务设定工作标准与绩效标准有效执行改善与巩固。,开放性与可复制性,将由上至下的战略管理体系、横向协作的流程管理体系、非例行性的项目管理体系以及部门日常管理体系相结合，可使用西方各种专业工具,整合性,方针管理、机能管理和日常管理相结合，即以战略为导向、以跨部门流程活动为基础，将战略、流程与日常管理整合在一起,9,构建管理体系的合格经理人,分辨企业三个层次（高层经营者、中层管理者、基层执行者）的角色分工,分辨督导型与结构型管理者的差异,确立结构型管理者所必备的能力,10,高层经营者,战略制定,结构设计,资源调配,领导营运,重要决策,以动态的、竞争的市场为背景，站在企业高度用全局以及战略思维进行思考,11,中层管理者,部门经理、项目经理、事业部经理等,制定单位目标计划、制定流程与标准、组织协调各种活动，达到与别人一起或者通过别人实现组织目标,12,执行者,专员和助理等,直接从事某项工作，并且没有人向他们报告,13,执行者与管理者,执行者：自己干好事情,管理者：让一群人干好事情,14,督导型管理者与结构型管理者,督导型管理者：依靠管理者的个人能力，下指令、善协调、勤监督来管理,结构型管理者：依靠管理者构建的体系、流程、标准与团队来管理,15,督导型与结构型管理者差异,16,督导型管理产生的问题,非最佳实践方法,部属主动难，主管授权难,替换成本高,17,结构型管理者必备的能力,搭建系统化的运作平台,将企业战略构想转变为可管理的要素,将抽象理念转变为实际行动,自动检查问题与解决问题的能力,在团队中建立自动学习的机制,要完成上述工作，必须掌握如何授权！,18,哪些该授权,授权那些经常做、必须要做的事,授权“职业爱好”,授权发展机会,授权专业性强的事,19,哪些不该授权,上级领导分配自己亲自做的事,人事或机密的事,关于制订政策的事,直接由你负责的下属培养问题,危机问题,20,5key-1 部门经营罗盘,21,企业经营罗盘,客户价值|商业模式,人力资本|关键事项,文化|组织|流程|资源,企业使命,经营战略,成功关键,结构要素,使命|愿景,22,商业模式赢利模式,定义：企业在市场竞争中特有的赖以赢利的商务结构及其与之对应的业务结构，也就是有规律赚钱的方法,商务结构决定企业资源使用的效益，而业务结构反映企业资源使用的效率,商务结构：企业外部所选择的交易对象、内容、规模、方式、渠道、环境、对手等内容及其时空结构,业务结构：指满足商务结构需要的企业内部从事科研、采购、生产、储运、营销等业务内容及时空结构,23,商业模式的关键,利润=收入-成本-费用,价值发现：决定利润的来源,价值匹配：决定赢利水平的高低,价值管理：决定赢利能力的稳定性,24,经营模式与盈利模式,生产经营：依靠销售企业制造的产品盈利，利润=数量*（单价-单位成本）-费用-税收,知本经营：依靠组织的智力投入实现收入，利润=知本收入-开发成本-税收,资本经营：资本直接投入产出的方式，利润=收入-财务成本-费用-税收,25,我们的盈利模式,商务模式：使非燃型碳的锅炉、窑炉燃型碳，节约运行成本，改善环保性能,业务模式：设计技改方案，制造并提供型碳,利润=产品销售利润+节能收益分成,26,企业赢利能力评价比较法,毛利率=毛利额/主营业务收入*100%：产品竞争力,销售净利率=净利润/主营业务收入*100%：行业赢利水平,资产净利率=净利润/资产总额*100%：企业管理水平,净值报酬率=净利润/平均股东权益*100%：对投资者的回报力度,27,部门经营罗盘,客户期望|业务模式,人力资本|关键事项,文化|组织|流程|资源,部门使命,经营战略,成功关键,结构要素,方针|机能,28,部门经营罗盘的基础,企业经营罗盘,企业流程（机能）,机能管理：,一是界定责任边界；,二是确定主要负责人与相关责任人；,三 是细化相关流程。,29,胜任力模型,核心胜任力,管理胜任力,专业胜任力,Competence,30,5Key-2 提炼关键任务与动态分工,31,部门工作的来源,日常管理,机能管理,外部管理,问题管理,方针管理,32,企业核心功能,经营管理,生产管理,营销管理,人力资源管理,研发管理,财务管理,供应链管理,行政总务管理,信息技术管理,公共关系管理,企业文化管理,质量管理,33,工作任务的层级,层 级,举 例,使用层级,核心功能,产 销 人 研 财,CEO VP,二级功能,选 训 考 用 留,总监 部门经理,三级功能,简历筛选 面试 薪酬谈判,专员,操作细则,座位 开场 自我介绍 胜任 真伪,专员,34,工作清单制作流程与方法,核心功能的设置简单，关键是二、三级功能划分。一般采用两种标准设计，一是流程，二是功能。,以功能为标准来设计工作清单，就是描述要做哪些事。,以流程为标准来设计，实质上是用PDCA来描述工作。,这两种标准不是对立的，往往交叉并结合使用。,35,人力资源管理的工作清单,二级功能,三级任务,人力资源计划,发展计划,人事预算,员工职业发展,职位说明书指定,规章制度与员工手册,36,部门工作清单汇总表,37,统计分布,一般一个部门的二级功能应有711项，每个二级功能可以分解为711项三级任务，三级任务合计大概有80120项。,最终规划出来的全公司的核心功能应该有1020项，二级功能大概有80120项，三级任务大概有500-800项，甚至1200项,38,提炼与细化部门关键任务,部门绩效,发生频率,风险事项,39,动态岗位分工表,40,工作角色,A： Approve，核准、审批,M：Monitor，监督、检查、审计,P：Plan，计划、提案、构思,E：Execute，执行，操作,S：Support，协助、配合，提供信息,41,信任型授权,明确目标或预期的成果,明确下属应遵守的规范,避免太多太细致,规范中要包括例外报告原则和流程,要明确可用的资源,要明确考评和奖惩的标准,42,5Key-3,建立工作标准与设定绩效目标,43,工作标准分类,定义：工作标准是指最佳的作业流程与最有效的工作方法,分类：管理标准，作业标准,目的：正确地做事,44,制定工作标准的价值,保持与传递经验曲线知识管理,衡量绩效和检查的依据,提供维持及改善的基础,员工培训与训练的基础,防止错误再发生,有利于跨部门、跨岗位的合作,一般围绕流程运营的瓶颈环节设计,45,哪些活动需要制定工作标准？,重复性高的工作,易出现问题的工作,需要高质量产出,需要不同人操作的活动,46,工作标准制定流程,立项,撰写,审查确认,发布培训,实施监控,成熟普及,47,设定绩效目标,绩效指标：指引员工努力的方向，原则上所有部门关键任务均应设定绩效考评指标。,绩效目标：体现员工努力的程度，表现为数字、比例。,48,IPO绩效设定法,I：INPUT，投入,P：PROCESS，处理,O：OUTPUT，产出,投入类指标,过程类指标,结果导向指标,49,QQCDMSS绩效设定法,Q：QUALITY，质量,Q：QUANTITY，数量,C：COST，成本,D：DATE &TIME，时间或交期,M：MOTIVATION，士气,S：SERVICE，服务,S：SAFETY，安全,50,绩效管理的实践问题,绩效指标的数量与权重设定：59个，5%-40%,综合指标的应用技巧,考核周期：可控性低与变数高的周期要短,过程的绩效管理,行为与态度的绩效管理,如何避免绩效管理沦为形式主义,51,5Key-4推动高效执行与实施卓越领导,52,高效执行的要素,做正确的事：通过罗盘提炼关键任务,用正确的方法做事：按工作标准执行,用正确的态度做事：文化与制度作用,具备做事的能力：任用、培训与考核,53,部门执行控制体系,区分三类任务的控制原理与方法,确定任务的性质与优先顺序（轻重缓急）,计划、报表与跟催管理,提升会议管理的效能,关键任务执行管控表,通过辅导提升绩效,运用领导力提高执行力,54,例行性工作的控制原则,一是和具体执行任务的员工共同明晰任务的相关要素与要求，并进行相应的授权,二是在执行时通过报表来监控任务的执行进度与效果,任务要素：5W2H。 Why?What?When?Where?Who?How to?How much?,根据员工工作成熟度确定管理周期,55,流程性工作控制原则,首先进行标准化工作,选择关键控制点进行必要的监督,管理周期可参照日常管理的原则,56,项目型工作控制原则,PERT项目管理法,WBS项目管理法,57,目标型计划与步骤,描绘结果：数字、文字、图表、模型等,任务展开：目标树法、心理图象法,安排进度：可使用甘特图,统计资源,可能问题：尤其是风险和最坏的情况,评估修正：可使用加权指数法与矩阵图,管理重点：包含成功关键点及进度上的里程碑,58,报表控制的关键点,数据真实性,观测相关指标是否异常,59,提高会议管理效能,有效会议的七要素：,明确的目标,正确的对象,充分的准备,主持人技能,充分的参与,良好的规范,明确的结论,60,会议的流程,明确会议的目标,进行会议的准备,开会,会后的跟踪,议而不决，议而不行，是无效会议的通常表现形式,61,会议管理的123原则,高一格：管理者在确定会议目标、讨论事项和问题时需要站在上司的角度去思考,前两步：作好前置作业，作好再前置的作业,三固定：固定的时间、固定的议程、固定的对象,62,会议目的,63,会议目标,颜色,定义,原则、要点,白,处理信息,事实、推论、客观描述、纪录,红,直觉感受,充分表达、不需证明、30秒,黄,好处利益,正面价值、好处、调和黑色,蓝,处理过程,议程、总结、再思考、指出不合适,绿,创新替代方案,鼓励、创新、自由思考、可能性,黑,谨慎评估,困难、风险、问题,64,会议的基本智能,传递和沟通信息,做出有关事项的决策,决策会议主持人的责任：,掌握议程和时间,集中精力与焦点,促进与引导讨论,维持秩序与关系,65,会议主持人的选择,资格：一般由参会者第二级别人员担任,限制：一般不参与讨论，保持中立,任务：按会议流程主持会议，宣布每个阶段的讨论题目，保证每个参加者都能发表自己的意见；必要时给予解释和说明；最后给予简明的总结发言。,66,会议主持人的工作要点,了解主持人的职责,会议前的准备：了解参会者的个性、派别（利益团体）和动机等,掌握会议节奏,控制会议氛围：辨别积极与消极信号；激发辩论；控制方向；达成决议。,67,通过辅导提高绩效,让员工意识到这是帮助,询问遇到的具体问题,协商问题,68,运用领导力提升执行力,领导力=有效行动/耗费心力,三个层次：个人、团队、企业领导力,个人领导：注重情境,团队领导：注重工作方法的制定、成员关系的协调、团队目标的构建与明晰,企业领导：企业体系建设、文化建设与落地,69,领导能力的评判标准,领导力,影响力：指领导者影响部属改变自我、遵循领导者的意图、朝同一目标前进的能力,70,摩托罗拉团队领导5力模型,眼力：Envision,魅力：Energize,魄力：Edge,能力：Execute,约束力：Ethics,71,情境领导矩阵,能力,意愿,有,无,有,授权,培训,无,沟通与激励,淘汰或控制,72,DISC人格特质心理与行为,外向、直接、开放,内向、间接、保守,工作、理性,人际、感性,控制型（D）,社交型（I）,稳定型（S）,分析型（C）,73,5Key-5,评估工作成效与绩效改善,74,问题的定义,问题是结果与目标或标准的差异,75,绩效问题处置与决策IPO法,I：工作技能与胜任力,P：工作方法、流程与活动分配,O：直接影响产出的其他因素，而非指直接的绩效结果,问题出在I，则加强员工培训辅导；,问题出在P，则检讨5KEY；,问题出在O，则需与公司或相关部门协调，变革激励政策，调整相关资源配置,76,解决问题的逻辑与程序,发生型问题：如占有率下降，产品滞销,潜在型问题：如广告推出后生产跟不上,改善型问题：如以前交货期三天，现为一天,解决问题有两个层次：一是应急性、临时的处置办法；二是为了防止同类问题再发生所制定的预防性政策,77,提升管理者的决策素质,开放的心与包容能力,认清目标与轻重缓急的能力,运用科学决策工具的能力,具有系统思考能力,务实，重视成本与困难,78,掌握钥匙,将战略落地为各部门的目标、计划，并且相互协同、有效地执行,是公司实施战略的有效工具,是统一各部门的管理逻辑,是铸造卓越部门的利器,是“道”和“术”的结合,79,总结,以战略为焦点,以关键管理事项为基础,以PDCA为循环,以绩效目标为导向,以流程与标准为依据,以能力为保障,以报表与数据为沟通工具,以定期会议为平台,以持续改善为动力,以自主化为目的,80,