品管圈方法与步骤 201308

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,品管圈方法与步骤 201308,责任护士评估时间入院患者等候时间,CQI,(continuous quality improvement，,简称CQI,），,是在全面质量管理基础上发展起来的注重过程管理、环节质量控制的一种新的质量管理理论。,一是帮助纠正已经出现的问题,二是寻找改进的机会，预防问题的发生,一、质量持续改进,国家标准,非手术科室,手术科室,全面质量管理工具细分之一,PDCA,QCC,RCA,BSC,SCM,BmK,TQM,CQI,CPM,CriticalPathMethod,ISO9000,M T,QA,QC,KPL,RFID,CP,PBL,QIT,BPR,企业流程再造,OHSAS18001,QIP,EBM,5S,5C,c,hange 变革cadreman骨干 customer客户 check考核 culture文化,SS,6sigma,SWOT,JCI,THIS,DRGs,BPR;,5C,分别是指：,change,变革,cadreman,骨干,customer,客户,check,考核,culture,文化,CPM(CriticalPathMethod,),管理工具联合应用,T M,RCA,QCC,Continuous Quality improvement,1+23,长效机制,质量管理课程,质量管理方法三步曲,全面质量管理理论,约瑟夫,M,朱兰,13,方针管理,流程管理,日常管理,5s,活动、品管圈、提案制度,标准化（如,iso,、,JCI .,临床路径）,高阶管理者,中阶管理者,基层管理者,基 层 员 工,满足患者需求,管理制度和组织的建立,全面质量管理,(TQM),架构,14,威廉,爱德华兹,戴明,PDCA,管理,改善,管理,改善,进,步,.,向上,管理,改善,Plan,Do,Check,Action,P,D,C,A,P,D,C,A,稳定,改革,领先,15,是质量改进工具之一,戴明奖,质量控制指南,促进柏拉图、鱼骨图,日本著名的质量管理专家,“质量圈”运动倡导者,石川馨,19,QCC,Quality Control Circle,“质量控制圈”。 1962年4月，日本品管大师石川馨博士在“日本科学技术联盟”发行“现场与QC”杂志创刊词中，提倡,“以现场领班为中心，组成一个圈，共同学习品管手法，使现场工作成为品质管制的核心”,。,石川馨博士的,品管圈,(QCC),是质量改进组织和工具兼备,针对所选定之,部门内,问题,3,以,自动自发,的精神，结合,群体智慧,4,使成员感受到,参与感、满足感、成就感,6,通过,团队力量,，运用各种,改善手法,5,因解决问题而工作的意义和目的,7,QCC,是,Quality Control Circle,的简称,1,工作性质相近或相关,的人组圈,2,21,品管圈在,企业,品管圈在企业中是通过,合作、集思广益，按照一定活动程序，活用,7,种品管手法,，,解决工作现场、管理、文化等方面发生的问题，从而提高管理质量，,增加经济效益,。,22,台湾医策会（,2000,）推广医疗机构品管圈，简称,医品圈,：,利用圈员,自我与相互启发、,头脑风暴,、团队合作、,善用,统计数据,及,品管工具,进行持续性改善活动，,从而,提高医疗质量,。,品管圈在,医院,2010,年,9,月,2011,年,7,月,卫生部品管圈（QCC）在我国医疗质量持续改进中应用研究课题在青浦分院顺利结题,中国医院协会,医院科技创新奖,初审通过项目,应用质量管理工具推动医院管理创新,卫生部课题,24,二,.,品管圈的步骤和方法,准备阶段：,-,组圈、,-,头脑风暴,-,圈名圈徽,实战阶段：,-,十大步骤,1,、组圈,组圈方式,由规划单位分派,（,草创期,）,自行组圈,（成熟期）,圈成员,（不超过,12,人）,辅 导 员 （,12,名）,圈 长 （,1,名）,圈 员 （若干）,26,27,圈长的选定,刚开始,推行品管圈活动,时,，最好以职场第一线的监督者如,大组长,（或组长）为圈长。,品管圈活动已推行,成熟时,，数人就编为一圈，这时的圈长已互相推选来决定，并于每次改变改善主题时重新,推选圈长,。,圈长的任务,圈之代表人，亦即全体圈员之代表,建立,圈员互助、全员参与、全员发言、全员分担,的体制。,代表圈接受各方的通知，且把信息传给圈员,增进全体圈员之活动信念及作法,协助圈活动,计划的拟定,与,工作分派,培养后继品管圈活动圈长之人选,向上级报告活动进度及概况，配合辅导员参与指导活动（甘特图及会议纪录）,辅导员的职责,了解品管圈,成员,对于活动的想法与做法,教育训练提高活动能力并创造自主活动的气氛,帮助品管圈活动主题的选定,协助解决品管小组的困惑,及,问题,教导正确品管手法之使用时机及技巧,公正评价活动过程并促使标准化,辅导活动推行的持续性,2,、,头脑风暴,-,创意的激发,鼓励转进：搭别人点子的便车，把它视为刺激，引发你进一步的创意,有一点不一样，就是不一样,拥抱点子,即使点子是狗屎，主席大家也要说很好踩到狗屎，才能捡到黄金；抛砖，才能引玉。,暂缓批判不是不批判，而是暂缓；,不任意地评价,创意的好坏,禁止批评,规则,即使偏离目标的创意,也有帮助,自由畅谈,规则,由量生质,每人至少要提一个创意,追求提案量,规则,一个构想可以激发其它的灵感,活用别人的意见，用不着客气,充分活用别人的创意,规则,头脑风暴,会中注意事项,专人负责把点子写在白板或海报纸上，让大家都看得见，这样刺激才有效果（不要用录音）,只要写关键语就好了，让大家看得懂就可以,头脑风暴,会中注意事项,头脑风暴过程中要有记录，避免遗漏很多点子，记录不能自己筛选点子好坏，要忠实的尽量记下所有点子,把干扰降到最低，不要有电话、访客或请示,时间不须太长，一小时即可，最长两小时,头脑风暴,会后注意,由记录者整理出会议记录，并先将点子分类，如：高度可行、中度可行、短期较不可行，有潜力需要再转进；或者用分层分类方法排列,头脑风暴,会后注意,由决策者（个人或群体）以批判的角度，考量各种因素，形成方案,切记：,头脑风暴,会绝对不要与决策会议混在一起，也不要连着召开,圈名意义,与单位的关系：,表达对于此活动的期盼,语词的意思（分开、合并）,3,、圈名、圈徽,展现部门的特性,能够展现团队精神,所有圈员共同点,跟本院,相关,合适自己的圈名,凸显先进专业性,领导会喜欢的名字,有充满希望的感觉,一看就知是,XX科,精心设计自己的标志：圈名圈徽,护拉圈,镜缘,救生圈,水滴圈,一看就知是,神农圈,防火墙,同心圈,海马圈,展现部门的特性,能够展现团队精神,所有圈员共同点,跟本院相关,合适自己的圈名,凸显先进专业性,领导会喜欢的名字,有充满希望的感觉,一看就知是XX科,圈徽的意义,与圈名间的关系,图形型态的意义（整体、个别）,图形颜色的意义,圈名、圈徽该表达出什么,圈名圈徽展示,且活动且评奖,最佳组织奖-雁行圈,最具创意奖-海马圈,最佳表现奖-悠悠圈,最具潜力奖-镜缘圈,最具艺术奖-脉动圈,最具活力奖-同心圈,悠悠中山精神,雁行引领群雄,脉动源于心动,同心更要协力,神马踏遍浮云,完镜必成大缘,实战阶段,品管圈活动是不断对自己的工作场所进行管理与改善，因此首先必须选定一个主题，而此主题应该是圈员根据自己工作现场的问题点而选择。,主题的选定极为重要，,如果选择适当，则整期的活动必顺畅且有效果；反之，不但没有效果，而且活动起来困难重重。,案例：手术核查，输血规范，,降低患者住院不满意次数,主题选定,1.,主题选定,46,重要性,(,一,),偏离常态,常 态,差距,实际现象,(,二,),偏离目标,目标值,差距,实际现象,问题的定义,选题就是找找质量问题,47,血液标本合格率,&,导管相关血流感染率,病区管理,降低公药消耗,降低噪音,改善废弃物管理,提高交班完整性,成本管理,降低XX部门漏帐率,提高记帐完整性,提高耗材登记完整性,降低清洁被服送洗率,QCC/QIT,案例范畴,(,护理,),病人管理,提高健康教育达标率,提高知情同意执行率,提高康复训练的依从性,-,助行器康复锻炼,关节圈,护理服务,等候时间,护士礼仪服务,红灯应答率,接电话礼仪,病人安全,跌倒,走失,拔管,给药安全,化疗,腹泻皮肤护理,不良事件报告率,防火墙,医院感染,洗手依从性/正确率,呼吸机相关肺炎发生率,导管相关血流感染率,留置尿管相关感染率,外科伤口部位感染率,护理操作,提高病史书写达标率,提高术前准备完整率,手术核对清单应用率,提高瞳孔测量准确率,提高胰岛素注射部位规范轮换率,降低送检标本缺陷发生率,检验,：,减少等候时间,提高标本合格率,减低标本缺陷发生率,提高抽血病人满意度,其他案例,洗刷刷-提高洗手依从性,扫雷圈-降低病史雷同率,防火墙-降低火灾自动报警,系统误报发生率,烛光圈-提高白内障患者术后的视力,甜甜圈-提高住院病人满意度,圈员们列出了约,4,8,个问题点后，即可通过讨论选出一介最适当的问题，作为本期活动主题。主题选定的方法大致可分成,6,种（将于下文选择性介绍）。,2,选定主题,主题选定,的四大步骤（,1/2,）,选题时圈员们应先讨论，并列出工作现场的问题点。刚开始时圈员们通常没有问题意识，不容易找出现场的问题点，此时可依,下文介绍的选题方向,来激发问题的出现。,1,发现主题,52,强调主题对于本圈、医院的,重要性,；,表达方式需,力求具体,且应为事实；,数据,能够量化,，并尽可能以数据表示；全体圈员,有兴趣参加,的原因；,全员,达成共识,且能通力合作。,4,选定理由,主题选定,的四大步骤（,2/2,）,主题选定后须对“衡量指标”进行具体的定义与说明。如选出的主题为“降低门诊处方调剂错误率”，则需针对衡量指标“调剂错误率”的计算方式加以说明。,3,衡量指标,53,(1),按照医院目标管理的方向,(2),上级重视、反复提醒的方面,(3),降低成本或提高效率和品质,(4),患者经常抱怨的问题,(5),问卷调查中发现 的,(6),从工作结果的分析讨论中发现,如不良事件记录和分析,发现问题的方法,选择日常管理指标中重要的和差异大的作为质量持续改进的问题点：,重要：如护理部的急救、责任制护理、患者安全，规定每个不良数要分析整改,低于医院质量分平均数的：如满意度，护理病历书写,找出问题点的方向,问题点书写格式,动词（正向或负向）,名词（改善的本体）,衡量指标,明确的主题应包含,三项元素,动词（正向或负向）,.,提 高,名词（改善的本体）,介入科护士、,神经科护士,衡量指标,.,癌痛评估能力,-,准确率；,瞳孔观察准确率,；,动词（正向或负向）,.,降低,名词（改善的本体）,.,门诊病人,衡量指标,.,输液等候时间,问题点书写格式,选定主题,的,6,种方法,多重投票法,依清单所列的项目,投票,，可分为,N,回合（至少两回，,多轮淘汰制,）。,对所列,项目以数字进行排序,，将所给的排序分数加总，分数越多者越重要,每人将,10,分分配,给不同的项目（亦可给,0,分），将分数加总，分多者重要。,依,评价项目,进行,打分,，将备选主题的分数求和，分最高者则为活动主题。,圈员,8,人以上，,拟选主题,1020,项,，需统一意见后才能继续进行时可选用。,排 序 法,加权投票法,评价法,共识标准法,完全分析标准法,以系统的方式,浓缩意见,；通过,选择、加权,；,利用标准,来进行方案的选取。,58,步骤,一,：,列,出品管圈希望改善的主题,步骤,二,：,选定评价之项目,可行性：,活动主题,是否可行,迫切性：,活动主题,是否现阶段分秒必争,的或是可推迟稍缓进行之事,圈员能力：,活动主题,是否为圈员可自行解决,或是需通过其他部门协助才可完成,上级政策：,活动主题,是否符合上级,目前所推行之,重要政策,评价法,的二大步骤,主题评价题目,上级政策,重,要,性,迫切性,圈能力,总分,顺序,选定,1.,提高病患满意度,4,3,3,1,11,3,2.,缩短,输液等候,时间,4,4,4.5,2.5,15,1,3.,减少,错帐,次数,3,3,2,1.5,9.5,4,4.,降低,给药,差错次数,3,4,3,1.5,11.5,2,评价说明,分数,/,人数,重要性,迫切性,圈能力,上级政策,1,次重要,次迫切,0-50%,次相关,3,重,要,迫,切,51-75%,相,关,5,极重要,极迫切,76-100%,极相关,主题评价的四个纬度,主题选定,主题评价题目,上级政策,重要性,迫切性,圈能力,总分,顺序,选定,提高临床路径入径率,4.33,3.82,3.12,3.00,14.27,3,减少慢性病漏报率,2.33,2.29,1.82,2.41,8.86,6,提高糖尿病自我检测依从性,2.33,3.00,2.82,3.00,11.16,5,提高住院患者准时注射胰岛素率,3.00,3.71,3.47,3.59,13.76,4,提高住院病人满意度,3.67,4.29,4.18,3.94,16.08,1,提高医护人员洗手依从性,4.33,3.35,3.12,3.59,14.39,2,评价说明,分数,重要性,迫切性,圈能力,上级政策,1,次重要,次迫切,0-50%,次相关,3,重 要,迫 切,51-75%,相 关,5,极重要,极迫切,76-100%,极相关,主题评价题目,上 级,政 策,重要性,迫切性,圈能力,总分,顺序,选定,提高医嘱查对正确率,3.48,3.56,3.24,2.76,13.04,3,降低急诊危重患者转运不安全件数,4.92,5,4.92,3,17.84,1,提高临时医嘱给药的时效性,3.8,3.64,3.16,2.76,13.36,2,提高病患家属对环境介绍的认识度,2.28,1.96,1.96,2.04,8.24,4,评价说明,分数/人数,重要性,迫切性,圈能力,上级政策,1,次重要,次迫切,0-50%,次相关,3,重 要,迫 切,51-75%,相 关,5,极重要,极迫切,76-100%,极相关,如选出的主题为“降低门诊输液等候时间”，则需针对衡量指标,“平均输液等候时间”,的计算方式加以说明（,定义和公式）,(1),输液等候时间定义：从患者进入输液室到接受注射所需要的时间,”,(2),计算公式,:.,衡 量 指 标,衡量指标的,表示方法,63,1.,以,百分率,来呈现，而分母变动不大，除出的百分具又太小，则建议以,件数,取代百分率。,2.,注意单位，以天、周、月计算,3.,有些错误件数包含很多错误项目，要注意,定义,。,主题选定,64,衡量指标,是否具体且有进行说明（,计算公式,）,衡量指标的,呈现方式,主题选定,1.,明确问题的背景，如医院方针、政府政策,2.,对于院方而言，对于单位而言,3.,选提理由之内容可说明问题搁置（后果）及问题解决（效益）之情况,4.,问题的重要性或紧急性（必要时可用图表协助）,65,选题理由,的表述,是否撰写,选题理由,，选提理由撰写是否清楚,题目的选定最好经过全体圈员讨论决定。圈员自发讨论出来的题目，活动起来比较有乐趣、有干劲，如有困难，可请辅导员协助。,2,讨论决定,主题选定,的注意事项（,1/2,）,一个圈在一期活动期间选一个主题即可，不要想在同一期内同时解决数个题目。,1,一个主题,66,如数个圈同属一个部门时，题目或许会相同但也无妨。因为探讨的方向可能不同，对策可能不同，此时适合联合讨论最适对策，同时达到品管罔有形和无形的效果。,4,联合讨论,主题选定,的注意事项（,2/2,）,选定题目时应了解上级方针，两者绝不可违背。题目选定无论如何必须经主管同意才可展开活动。,3,上级方针,67,活动期限,2.,按时间顺序,拟定活动内容,3.,拟订,各步骤,所需时间,工作分配,5.,拟订活动计划书,并取得,上级核准,6,进行活动进度,监控,甘特图（又称进度表、顺序表、日程进度表）的发明被认为是管理工作上的一次革命。甘特图内在思想简单，基本是一条线条图，,横轴表示时间,，,纵轴表示活动,（项目），线条表示在整个期间计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。,甘特图,甘特图,特点,甘特图,一目了然：,计划内容一目了然，便于理解和实际操作。,方便预估：,计划时，可预估每一步骤的工作负,担轻重和圈完成能力高低，而作适当的调整，以便于按期完成。,可比较性：,计划与实际进度能作比较。,制作简单：,制作简单，无需复杂的计算和分析。,月份,周次,步骤,2012年7月,2012年,8月,2012年,9月,2012,年10月,2012年,11月,2012年,12月,负,责,人,1,周,2,周,3,周,4,周,1,周,2,周,3,周,4,周,1,周,2,周,3,周,4,周,1,周,2,周,3,周,4,周,1,周,2,周,3,周,4,周,1,周,2,周,3,周,4,周,主题选定,计划拟订,现况把握,目标设定,解,析,对策拟订,实施与检讨,效果确认,标,准,化,检讨改进,成果发表,计划进度表（甘特图）,虚线表示,计划线,实线表示,实施线,10%,步骤,10,占时,10%,步骤,8,和,9,：占时,20%,步骤,7,：占时,40%,步骤,1,6,：占时,30%,30%,40%,20%,计划进度表,月份,周次,步骤,2008年7月,2008年8月,2008年9月,2008年10月,2008年11月,2008年12月,负,责,人,1,周,2,周,3,周,4,周,1,周,2,周,3,周,4,周,1,周,2,周,3,周,4,周,1,周,2,周,3,周,4,周,1,周,2,周,3,周,4,周,1,周,2,周,3,周,4,周,主题选定,计划拟订,现况把握,目标设定,解,析,对策拟订,实施与检讨,效果确认,标,准,化,检讨改进,成果发表,30,40,20,10,各步骤需有相应之,负责人,雁行圈活动计划拟定表,注：,表示计划线，,表示实施线,表示召开品管会议（地点：,8,号楼,3,楼示教室）,3.,现状把握,流程图,充份掌握现行工作内容,到,现地,对,现物,做,现实,观察,查检表,观察纪录现象与标准的差距及变化,柏拉图,归纳出本次主题的特性,三现原则,数据收集计划的拟定,5W2H1B,What 何事,确立使用数据的目的,想知道什,么？,收集什么样的数据,When 何时,数据时间分类，如过去的数据、日常数据,收集数据的时间、长度（多久）,Where 何地,向那个单位收集？,数据取得的地点、设备,？,Who 何人,由谁来收集？如何分配工作,？,Why 为何,为何要收集此数据？,不收集这个数据可不可以,？,How 如何,收集数据的方法（抽样方法）,数据整理的方法为何（整理方法）,使用何种工具、仪器（量测工作）,人员之训练,如何发现错误,How much 多少,收集多少个数据，才符合统计原理？N30,Benchmarking 标竿,同医院及其它医院、异业相同工作性质,为何产生,因为想象的方式因人而异，如果运用文字方式来说明解决问题的步骤，容易造成误会和歧义。使用,图形方式,，就会,容易理解,。,定义,流程图就是以,图形,的方式来表示流程的。利用特殊的,图形符号,表示所有的,步骤,和发生的,顺序,，可以用来了解现有的工作流程、发现工作过程中发生的重复和瓶颈。,种类,流程图按其性质及复杂程度可分为“基本流程图”和“事务流程图乃两类。在品管圈活动中较常用的是,“基本流程图”,。以下阐述“基本流程图”,流程图,开始,/,结束,处理：如收发、执行、检查、影印,文件：产生之报表、纪录、资料等档,判断：选择决定流向路径,档案,/,存贮：电脑档案或存贮资料,流程出口及入口之接点,流程动向,流程符号,的意义,品管圈在进行到“现状把握”步骤时，需要先了解改善主题所包括的范畴。因此，通过流程图的绘制可作为圈员彼此间沟通、规划的工具，提供工作流程的总览，判断输入与输出间的相互关系，以寻求改善的机会。,使用流程图有下列好处,（l）易看，并可加以整理，对复杂的逻辑步骤较易把握。,（2）可正确理解较难把握整体的大问题的全貌。,（3）易于表现步骤。,（4）在计划阶段，可正确掌握工作的步骤。,为何要使用,流程图,？,绘制,流程图,的推荐工具,1.,人员配备：,绘制流程图时，参与的成员必须包含,对这项工作流程最了解的人,，所绘制的流程图才会有较高的可信度。,2.,符号准确：,必须用,符合标准的符号,来绘制，使任何人能清楚地了解各工作项目的工作程序。,3.,流程方向：,原则上流程图是由左向右，由上向下。当流程的方向与此不符合时，必须使用箭头来表示流程。,绘制,流程图,的注意事项,数据收集的四个目的,查检表,(Check List),是在收集数据过程中设计的一种表格，是用来,记录事实,和,分析事实,的统计表，它将有关的项目和预定收集的数据有系统地加以汇总，以便于现况的掌握与了解。,查检表,查检表,是什么？,点检表（达标率）,：,此查检表的作用是确认操作时实施、设备准备的情况，或为预防发生不良事故，确保安全时使用：冰箱温度检查表；给药核查表，。,记录表（构成比）,将数据分成为数个项目，以符号、数字记录，作为分析问题、掌握事实及改善用的根据。根据所收集到的数据，来调查不良项目、不良主因、缺点位置等情况。,查检表,的分类,项目,内容及要求,分值,月,日,期,床号,符合,执行护士,入,院,护,理,20分,1.,接待：,主动热情接待病人并作自我介绍,2,2.,告知,.,讲解并签署相关告知书,2,3,.,安置：,护送患者到病房，安置舒适卧位，肢体活动限制时准备好支具,2,4.,人员介绍,.,介绍床位医生、护士长等相关人员,2,5,环境介绍,：物品放置、标本留置处、一日清等，尤其对肢体活动受限患者提供方便,2,6,饮食指导,：根据病情及医嘱安排相关饮食并进行重点指导,2,7、设施介绍,：介绍发生紧急状况时的呼叫设备及使用方法,2,8,安全指导,：介绍所患疾病相关安全知识及注意事项,2,9,制度介绍,讲解相关规章制度，包括请假陪探制度,2,10,入院评估,：有压疮、跌倒、坠床等高危者有警示标识，讲解相关知识并签署告知书,2,围,手,术,期,护,理,60分,术,前,护,理,1. 病情观察,：准确及时评估并掌握患者诊断、饮食、治疗、心理的护理问题及措施要点；遵医嘱监测生命体征,5,2. 休息和体位,：根据患者病情，符合护理常规要求，给予正确卧位,5,3. 营养与饮食护理,：按护理常规和医嘱要求指导饮食，患者知晓,5,4,特殊用药：,掌握本专科常用药物的作用及注意事项等,5,5. 手术前指导,：练习床上大小便、深呼吸、咳嗽咳痰、功能锻炼（根据病种指导），患者了解并掌握练习目的和方法,5,6. 手术前准备,：按护理常规皮肤准备，胃肠道准备，介绍手术方法、麻醉方式和术日晨准备（取下义齿、首饰、眼镜等，更换清洁病员服，排空膀胱）,5,项目,内容及要求,分值,月,日,期,床号,符合,执行护士,围,手,术,期,护,理,60分,术,后护理,1. 病情观察,：遵医嘱监测生命体征，观察伤口情况、患肢血液循环和活动情况，有动态观察记录,10,2. 专科护理,：各种管道通畅、妥善固定，引流量记录准确,4,3. 疼痛护理,：了解疼痛的原因，有相应的无创性缓解疼痛的方法（放松疗法，分散注意力等），及时采取止痛措施并观察效果,2,4. 体位护理,：患者体位舒适，符合疾病要求，能掌握活动的注意事项，无活动不当引起的并发症,2,5.,生活护理：,术后注意安全，防止坠床、跌倒，做好生活护理,4,6. 健康教育与沟通,：患者基本了解疾病相关知识并能依从合理饮食、用药、功能锻炼等相关干预措施；护患沟通有效，帮助患者恢复生活自理能力,4,7. 预防并发症护理,：患者能知晓长期卧床的相关并发症（压疮、肺部、泌尿系统感染、便秘、血栓性静脉炎等）的原因、预防和处理方法,2,8.功能锻炼：,遵医嘱根据病情协助患者进行功能锻炼,2,项目,内容及要求,分值,月,日,期,床号,符合,执行护士,出,院,护,理,20分,1,通知,床位护士根据医生医嘱通知病人及家属,2,2,专科指导,：出院后的相关注意事项（如卧位、饮食、休息、服药、安全、随访及自我防护等）,8,3,征求意见：,指导患者填写出院征求意见表,2,4,出院手续介绍：,向患者讲解办理出院手续及地点，肢体活动受限者提供辅助用具,2,5,协助整理用物：,如出院带回的药品等,2,6,设施处理：,整理护理用具（监护仪、吸引器、氧气装置等）,2,7,终末处理：,清洁床单位和终末消毒处理工作,2,合计,项,目,/,病,区,达标数,未达标数,达标率,身份识别,a) 任何治疗护理须先识别患者身份。,b) 标本采集、给药、输血、发放特殊饮食等环节，至少同时使用,2,种以上患者身份识别方法（床头卡信息、腕带信息、病人,/,家属自报信息）。,腕带应用,a) 住院和急诊留观病人均佩戴腕带。,b）,准确填写,腕带信息并签名。,c) 重症监护室、急症抢救室、手术、新生儿、神志不清、语言交流障碍等患者，腕带作为必须的身份识别方式。,d) 腕带字迹模糊、损坏或相关信息更改等，须重新更换。,给药查对,a)三查：操作前查、操作中查、操作后查。（查药物的有效期、有无沉淀、混浊及配伍禁忌，瓶口有无松动裂缝）,b)七对：对床号、姓名、药名、浓度、剂量、方法、时间。,c)一注意：注意药物副反应。给药前，注意询问有无过敏史。,医嘱查对,a)转录、执行、核对须在医嘱单上分别签名。,b)护士长/带组护士复对长期医嘱/日,c)医师和护士总对医嘱1次/周。,d)日常诊疗中不执行口头/电话医嘱,e)急危重症患者抢救时下达的口头临时医嘱，护士应执行（嘱-复-对-补向,标本采集查对,a）根据检验医嘱，逐项填写和核对检验单信息、准备相应试管。,b）采集标本使用2种身份识别方式确认患者，并核对标本种类和相应试管。,c）接获 “危急值”报告时，完整记录在危急值登记报告记录表，并复述确认无误后即刻通知医生。,核检表-规范率,身份确认/查对制度不良项目,频次数,百分比,累计,百分比,身份识别,a) 任何治疗护理须先识别患者身份。,b) 标本采集、给药、输血、发放特殊饮食等环节，至少同时使用,2,种以上患者身份识别方法（床头卡信息、腕带信息、病人,/,家属自报信息）。,腕带应用,a) 住院和急诊留观病人均佩戴腕带。,b）,准确填写,腕带信息并签名。,c) 重症监护室、急症抢救室、手术、新生儿、神志不清、语言交流障碍等患者，腕带作为必须的身份识别方式。,d) 腕带字迹模糊、损坏或相关信息更改等，须重新更换。,给药查对,a)三查：操作前查、操作中查、操作后查。（查药物的有效期、有无沉淀、混浊及配伍禁忌，瓶口有无松动裂缝）,b)七对：对床号、姓名、药名、浓度、剂量、方法、时间。,c)一注意：注意药物副反应。给药前，注意询问有无过敏史。,医嘱查对,a)转录、执行、核对须在医嘱单上分别签名。,b)护士长/带组护士复对长期医嘱/日,c)医师和护士总对医嘱1次/周。,d)日常诊疗中不执行口头/电话医嘱,e)急危重症患者抢救时下达的口头临时医嘱，护士应执行（嘱-复-对-补向,标本采集查对,a）根据检验医嘱，逐项填写和核对检验单信息、准备相应试管。,b）采集标本使用2种身份识别方式确认患者，并核对标本种类和相应试管。,c）接获 “危急值”报告时，完整记录在危急值登记报告记录表，并复述确认无误后即刻通知医生。,核检表-不良率构成,11.24,11.25,11.26,。,剂量错误,数量错误,品,项,错,误,包装相近,药名相近,位置相近,加药错位,同成分,不同厂家,剂型错误,发药不良率查检表,针对不同层别,简明易懂,提供一个,简明易懂的标准化表格,，是用来协助数据收集的工具。,能同时检查多个项目。,每个人必须查看和记录相同的东西，因此可以促使对每个事件有统一的解释。,记录完毕后可以一目了然地看清整个过程，能迅速掌握问题的所在。,高效性,客观性,统一性,结果清晰,通过数据的收集，清楚地描绘每个事件的具体情况，而不是每个组员的个人意见,。,查检表,有什么特点？,1.,日常管理：,质量管理项目的点检，以了解设备是否安全、操作标准是否被遵守。,2.,特别调查：,为了解问题的所在，发现改善点所进行的点检（如确认主要原因）。,3.,取得记录：,为了写报告所进行的数据收集和核查（如品管圈之效果维持）。,为什么要使用,查检表,？,1),通过,特性要因图,中所圈出来的主,要,原,因,，作为查检表中所要收集的项目。,2),直接针对想要查检的事件，利用,头脑风暴,的方式，确定要收集的项目。,2,确定要收,集的项目,确定并清楚定义所要观察和记录的事件（或情况）。 如门诊药房想调查门诊病人领药时抱怨的原因，那么此时“门诊病人领药时抱怨的原因”就是我们所要定义、观察的事件。,1,确定记录,的事件：,制作,注意事项,的步骤,（,1/3,）,1),确定由,谁收集资料,：数据收集者须具备充分的时间和必要的知识。,2),确定,收集资料的期限,：数据收集的时间可由几个小时至几个月不等。,3),确定,收集资料的方法,：根据实际情况进行全部查检或抽样查检。,4,收集资料,一个完整的查检表，其内容设计,应具备,以下几个,要素,：查检事件的名称；查检的项目名称；查检日期；收集数据的时间；收集数据的地点；数据记录者；记录的方式。或用,5W1H,的来检验查检表的内容是否完整,3,设计表格,制作,注意事项,的步骤,（,2/3,）,由数据收集者按照所设计的表格，在收集期限内，针对每一个项目进行数据收集，并将结果填人表格中。,5,收集数据,制作,注意事项,的步骤,（,3/3,）,转运交接缺陷数查检汇总表,项目,缺点数,累计百分比,0%,医生对治疗方法的解释,19,37.25%,护士健康宣教和解释,19,74.50%,医护人员对隐私权等权益的维护,3,80.39%,护士的护理技术,2,84.31%,医生的医疗技术,2,88.23%,护士巡视病房情况,2,92.15%,医生的服务态度,1,94.11%,医生巡视病房,1,96.07%,护士的服务态度,1,98.03%,护士及时应答处理,1,100.00%,2012,年,1,月中山医院内分泌科病区患者满意度缺陷调查,维弗雷多,帕累托（,Vilfredo Pareto,，,1848,年,1923,年），意大利经济学家、社会学家，洛桑学派的主要代表之一。,对欧洲的财务分配进行深度,研究时发现：少部分人拥有多数,财富，而多数人只拥有少量金钱。,美国品管专家朱兰（,Juran,）,把质量上的问题点区分为“少数,重要项目，多数轻微项目“称之,为,柏拉图原则（,20/80,法则）,。,柏拉图,柏拉图是根据所搜集的数据（如利用查检表、层别法或特性要因图所圈选的项目），按不良原因、不良状况、不良项目、不良发生的位置等不同区分标准而加以整理、分类，以寻求,占最大比例的原因、状况或位置,，从左到右按递减方式排列的长条图，每个长条表示一个原因，再加上累积值的图形。,柏拉图,柏拉图,共有两条纵轴，左边的为要因的次数或频率，右边则为要因的累计百分比。柏拉图的,“,80/20”,原理,就是说明：,找出产生造成最大错误,(80%),的主要因素,(20%),，这就是柏拉图精神。,柏拉图,柏拉图,是什么？,柏拉图是用来做,重点管理,的工具，重点通常只占全体的一小部分，,只要掌握了重要的少数，就能控制全体。,通常重点只占全体的,20%,，但影响度却能占,80%,，这就是通常所说的,“,80/20”,原则,。柏拉图可以配合层别法一起运用，绘制层别柏拉图。对柏拉图上的重点项目，进行更深入的探讨。柏拉图可用作问题改善前、中、后的比较分析，确认改善对策的效果。,柏拉图,为什么要用,柏拉图,？,1.,确定项目：,如造成药品品项发错的原因、造成药品质量检验不合格的原因。,如何绘制,柏拉图,？（,1/2,）,2.,收集数据：,制作查检表，开始收集数据。数据收集的方法和时间，可按照问题的特性或品管圈活动的时间，设定为一个月、一星期等。,3.,整理排序：,将所收集到的数据根据发生的原因或现象加以分类整理，按问题项目发生的次数多少排序，并求出合计次数、百分比、累计百分比。,4.,绘制双轴：,1),画出横轴与纵轴，横轴表示分类项目，左边纵轴表示次数，右边纵轴表示发生率。,2),左边纵轴最高刻度是,发生总数,，右边纵轴最高刻度是,发生率,100%,。,3),左、右两边的轴最高刻度应在同一水平线。,如何绘制,柏拉图,？（,2/2,）,5.,柱状图,累计曲线：,1),将分类项目的名称按其发生次数的多少，从左到右排列在横轴上。,2),从左边纵轴标出衡量分类项目的单位，定义纵轴和横轴大小的刻度时，原则上可使横轴整体的长度多于纵轴的一倍或两倍。,3),各分类项目按所产生的次数，对应左边纵轴的刻度画出直方柱，各直方柱的宽度相同，彼此间不留间隙。,4),在直方柱的右上角绘制出累计点数的曲线，并将各点连成一条折线。再在图形的右边加上纵轴，并订出累计百分比刻度。刻度的起点为,O,，终点为,1OO%,，,数据收集结果分析,1.,所要,查检的项目,包括药品数量差错、名称相似、包装相似等。,2.,蚂蚁湾圈在现状把握阶段,收集,了,2009,年,7,月到,9,月的,查检数据,，总差错件数：,149,，平均每周发生,；,3.,统计结果如下表：包含,合计次数、百分比、累计百分比,缺失项目,平均次数,百分比,累计百分比,药品数量差错,6.17,49.66%,49.66%,药品名称相似,3.75,30.21%,79.87%,药品包装相似,0.75,6.04%,85.91%,药品规格不同,0.67,5.37%,91.28%,药品剂型不同,0.58,4.69%,95.97%,药品厂家不同,0.50,4.03%,100.00%,合计,12.42,100%,现状把握,柏拉图,雁行圈改善的重点：,医生对治疗方法的解释,&,护士健康宣教和解释,完成期限,目标项目,目标值,在,12,月,31,日前,发药差错率,由,10,降低至,6,目标设定示例,目标设定的公式,4.,目标设定,:,表达方式,目标设定完成期限一般约,3,个月，,依问题的大小而定。,1,设定完成,期限,目标设定可以通过查找文献、参考兄弟单位的标准或进行自我挑战。要考虑目标达成的可能性，是否为能力所及，是否能于活动期限内完成。,2,达成,的,可能性,目标设定的二大步骤,你必须认识到：,目标需,数据化,，具体明确化，并考虑活动结束后是否能进行评价或被肯定。,你必须学习会：,尽量用,统计方法,来决定目标，要善用图表进行表达，如柏拉图、直方图、推移图等。,你必须使用到：,目标值的,计算,公式：,目标值,=,现况值,改善值,=,现况值,（,-,现况值,x,改善重点,x,圈能力,）,目标设定达成的,可能性,2,目标设定案例,目标值设定：,改善前内分泌科不满意缺失分数为,目标值缺失分数为,改善幅度,=60.3%,设定理由,：,目标值,=,现况值改善值,=,现况值,(,现况值,累计百分比,圈能力,),( 12.1 74.5%55% ),改善目标的表达,降幅,60.3%,中山医院内分泌科住院患者满意度现况和目标值的比较,善用,统计方法,：,改善重点是现状把握中需要改善的项目的累计影响度，数值可根据,柏拉图,得到。,做到,把握,全局,：,目标设定需根据医院或单位的方针及计划，并考虑目前的圈能力，由全体圈员共同订定。,请您特别关注,目标值应做到：,(1),与问题相,对应,。,(2),目标值要明确表示，用数据说话，,必须量化,。,(3),目标应具有一定的,挑战性,。,你必须知道：,若在主题选定时,有现成数据,可用（也就是不必在现状把握时重新收集数据），,“目标设定”,这一步骤,可以提前,在“主题选定”完成之后直接进行。,你必须知道：,目标值设定的适当与否，可由后面“效果确认”时的“目标达成率”的高低来作初步的判断。,目标设定的,注意事项,5.,解析,:,寻找真因,解析,是品管圈活动的重要一环，,需要圈员通过对问题产生原因进行分析，,找出关键所在，圈员要开阔思路，集思广益。,原因,所有可能造成问题的因素都可称之为“原因”。,要因,根据,经验,或,投票,所圈选出来的原因称为“要因”，这些要因并没有经过现场数据收集的方式来加以验证。,真因,到,现场,针对现物进行数据收集，所,验证,出来的真正原因，也就是用数据圈选出来的原因。,原因、要因,与真因的差别,问题,原因,要因,真因,头脑风暴,、鱼骨图、,关联图、系统图,表决,(,记名式团体技巧,),柏拉图,、,查检,表,解决问题的分析方法,鱼骨图,为什么,-,为什么法是一种诊断性技术，它通过不断提问为什么前一个事件会发生，直到找到问题的根源或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。,关键因素,关键因素,原因,原因,原因,原因,分析问题,关键因素,关键因素,原因,原因,原因,原因,原因,原因,鱼骨图即,特性要因图,(Characteristic Dirgram),是日本质量大师石川馨博士于,1952,年发明的，因此又称为“石川图”。特性要因图代表“结果与原因”间或“期望与对策”间的关系。因其形状很像鱼骨，也可称为“鱼骨图”或“因果图”。,特性要因图,鱼骨图,是什么？,将原因预先分成几大要因，例如,“人”、“事”、“时”、“地”,和,“物”,等五种,大要因,，圈员由这些大要因往下分别思考,中要因,和,小要因,。此法可使鱼骨图快速完成，但也容易造成圈员的思考方向局限在这几个大要因上，而忽略其他大要因。,1,演绎法：,先请每位圈员写几个原因（如,10,个原因），再将大家的原因集合起来，删去重复部分，再加以分类。此法所,列出的原因会较完整,，不太会被局限在某一范围内，但是所花费的时间会比演绎法多。,2,归纳法：,鱼骨图,有哪几种？,可以利用“图示”的方法详细地,确认、发现问题产生的所有可能原因,，是找出问题根本原因的重要工具。也就是利用群体的脑力，开发自身的潜力，完整地分析问题，切实掌握细节。,寻找原因,当考虑,复杂的问题,，并需客观地找出可能的,原因或对策,时，即可使用特性要因图。特性要因图可分为两种：,(1),原因追求型特性要因图,用于“要因分析”（鱼头朝右），,(2),对策追求型特性要因图,用于“对策研拟”（鱼头朝左）。,分析复杂问题,为什么要用,鱼骨图,？,大要因,大要因,原因,原因,原因,原因,分析问题,大要因,大要因,原因,原因,原因,原因,原因,原因,为什么会出错,大要因,大要因,原因,原因,原因,原因,分析问题,大要因,大要因,原因,原因,原因,原因,原因,原因,如何做不出错,对策研拟,要因分析,1.,列出问题：,划出,主骨,与所要讨论的,主题,，主题可表示为“为什么”开头的语句，如“为什么门诊领药时间长”、“为什么院内感染率偏高”、“为什么住院病人会抱怨”,2.,列出大要因：,一般而言，可设置,5M1E,作为大要因（人、机、料、法、测、环境）的方向进行思考。也可以以“人、事、时、地、物”为思考方向 。,3.,列出中,小要因：,决定中小要因（中骨和小骨），可通过小组讨论（头脑风暴）来归纳。,如何绘制,鱼骨图,？（,1/2,）,5M1E:,人,-Man,、机器,-Machines,、材料,Materials,、方法,-Methods,、测量,- Measurement,、环境,-Environment,4.,确定重要的要因：,圈选重要的要因,(,记名式团体技巧,),，,只能选“小要因”,不可以选“中要因”“大要因”。,5.,基本数据填报：,填写制作目的、日期及制作者等基本数据。,如何绘制,鱼骨图,？（,2/2,）,特 性,(1),列出问题,(2),决定大要因,特 性,呈,60 80,角,(3.1),找出中要因,特 性,特 性,(3.2),找出小要因,如何绘制,鱼骨图,？（图解）,(4),圈选要因,特 性,在鱼骨图绘制完成后，由圈员,事先圈选,几个要因，再利用“三现原则”收集实际数据，根据数据大小来验证所圈选的要因是否真为要因，此法亦称为,“真因验证”,。,2,方法二,按,“实际数据”,圈选要因,在绘制鱼骨图前，先利用,“三现原则”,（到现场针对现物作现实的观察）收集实际数据，利用实际原因来绘制鱼骨图，再根据数据的大小，确定圈选的要因。,1,方法一,绘制鱼骨图后，列出鱼骨图的小要因，由圈员分别圈选出几个要因后，再统计圈员所圈选的要因，按照被圈选的要因进行先后次序的排列，圈出前,4,6,个要因。最后将鱼骨图的小要因列出，由与主题相关的同事进行要因圈选工作，这是应用同事的务实经验来协助要因的圈选。,1,此法要因是由圈员自行圈选出来，并且没有经过与主题相关的同事共同验证，或是没有通过实际现场所收集的数据加以验证，故所选出的要因较为,主观,，,说服力低,，较,易忽略真,正原,因,。,2,缺点,按,“经验”,圈选要因,列出原因：,列出由,柏拉图,统计出的占,80%,的问题所在，,即,需要分析的原因,。,画出特性要因图：,展示问题的全貌，决定大要因,5M1E,或“人、事、时、地、物” 。可根据流程中包含的项目选取相应的大要因（大骨），决定中、小要因（中骨和小骨），可通过小组讨论来归纳。,找出要因：,彻底分析原因，要针对结果，把原因一层层展开，分析到可以采取对策为止，防止“枣核形”循环，在末端因素上选出重要的原因（要因）。,解析的,步骤,必须针对,每个目标项目,（如柏拉图的重点）分别展开解析。即针对改善重点一一对应,分析要因,。,2,分析重点,解析步骤至关重要，因为若没有找到问题背后真正的原因，会造成对策实施后出现事倍功半的情形，在努力很久之后，仍无法彻底解决问题。所以我们圈员,必需充分讨论、解析透彻，深入追查要因,。,1,关键步骤,解析的,注意事项,（,1/2,）,在确定主要因时，不仅要采用圈员投票形式，而且还应考虑客观现实因素。,即,“三现原则”,（到现场针对现物作现实的观察）,4,尊重客观,全部原因寻找出来后，可利用,5W1H,及,5WHY(,连续问五次,WHY),的自问自答方式，通过整理筛选后,找出真正的主要因,。,3,整理筛选,解析的,注意事项,（,2/2,）,编号,问题点,圈员打分情况,总分,鱼骨图中要因,鱼骨图小要因,圈员1,圈员1,圈员2,圈员3,圈员4,圈员5,圈员6,1,2,3,4,5,6,7,8,9,