娜利 学员讲义 中高层经理管理技能与领导力提升

单击此处编辑母版标题样式,*,娜利服饰,娜利内部培训资料 敬请保密 培训师 田胜波,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,娜利 学员讲义 中高层经理管理技能与领导力提升,2,培训目标,认识管理、认识领导，准确把握管理者、领导者的角色特征及其对能力的要求；,全方位认识管理者、领导者的知识结构与技能结构，为进一步的管理学习和技能提升做好准备；,重点进行几项管理技能的研修，为以后在工作中能够更好地实践和提升这些技能打下基础；,修炼中高层经营管理人员的领导行为风格，重点提升几项领导力。,3,课程结构,第一部分 认识管理 认识领导 角色定位 学习框架构建,中高层经理知识结构,明确角色定位,认识管理领导,中高层经理技能结构,第二部分 管理技能提升专题研修,修炼一流团队,规划计划策划,推进有效沟通,教练式管理者,控制监督制度,高效利用时间,第二部分 领导行为风格塑造与领导力提升,决策艺术培养,典型领导行为方式,领导力核心素质,有效激励下属,授权艺术培养,4,第一部分 认识管理 角色定位 能力构建,5,模块一、认识管理 认识领导,6,1、管理的定义,管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动。,这种活动由项要素组成：,计划、组织、指挥、协调、控制。,管理是,对组织的有限资源进行有效整合，,以达成组织既定目标与责任的,动态创造性活动。,7,2、领导的含义,领导职能是与人的因素密切关联，,领导职能是指,指导和影响群体或组织成员,为实现群体或组织目标,而做出努力和贡献的,过程 或 艺术。,领导的本质：就是组织成员的追随与服从。,原因：能够满足组织成员的愿望和要求，能将组织成员的愿望与需求同组织目标结合起来。,8,3、,领导与管理的比较,比较练习,1,领导该做些什么？,决定做正确的事,经理该做些什么？,把事情做正确,9,比较练习2：领导（者/力）的7件事（7种性质的工作）,登高望远,言而有物,明辨相互制约的价值观,支持改变价值观,促进对话,调控压力,让每个人各负其责,10,模块二、中层经理的角色定位,11,1、中层管理者的角色定位与能力要求,决策者 角色信息沟通者 角色人际关系 角色,12,2、中层管理活动的主要环节,计划：明确目标，制定计划和任务；,组织：建立一个有效的组织去完成企业的目标；,指导：通过对部属的激励、在职辅导去达到目标；,协调：加强团队内与团队间的协作去达成目标；,控制：通过设立各项标准，在目标和结果之间进,行必要的调整与控制。,13,模块三、中高层经理的知识和能力结构,14,中高层管理者知识与技能结构,分类,管理技能,领导力,通用管理类,角色认知与行为风格倾向,角色认知与行为风格倾向,要,素性管理技能：,受命、计划、命令、指导、控制、检查、汇报、复命,核心素养：,信任、责任感、激励、理念、愿景、使命、价值观,专题性管理技能,：管理沟通、时间管理、团队管理、目标管理、绩效管理、激励下属、项目管理、主持会议、非人力、非财务,.,典型分类,：指导型、支持型、参与型、奖惩型、魅力型,重点专题：,决策、授权、激励、变革、创新,.,专业管理类,专业性管理课程,财务管理、人力资源管理、研发管理、生产管理、行政管理,.,职位相关,：战略、架构、机制、文化、,行业、企业类,与行业、企业相关的,专,业性、技术性知识与技能,（技能/知识/理念）,15,第二部分管理技能提升专题研修,16,模块一、目标管理与,计划制定,17,一、认识目标管理,目标管理是根据公司的战略规划、组织目标，运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的有效和高效的管理活动，,激励员工，共同参予，,以实现组织和个人目标，努力工作的过程。,18,1,、目标管理与绩效考核,借助目标说明公司的期望及要求,通过目标分解是各级人员负起责任,目标及其标准为企业考核提供依据,通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系,有效的目标管理是自我管理的基础,目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡,19,2,、如何设定有效的目标,Specific（,明确的）,Measurable（,可测量的）,Action-oriented（,行动导向的、可接受的）,Realistic（,务实的）,Time-related（,有时间表的）,20,3,、目标管理的主要内容,实施目标管理是一个从总体到具体的过程：,通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。,通过有效和高效的工作达到预期的结果。,期间共有六个步骤：,（1）工作职责 （2）关键结果,（3）具体标准 （4）工作目标,（5）行动计划 （6）目标控制,21,4,、目标分解与管理者职责,企业目标,a1,a2,a3,b1,b2,b3,c3,c2,c1,A,部门,B,部,门,C,部,门,22,5,、目标控制与管理者职责,设立依据,目标项目,具体措施,衡量标准,必备资源,权重比例,负责人员,完成时间,备注,23,二、如何制定计划,1,、关于规划、计划与策划,规划： 做什么？（为什么、达到何目标？）,计划： 如何做？（程序、时间等事项的安排）,策划： 如何做好？（注重技巧）,24,2,、企业战略规划的主要内容,公司发展战略定位,公司发展战略分析,公司发展战略思路,发展战略相关支撑,发展战略实施建议,一,二,三,四,五,25,3,、如何制定年度工作计划？,什么是计划？,行动计划是为了达到特定目标而执行的任务纲要。,它构成了“良好开端”的基础。,26,步骤1明确的目标标准,步骤2 发现问题点,步骤3 要因分析,步骤4 确定要解决的课题,步骤5 拟定对策,制定计划的九个步骤,步骤6 做出行动计划,步骤7 执行行动计划,步骤8 效果确认,步骤9 标准化,27,计划展示的几个重要工具,（1）关键路径法,（2）过程决定程序图,（3）甘特图法,28,D,执行计划,do,P,制订计划,plan,C,检查效果,check,A,总结改进,adjust,PDCA,改善你的工作,29,4,、做好策划,策划书的必备项目,策划名称（策划主题）,策划者姓名（小组名称、成员名称）,策划制作年月日,策划目的以及策划内容之简要说明,策划之经过说明,策划内容之详细说明,策划实施时之步骤说明以及计划书（时间、人员、费用、操作等计划表）,策划之期待效果、预测效果,对本策划问题症结之想法,可供参考之策划案、文献、案例等,如有第二、第三备择方案时，列出其概要,对策划实施应注意之点及希望 .,30,模块二、做个教练式管理者,31,1、什么是辅导,辅导是,发掘员工的个人潜能,让他能发挥最佳的表现；,帮助员工去面对问题,自己找出解决办法。,角色转变从上司到辅导员,上司,辅导员,多言,多听,给指令,发问,要（帮）下属解决问题,辅导下属防范（或自己解决）问题,内心事前假设,探讨,开放心怀,寻求监控,寻求承诺,命令促进下属完成任务,激励下属挑战目标与能力,只关注结果,抢先关注结果形成之过程,出错时要求解释,重点要求实现正确的结果,保持距离,经常接触,33,2、辅导的益处,对辅导者:,减低忧虑和工作压力,让自己有更多时间做好管理工作,履行管理层职责,有效地帮助员工发展,与员工建立良好关系,改善生活质素,34,对被辅导员工:,能加快学习速度,提升工作表现和生产力,增加自信和工作满足感,与上司建立良好关系,获得发展机会,35,3,、辅导的时机选择,下属请你给予建议、帮助、意见和支持,下属正开始一项新的工作或担负起一份新的任务,下属犹豫不决或一筹莫展,下属表现反复无常,下属对自己的能力没有把握,下属表达了要改进的愿望,下属表现低于一般要求,下属态度消极,影响工作,下属,感到挫折或迷惘,下属正在艰难地完成一件任务,36,不适合进行辅导的情況,下列情況下, 你都不应进行辅导:,你与下属没有相互尊重、信任的关糸,你对情况感到愤怒,下属,非常忙,37,4、,辅导程序,说明员工工作表现问题,并取得共识,探讨原因,征询补救建议,协商解決方法,定期跟进,38,模块三、高效的管理沟通,39,（1）什么是沟通？,一个人将事实、意见、意图传达给他人就称为沟通,不管是陈述事实、表述意见、明示意图等都在影响对方的思考,沟通的 原点是思考的互动，是意见的交流。,1,、关于沟通的基本认识,（2）有效地沟通 必须要得到对方的回应。,2,、提升沟通中的感染力,面对面你与顾客交际时，以上三者的影响力所占的比例,语调和声音 %,身体语言 %,语言 %,沟通中的感染力主要来自于个方面：,身体语言、语调和声音、措辞。,41,3,、提问的方式与技巧,开放式提问,开放式提问是由下列关键词来提问的：,什么、哪里、告诉、什么时候、怎样、为什么、谈谈等。,封闭式问题,封闭式问题是由下列关键词来提问的：,能不能、可不可以、是不是、会不会等。,42,对事不对人。,人身导向 问题导向,以个人喜好为准 以客观标准为准,没有具体指向的人身评判 具体指向问题的发生、发展,没有措施 有解决措施,产生防御心理 接受,恶化人际关系 巩固人际关系,4,、说的注意点,（1）问题导向？人身导向？,43,（2）描述性语言 评价性语言,案例分析,情景一：小张，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。,情景二：小张，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式。我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，我担心有些顾客可能很难理解你所说的。毕竟顾客没有你了解业务。,44,5,、企业内沟通的特点,怎样与上级沟通,上级需要（部属的） 部属的沟通行为,支持,执行指令,了解部属情况,为领导分忧,提供信息,尽心尽职、在上级弱项处予以支持,聆听、询问确认、承诺执行、响应与反馈,主动汇报，自我严格管理，反应下属情况,理解上级、敢挑重担、提出建议,及时给予反馈、工作汇报、成功与失败,45,怎样与下属沟通,部属需要（上级的）上级的沟通行为,关心,支持,指导,理解,重视,得到指示,及时的反馈,给予协调,主动询问、问候、了解需求与困难,帮助解决问题，给予认可、信任、精神物质帮助,诱导、反馈、考核、在职辅导、培训,倾听、让部属倾述,授权、信任、尊重、认可,清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道,定期给部属工作上的反馈,沟通、调节、解决冲突,46,怎样与同级沟通,同级的需要沟通行为,尊重,合作,帮助,理解,多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论,主动提供信息，沟通本部属情况,给予支持,宽容、豁达,47,模块四、修炼一流的团队,48,1、建立起对团队的共同认识基础团队的定义,五要素,两个以上的个人的组合，,集中力量于,目标，,以创新,方法，,相互,共同合作，,以达成,绩效。,49,2、高绩效团队运作基本原理,1、各尽其力绘蓝图-拼图,2、,蛋糕原理,计算练习,3、,核聚变与核裂变,50,组织成败话团队,团队,交响乐团,龙舟竞赛,救火队,阿波罗计划,三个和尚 ？,足球大赛,外科手术小组,51,模块五、增加时间价值,52,一、培养时间管理意识1、个人时间观念测试,编号,题目,是,否,一般,1,每天晚上做好第二天的计划,A,B,C,2,一觉醒来能及时起来,A,B,C,3,灵活利用上班途中时间,A,B,C,4,到了单位立即投入工作,A,B,C,5,从最重要的工作着手做起,A,B,C,6,必须记录工作日程安排,A,B,C,7,尽量授权,A,B,C,8,希望一下子做完一项工作,A,B,C,9,能随时处理的工作就随时处理完,A,B,C,10,同事处理几项事务,A,B,C,11,为了工作尽早完成，凡事都竭尽全力,A,B,C,12,当日工作当日完，筹备次日工作并作记录,A,B,C,53,编号,题目,是,否,一般,13,灵活运用节省时间的工具,A,B,C,14,合理安排休息时间,A,B,C,15,有灵活运用时间的意识,A,B,C,16,不花费太多的时间读报,A,B,C,17,充分利用零星时间,A,B,C,18,尽量打短电话,A,B,C,19,希望尽快结束意义不大的会议,A,B,C,20,尽量处理掉不必要的物品,A,B,C,21,尽量处理掉文件和信函,A,B,C,22,尽量回复私人信件,A,B,C,23,所有文件的收存场所都有明确规定,A,B,C,24,希望尽量少写信函文件,A,B,C,54,2,、 时间的三个最大杀手,时间的三个最大杀手,缺乏时间管理,意识,；,缺乏,沟通,；,弄不清楚,优先顺序,。,55,二、,时间管理象限图,管理者的时间管理,重要,不重要,不急,急,一,二,三,四,滑向二象限,滑向三象限,56,模块六、控制、监督与管理制度设计,57,一、关于管理控制,、什么是控制？,控制是什么？结合您的工作岗位实际，对于下面的一些说法您赞同哪一个？,控制是提早发现实际的执行与计划标准间的差异。,控制是排除不合标准的品质。,控制是检测计划与实际的差距，能及时采行改正的对策。,控制是一个能防止错误、弊端的管理系统。,控制是确保部门中的人，在必须的时间用适当的方法做必要的工作。,58,控制的难处是过多与过少都不足取。,严格的控制：,在短期间会有绩效产生，但往往挫伤了员工的士气及创意，而士气低落导致部分员工容易犯错，促使公司采取更严厉的控制，造成员工士气更加低落及反弹。,过少的控制：,往往使关连性的工作无法有效地联系，个人依自己的认知、标准行事，使得工作无法维持一定的水准。,控制的难处,59,计划与实绩的差异管理图,带状管理图,成本率,60%,费用率,25%,利润率,15%,成本率,75%,费用率,25%,利润率,5%,成本率上升,（计划）,（实际）,控制的量化工具,60,推移图,营业额,0,月份,计划,实绩,目标一直不能达成,营业额,0,月份,实绩,找出异常的原因,计划,61,日常工作中加强控制,下达命令环节,组织分工环节,指挥协调环节,检查反馈习惯养成,限时回复,定期检查,。,62,二、关于管理制度设计1、企业管理制度设计的原则,管理制度设计原则,切实需要、全面及时、针对问题、成果导向、合乎逻辑、动态演进、宽严适当、理性设计、个性设计、良性例外,63,2、管理制度的层次和特征,基本观点：,（1）工作流程、规章、准则上的制度-基础管理制度：,（2）管理策略方面的制度-策略性管理制度：,64,3、管理制度有效实施的几个层面的抓手：,经营理念指引,发展战略指导,企业组织规范,内部培训促进,员工行为重塑,综合素质提升,65,第三部分塑造领导行为风格提升领导力,66,模块一、领导力核心素质的培养,67,1、通过塑造与传播愿景提升领导力,一幅图激起千言万语,围坐公司篝火旁,战略规划,68,2、基于价值观的领导,案例一：客户永远是对的,案例二：价值排序,69,基于价值观的领导,案例二：公司价值观排序,最佳机构 你所在机构,A,有关决策人员在决策中只对眼前短期赢,利目标有持续的紧迫感。 ,A,B,没有多大的明显赢利意识 ,B,C,对人员的关心照顾优先于对赢利意识,的关心。 ,C,D,人们确知自己的行动将如何影响赢利的,多少，并因认识到这一点，希望通过作,出明智的决策获得最大的效益。 ,D,E,在提高赢利额和满足人们愿望这两者间妥,善的进行平衡的处理。,E,70,3、通过建立信任提升领导力,信任的力量自动自发、潜力挖掘,信任的形式：,上级对下级信任,下级对上级信任,自己对自己的信任信心、信念,组织环境下的信任文化氛围,71,管理者如何构建充满信任的环境,帮助管理者构建信任的6条建议,通过向团队成员和其他下属解释有关决策和政策，使他们知晓；能够及时提供反馈；坦率地承认自己的缺点和不足；,支持下属： 对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议；,尊重下属： 真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法；,公正无偏 恪守信用：在绩效评估时能做到客观、公正，应予以表扬尽量表扬；,易于预测 ：处理日常事务应有一贯性，明确承诺并及时兑现；,展示能力：通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业道德，培养下属对自己的钦佩与尊敬。,4,、通过培养下属责任感提升领导力,责任意识的三个层面,向上反馈的三种形式,执行能力的三种境界,工作能力的四步台阶,73,模块二、领导者的核心行为方式,对应不同类型的领导行为风格,74,领导者的五种核心行为方式,典型分类,领导者行为方式,指导,给追随者安排任务，解释方法，阐明期望，设定目标，并明确程序,参与,向追随者咨询以征求意见和想法，使他们参与到决策中,展示较高的期望、自信和能力；传达能反映追随者需求的精神目标的愿景。,超凡魅力,奖惩,提供内在的和外来的利益；惩罚有害的追随者行为,支持,表达出对追随者个人感情与要求的体谅、容忍,75,1、支持型领导行为（1）支持型领导的各类行为,体贴和理解,关心下属需要,帮助下属提高能力和进行职业发展,友善、沟通和鼓励,信任和尊重,关心他人困难,支持型领导的各类行为,76,沟通技巧,人际技巧,专家权力,技术和专业能力,指示权力,奖励权力,（2）如何提升支持型领导的领导能力,有效的支持型领导的技巧、特性和权力来源,77,2、指导型领导行为（1）指导型领导的典型行为,指导型领导的典型行为,指导下属的活动并使之结构化,确定角色和,沟通方式,明晰预期、目标和工作方法,计划、时间安排和分配职责,对安排进行,监督和跟踪,激励并传授,专业知识,78,（2）如何提升指导型领导的领导能力,自信和果敢,技术和专业能力,沟通技巧,法定权力,专家权力,资源/联系,能力,指导型领导行为,79,3、参与型领导行为,（1）参与型领导的典型行为,和团队商议,询问对决策,方案的意见,和下属联合,做出决策,和个人商议,从下属获,得信息,授权,参与型领导的典型行为,80,（2）如何提升参与型领导的领导能力,自我监督技能,倾听技能,冲突管理技能,决断技能,专家权力,资源或关系,权力,合法权力,有效参与型领导的技能、特性和权力来源,81,4、领导者奖惩行为（1）领导者的各类奖惩行为,领导者的奖励行为,令人愉快的工作委派,建议给予奖励,称赞,提升工资,绩效评估为好,向上级汇报其出色表现,82,领导者的惩罚行为,口头批评,令人不快的工作委派,违反规则罚款,降低优惠待遇,绩效评估为差,额外工作,领导者惩罚行为的类型,83,合法权力,（2）如何提升领导者有效实施奖罚的能力,帮助领导者有效实施奖惩的特性、技巧和权力来源,偏爱自主决策并承担负责,自信心,精确监控和测量下属绩效,奖励权力,联系/资源权力,强制权力,84,5、超凡魅力型领导者（1）,超凡魅力型领导者的主要领导行为,超凡魅力型领导者的主要领导行为,做富于激情的演讲,提出有道德的使命或愿景,在下属眼中建立自我形象,冒险去实现使命,同步指导下属,塑造模范的行为以使下属具有非常高的期望和信心,85,（2）如何提升超凡魅力型领导能力,超凡魅力型领导的关键技能、特征和权力来源,果断、精力充沛、待人友好和非常有说服力,自信和自立,交流和言辞技能,对权力的需要和较低程度的独裁,指示权力,合法权力,专家权力,86,模块三 决策艺术与领导力提升,87,1、艰难的决策,如何在两个我们都深信不疑的选择中择其一：,透过表面现象，重新探究生命体的核心价值观，,一旦发现，他将更新我们的工作目标、带来行为上的精明、注重实效和贤德。,我爱谁？,三种较为常见的界定时刻：,（1）我是谁？,与个人定位极其相关的问题；,（2）我们是谁？,与某一群体休戚相关的问题；,（3）我们的公司是谁？,公司在社会上的角色定位问题。,界定时刻,决策问题的深层思考,88,艰难决策,唯一途径是尊重个人、组织的价值观，并考虑到企业外部的相关者的看法：,哪一种价值观深植于我的内心深处？,哪一种论点最可能在我的组织中获得较多的支持？确定以后开展促进认同我的价值观的活动。,我对于公司的社会角色及其与股东的关系的看法是否具有创造力和足够的勇气？,89,2、决策方法的分类,决策方法既有各个相关领域特殊的一些方法，也有一些通用的决策思考模式。,（1）通用性决策思考方法：,利/弊表法、决策树法、戈登/利特尔小组工作法、极小中极大和极大中极小图表法、奥斯本头脑风暴法、.,（2）专业性决策思考方法：,战略决策方法、战略规划方法、财务决策方法、投资决策系统,90,利/弊表法：列出利弊两种意见极其原因列表比较，达到决策目的；,决策树法：用树型结构推演出各种可能决策的后果，加以比较得出决策；,戈登/利特尔小组工作法：清楚阐述、找出代表性的任务或问题、淡化背景、小组提出概括性方案、再具体再找方案、讲解与选择。,极小中极大和极大中极小图表法：为悲观前景和乐观前景分别找出最佳方案。,奥斯本头脑风暴法：不能否定与评价别人、尽可能多的想法、重数量而非质量、见解共有鼓励组合。,.,通用性的决策思考方法：,91,3、科学决策的几个步骤与工具,（1）定义决策,（2）了解境况、理清思路,（3）分析确定备选方案,（4）评估决策结果寻找心理平衡,（5）优选备选方案,（6）审查决策,（7）采取行动,92,4,、防范经营决策陷阱,维持现状的陷阱,维护历史的陷阱,确认证据的陷阱,过分谨慎的陷阱,慢而稳的陷阱,93,模块四 有效授权与领导力提升,94,1、认识授权,为何强调有效授权？,谁负责任？,95,2,、有效授权的四个步骤,适合难度较大的工作项目,授权过程中存在的问题,做什么？,如何做？,如何评价？,加强指导与控制,96,A,指导：,决定做什么,决定如何做,决定如何评定,决定汇报频率,经理决定,做什么,如何做,如何评定,进行经常性的工作汇报,经理承诺,他将如何协助,进行监督和控制,97,B,辅导：,经理决定,作什么，如何评定,经理询问与启发,关于工作应当如何做，大家有何建议,工作汇报的间隔可否延长,经理承诺,需要什么帮助,监督和辅导的问题,98,C,支持;,经理询问与启发,员工对做什么与如何做的看法,经理参与和承诺,参与讨论并同意提供帮助和支持,同意工作汇报间隔时间,99,D,授权,下属,完全负责任，,并决定作什么，,如何做，,是否或何时进行工作汇报,100,3,、授权的一般步骤,授权准备,确定任务,选择人员,充分指导与沟通,适度跟踪,授权评估,101,4,、日常工作中的授权,下达命令环节,计划分工环节,指导下属环节,团队沟通环节,加强控制环节,102,模块五 激励下属与领导力提升,103,1、常见的激励误区,需求长期得不到满足,控制过严,目标问题,老挨批,不公平,（1）为何缺乏士气,104,（2）常见的激励的误区,激励是公司的事情,重业务不重激励,激励 = 奖励,激励主要是钱的问题,我的激励没问题,随意的激励,105,2、关于激励的基本原理（1）激励理论,内,外,刺激,需要,动机,行为,目标,106,（2）需要理论,马斯洛需求层次理论：,生理需要安全需要社交需要,尊重需要自我实现需要,自我实现需要,需要,需要,需要,需要,107,（,3,）激励机制模型,（1）,型激励,严格考核、严格规章制度，,末位淘汰制，,让员工了解竞争，,目标控制、黄牌警告，,限期整改。,108,（2）,型激励,参与、授权、给予信任、讲明工作意义，让部属了解目标，,制定发展计划，提供工作支持，给予承诺，让部属制定计划，上级认可，,奖惩分明，给予反馈。,工作自创性。,（3）,型激励,员工职业发展计划、工作丰富化 、工作扩大化、让员工创新成功，,让员工看到自己的价值，,工作成就感成为目标导向，,个人目标与组织目标一致，,自我管理，解决问题过程中不断自我激励，,不断超越自我。,110,3、善用激励政策,长远设计激励,评分,排行榜,旅游,职业发展,晋升/增强责任和地位,公司股份,加薪,特殊成就奖,福利,业绩奖,显示身份,111,4,、注重日常激励,道贺员工,公开表扬,帮他做完他不愿做的事,一起吃饭,告诉其他员工，你对他的工作相当满意,集体旅游,会餐,.,112,5,、共塑激励文化,共塑激励文化,通过塑造员工心态达到激励下属的目标,责任意识的 3 种境界,工作能力的 4 级台阶,忠诚品德的 5 种回报,发现与解决问题的 6 个步骤,培养创新创造思维,感谢您的参与和配合！,祝您持续进步！,谢谢大家！,