市场营销战略规划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二讲 市场营销战略规划,E-mail:,1,CASE:,列维,施特劳斯牛仔裤,2.1,企业营销战略计划,战略计划是在组织目标、能力同组织不断变化的营销环境保持一种战略适应性的过程。,2,长期计划与战略计划的区别,长期计划是对过去或现在计划简单的延伸；而战略管理着眼于未来。,制定过程不同：前者自下而上；后者自上而下。,心理状态不同：制定长期计划一般少考虑不利因素；战略管理则须评价最好和最坏的因素。,长期计划往往是部门计划的合并或折衷，反映了部门利益，可能分散企业资源，有损整体利益；而战略为组织提供清晰和严谨的发展方向，保证组织利益最大化。,3,企业战略主要的内容,企业战略包括：企业宗旨（使命）、企业目标、业务组合、发展战略等主要内容。,规定企业宗旨或使命：明确企业的事业性质，明确企业的活动领域，决定企业的发展总方向。,确定企业目标：指未来一定时期内企业所要达到的一系列具体目标的总和。,事业或业务组合：其实质是一个各事业单位资源配置问题。,发展战略：密集化发展战略,;,一体化发展战略和多元化发展战略。,4,企业战略的三个层次,企业战略是,以企业为指导，选择企业要进入的业务领域，达到合理利用企业资源，使企业各项业务相互支持、协调配合的总体安排。,业务单位战略，,又称经营战略，企业把一些具有许多相似战略因素的业务归为同一个二级单位（事业部等），这些二级单位为了获取市场竞争力也制订相应的发展战略。,3,职能部门战略是为完成总体战略中的任务，有效地运用有关管理职能，保证企业目标实现而制定的战略。包括：研发战略、生产管理战略、营销战略、人力资源战略等。,5,科特勒对营销战略的定义是：营销战略是指企业对营销活动的总体的、全局的、动态的和长期的谋划，其实质是企业在资源配置的基础上发展其核心能力的过程。,有多少种营销书籍，就有多少营销战略的定义。专门从事战略研究的诺顿,佩利认为：营销战略计划是一个创立并维持组织与其外部不断变化的市场机会相适应的管理过程。它有赖于制定，,1,）一个任务或战略方向，,2,）阶段性目标，,3,）增长战略，,4,）由不同市场和商品构成的企业经营组合。,企业营销战略,6,营销战略与企业战略的关系,市场营销战略与企业战略的传统关系,企业战略（高层、总体）,市场营销战略（低层、职能）,市场营销战略与企业战略的现代关系,市场营销战略（低层）,企业战略（高层）,理论基础,：市场营销导向理论,逆向市场营销理论,7,案例：,多明诺比萨饼,对于“三十分钟内比萨饼送货上门”这一战术，多明诺将之成功演变为战略而成为饮食业的巨子。,多明诺采用逆向思维；我们卖什么来适应“,30,分钟送货上门”的要求，为达到这个条件，多明诺将比萨饼规格减至两种，将上面的佐料减至六种并只卖出一种可乐饮料，进而建立遍布全国的比萨饼独家送货上门连锁网络。,而当时行业领导者比萨哈特却认为送货上门不符合原定的经营餐厅业务的战略而错失良机。,8,市场营销管理过程,企业战略,企业使命,企业目标,业务组合,发展战略,分析,（,Analysis,）,宏观环境分析,微观环境分析,市场分析与预测,消费者分析,竞争、行业分析,本公司分析,市场营销计划（,Plan,）,确定营销目标,销售额,市场占有率,提高知名度,树立形象,市场开发,市场选择,市场细分,目标市场选择,市场定位,市场营销组合,产品,价格,渠道,促销,权力,公共关系,实施,Do,组织,预算,指挥,激励,评价,See,协调,控制,市场营销信息系统,市场营销调研系统,市场营销决策辅助系统,9,战略业务单位界定（,具备下列条件）：,有自己的相对独立的市场、客户和竞争者。,能作为或相当于一个独立的公司来运转。,能确定并分离出其独自的成本与收益，从而可以自负盈亏。,有自己的对业务负责的管理队伍。,2.2,公司资源分配计划,10,波士顿,(BCG),矩阵,市,场,增,长,率,相对市场占有率,高,低,高,低,野猫,cat,明星,star,金牛,cash caw,瘦狗,dog,1,2,3,4,5,6,7,8,10,%,0,1,0.5,11,纵向：市场增长率，反映产品在市场上的成长机会和发展,前途。,销售增长率,=,横向：相对市场占有率，表示企业的竞争实力大小。,相对市场占有率,=,本年销售量,/,额,-,上年销售量,/,额,上年销售量,/,额,10%,高,=10%,临界点,1.0,高,=1.0,临界点,1.0,低,波士顿,(BCG),矩阵,12,（,1,）明星类：具有良好的发展前景，企业须投入大量投资，以支持其快速发展，未来的金牛业务。,（,2,）金牛类：企业的主要利润来源，不需大量资源投入，为其他业务单位的发展提供财力支持，企业应大量培植金牛类业务，尽量延长其生命期。,（,3,）问题类：现金需求量大，市场占有率低，存在各种问题，前景未卜，需慎重考虑、认真筛选，一部分进行必要的投资促使其成为“明星”产品，对于没有前景的或无法解决问题的应坚决淘汰。,（,4,）瘦狗类：该类业务多处于成熟后期或衰退期，通常是微利、保本甚至亏损，一般应放弃，但在少数情况下，经过努力可发展成为金牛业务。,波士顿,(BCG),矩阵,13,分析：,企业共,8,个业务单位或产品，其中问题产品,3,个，明星产品,2,个，金牛产品,1,个，瘦狗产品,2,个，问题产品、瘦狗产品偏多，所以企业发展后劲不足，企业实力较差。,制定业务组合或产品计划、确定各业务单位或产品的投资策略：,发展策略：,大力投资，适于明星类和有发展前途的问题类产品,维持策略：,维持现状，适于金牛类产品,缩减策略：,缩减投资，主要适用于问题类和瘦狗类产品,放弃策略：,清理处理，主要适用于没有前途和亏损的问题和瘦狗类产品。,波士顿,(BCG),矩阵,14,多因素矩阵分析法（,GE,法）,企业竞争地位,高,中,低,战,略,经,营,领,域,吸,引,力,高,中,低,投资,/,增强,选择,/,维持,收割,/,撤资,15,纵轴：行业吸引力，具体包括：,市场规模：市场规模越大，行业吸引力越大,市场增长率：市场增长率愈高，则吸引力愈大,利润率：利润率愈高，吸引力愈大,竞争程度：竞争愈激烈，吸引力愈小,周期性：受经济周期影响愈小，吸引力愈大,季节性：受季节性影响愈小，吸引力愈大,规模经济效益：规模经济效益愈好，吸引力愈大,学习曲线：即单位产品成本随经营管理经验的增加而降低的行业，吸引力愈大，反之，则吸引力小。,多因素矩阵分析法（,GE,法）,16,横轴：业务力量，具体包括：,相对市场占有率：相对市场占有率越高，业务力量越强,价格竞争力：价格竞争力愈强，业务力量越强,产品质量,顾客了解度,推销效率,地理优势,多因素矩阵分析法（,GE,法）,17,对两大类因素的各具体项目进行分析,评估打分，再按各因素重要性加权合计，将行业吸引力和业务力量分为,3,等进行组合：,1,、,2,、,4 ,第一区：行业吸引力大，业务力量强，最佳区域,3,、,5,、,7 ,第二区：行业吸引力和业务力量中等，中等区域,6,、,8,、,9 ,第三区：行业吸引力低，业务力量低,投资策略,发展策略：第一区,维持策略：第二区,收缩放弃策略：第三区,多因素矩阵分析法（,GE,法）,18,多样化战略,（风险大的远景战略，新技术,新同盟可以提供良好基础）,市场开发战略,（发现有利的新市场,激动人心）,新市场,1.,市场渗透战略,（要通过数据分析是否,还有渗透的余地）,现有市场,现有产品,产品开发战略,（注意新产品上市战略。其,内容主要有：定位、销量,目标、价格、预算分配和,未来的营销组合。）,新产品,2.3,公司的发展战略类型,企业成长战略矩阵,19,公司的发展战略类型,密集性发展,一体化发展,多角化发展,（,1,）市场渗透,（,1,）后向一体化,（,1,）同心多角化,（,2,）市场开发,（,2,）前向一体化,（,2,）横向多角化,（,3,）产品开发,（,3,）横向一体化,（,3,）综合多角化,公司发展战略是在现有战略起点的基础上向更高,一级目标发展的一种总体战略类型,20,企业成长战略,计划缺口,10,5,0,时间（年）,期望销售量,一体化成长,密集性成长,当前销售量,多样化成长,销售,21,密集性发展战略,市场,渗透,市场渗透：,更加积极有效的市场营销措施,.,市场,开发,市场开发：,积极开拓新市场,.,产品,开发,产品开发：,不断开发新产品，扩大产品差异,.,密集性发展战略，是指某一特定市场上存在尚未被充分满足的需求，企业可以利用现有的生产，在现有的经营范围内谋求发展的战略。,22,一体化发展战略,后向,一体化,向后控制供应商或由自己供应，实现供产结合,前向,一体化,向前控制分销系统实现产销结合或将产品进一步深加工。,横向,一体化,兼并或控制竞争对手的产品或企业，或合资经营。,一体化发展战略：指企业通过把自己的业务活动伸展到供产销不同环节或与同类企业联合起来谋求发展的战略。,Case,：青岛啤酒发展战略,23,多元化发展战略,同心,多角化,指以现有的业务为中心向外扩展业务范围，开发新产品，增加产品门类和品种，寻求新的业务增长。,横向,多角化,指针对现有顾客的其他需求，开发新产品满足其需求，从而扩大业务经营范围。,综合,多角化,指通过投资或兼并等方式扩展经营范围，跨行业经营，组成混合性企业集团。,多元化发展战略：指多样化或多元化，指向本行业外发展，跨行业经营。,Case,：春都集团的多元化战略,24,讨论：企业是要专业化还是要多元化？,罗曼斯特认为，那些坚持把多元化经营活动限制在自己的中心技能或能力范围之内的企业，其利润率和成长率都高于其他类型的企业，具体来说，约束型多元化企业的绩效最好；单业务公司或连接型多元化公司的绩效处于中游水平；而非相关型多元化的企业绩效最差。,波特对,1956,1986,年间美国,33,家大企业经营历程统计结果：通过混合兼并进行的无相关的失败率最高，那些收购非本行业企业的活动有,74,以亏本再出售告终。,25,产业拓展多元化判断的五条标准,1,、快速成长时期不能多元化。,2,、市场集中度。,若企业的主业为市场领先者，则需考虑其最大竞争对手的距离，若距离很近则不可多元化，若距离很远，即远远超过你的最大竞争对手则可以多元化。若企业为第三或以后位次则不可多元化。,3,、管理队伍的成熟度。,若管理团队很成熟稳定则可以考虑多元化，否则不可以。,4,、技术的相关度。,替代性相关或互补性相关，可以考虑。,没有相关，则不能考虑。,5,、企业的目标。,企业不能以追求利润目标来实施多元化，而应围绕打造企业核心竞争力和内生能力的角度来考虑多元化。,26,Case,：,长沙远大空调的营销近视症,27,谢 谢！,湖南大学工商管理学院 李平,E-mail:,28,