仓储及库存管理提升规划方案

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,_07_,物资集约化水平提升及系统建设项目,仓储及库存管理提升规划方案,2011,年,6,月,目录,仓储及配送管理提升规划方案总结,仓储及配送管理提升规划工作背景,仓储及配送管理提升规划工作回顾,现状诊断报告,目录,仓储及配送管理提升规划方案总结,仓储及配送管理提升规划工作背景,仓储及配送管理提升规划工作回顾,现状诊断报告,仓储及配送管理提升规划工作背景,工程,物资管理战略,仓储及配送管理,物资集约化水平提升及系统建设项目是,XX,公司集团,信息化项目群的重要组成部分，仓储配送管理是物资集约化水平提升的核心能力之一,目录,仓储及配送管理提升规划方案总结,仓储及配送管理提升规划工作背景,仓储及配送管理提升规划工作回顾,仓储及配送管理提升规划报告,仓储及配送管理提升规划工作回顾,调研访谈,数据收集,现状诊断分析,管理提升规划,描述,外部领先管理实践,13,周,18,周,实施执行,XX,公司集团物资管理战略,关键输出,仓储及库存管理调研访谈纪要,原始数据,仓储及库存管理现状诊断分析报告,仓储及库存管理提升规划方案,库存管理优化研究报告,库存物资调剂可行性研究报告,收集仓储库存管理基础信息,现场访谈仓储配送管理骨干工作人员,实地考察仓储设施,仓储配送管理数据收集,数据清理分析,汇总及定性分析访谈信息,发现仓储配送管理现状的经验及关键问题，分析其产生根源及影响,提出初步改善建议,基于现状诊断分析及初步改善建议，充分理解物资管理战略，借鉴外部领先管理实践，,明确,XX,公司集团仓储配送管理策略、运营模式,探讨物资仓储配送管理各项核心职能并规划提升的方法和路径,针对典型问题，制定改进实施方案,提出库存管理优化研究报告,开展库存物资调剂可行性研究，提出实施方案,仓储配送管理提升规划工作分为四个主要步骤，基于现状诊断分析，充分理解物资管理战略，借鉴外部领先管理实践，在,仓储及库存管理提升规划方案,中明确,XX,公司集团仓储配送管理策略、运营模式探讨物资仓储配送管理各项核心职能并规划提升的方法和路径,目录,仓储及配送管理提升规划方案总结,仓储及配送管理提升规划工作背景,仓储及配送管理提升规划工作回顾,仓储及配送管理提升规划报告,埃森哲仓储及配送管理模型框架,仓储配送服务,网络布局,仓库层级及功能规划,各级物资管理部门职能定位,物资仓储配送特征及管理归属,库存物资来源及功能,物资储备管理,物资调剂调拨,逆向物流库存管理,关键绩效考核,指标体系,人员能力及培训激励机制,制度完备,标准统一,采购运输,分拨与配送,仓储运作管理,基础设施与设备,与物资管理系统同步的仓储运输信息系统,信息,系统建设,管理制度,与标准,关键绩效,考核指标,人员管理与培训,运输,及配送管理,库存管理,仓储配送,管控模式,仓储配送,网络规划,仓储配送,管理策略,仓库管理,管理策略,运营模式,业务运作,运作支持,与物资管理战略协调统一的仓储配送管理策略,物资管理战略,供应链需求,外部物流基础设施,仓储配送管理提升规划仍以埃森哲仓储配送管理框架模型为工具，充分分析外部影响因素，对仓储配送管理的管理策略、运营模式、业务运作及运作支持的各项模块提出管理提升方案,仓储及配送管理提升规划的内容、目标及意义,信息,系统建设,管理制度,与标准,关键绩效,考核指标,人员管理与培训,运输,及配送管理,库存管理,仓储配送,管控模式,仓储配送,网络规划,仓库管理,管理策略,运营模式,业务运作,运作支持,物资管理战略,供应链需求,外部物流基础设施,仓储配送,管理策略,管理策略的规划以实现物资管理战略为目标，,针对各大类物资对仓储配送的需求，明确其,对成本、服务响应等方面的关注及侧重及管理提升路径,运营模式,遵循管理策略,明确,各大类,物资、,各项,仓储配送职能在集团及分子公司的,管理范畴及权责划分,明确,物资仓库层级关系和功能定位,仓储及配送管理规划将充分考虑外部驱动因素中物资管理战略目标，及供应链需求和外部物流基础设施提出的约束条件,业务运作规划将在运营模式搭建的基础架构上，,提出,各项仓储配送职能管理提升的可行方法和步骤,运作支持,规划,将结合业务运作需求，明确各项仓储配送职能为实现管理目标，在日常运作中应,采用,的必要管理手段和工具,仓储及配送管理模型框架,指引,和约束仓储配送管理规划,明确管理目标，,定位管理提升方向,明晰职责，定义层级功能，奠定服务基础,明确业务运作提升方法和路径，全面提高仓储配送管理能力,提出运作支持提升要点，改善日常工作,管理提升规划内容,目标及意义,仓储配送管理提升规划明确管理目标、明晰各层级职责、定义仓储配送网络层级，在合理高效的运营模式的基础上，提出各项仓储配送职能管理提升的可行方法和步骤，同时提出运作支持提升要点，改善日常工作,关键发现回顾,诊断层级,诊断模块,关键发现总结,管理策略,仓储配送,管理策略,目前仓储配送管理,偏重操作层面的保证物资供应，以物资保管和辅助运输为核心，尚未形成仓储配送管理策略以承接物资管理总体战略,运营模式,仓储配送,管控模式,集团物资管理部与分子公司对仓储配送关键职能的,管控方式、管理界面、管控深度的界定等比较模糊,集团物资管理部及分子公司从物资分类的角度定义仓储配送的管控范畴仍不够清晰统一,仓储配送,网络规划,集团尚未对仓储配送网络进行整体规划，分子公司仓库层级及位置布局设置以就近生产单位为原则，缺乏仓储配送总成本及服务的考量,分子公司仓库层级、功能设置比较模糊,业务运作,库存管理,分子公司物资库存储备不合理，储备管理比较粗放，库存帐龄结构不健康,闲置物资管理薄弱，还没有全面开展集团层面的物资调剂调拨,随机备件及工程结余物资是库存物资来源之一，其管理局部有盲点，有待加强,仓库管理,仓储运作管理尚有欠缺，实物操作存在不规范,仓库设施设备与物资管理需求脱节，有待改善，仓库建设缺乏统一的标准化指导,配送管理,集团还没有针对运输配送进行统一管理，目前运输外包意向较弱,分子公司对,运输成本关注不足，没有进行成本收集及深入的成本分析,配送业务外包的分子公司没有对第三方物流服务的有效管控,缺乏应急响应机制,运作支持,信息系统建设,各分子公司信息系统统一性、覆盖性及功能性有待完善,关键绩效考核指标,关键绩效考核体系管理较为薄弱，,未建立,合理的考核指标体系,人员管理与培训,人员编制不完善，仓储配送工作人员能力偏低，激励机制及培训体系欠缺,管理制度与标准,有待建立完善的仓储配送制度框架,仓储配送管理第一阶段重点提升规划方向,诊断层级,诊断模块,初步改进建议,管理策略,仓储配送,管理策略,制定与物资管理总体战略相适应的仓储配送管理策略，以实现服务、成本、效率综合最优为目标,运营模式,仓储配送,管控模式,明确集团与分子公司、其他业务部门关于物资分类及仓储配送职能的管控方式及各类物资仓储配送管理原则,仓储配送,网络规划,规划仓库层级及功能定位,业务运作,库存管理,库存优化研究,规划设计闲置物资管理方案，控制闲置物资产生，加强闲置物资再利用，加快闲置物资处置,规划随机备件及工程结余物资管理方法，对其进行全面全程管理,仓储及配送管理与外部影响因素的关联,信息,系统建设,管理制度,与标准,关键绩效,考核指标,人员管理与培训,运输,及配送管理,库存管理,仓储配送,管控模式,仓储配送,网络规划,仓储配送,管理策略,仓库管理,管理策略,运营模式,业务运作,运作支持,物资管理战略,供应链需求,外部物流基础设施,外部物流基础设施,供应商管理,存储,出库,配送,采购,仓储配送管理与外部影响因素的关联,计划,验收,入库,工程项目,/,生产运维,物资管理战略,库存成本,订单满足率,计划完成率,紧急需求,仓库设施设备及现代化技术应用,仓储外包资源服务水平,配送网络条件,运输工具及现代化技术应用,配送外包资源及服务水平,实物流,信息流,仓储配送管理,外部关联,物资供应商,物流,供应商,信息全面可视化,物资编码标准化,物资催交到货,物资供应到货,物资寄售、代储管理,物资配送服务,仓储配送管理关注供应链管理的实物流通环节，将计划管理、采购管理、供应商管理等其他侧重资源、信息管理的核心能力落到生产、建设实际工作中；仓储配送管理水平与物资管理战略、供应链其他环节及外部物流基础设施情况密不可分,仓储配送管理策略,信息,系统建设,管理制度,与标准,关键绩效,考核指标,人员管理与培训,运输,及配送管理,库存管理,仓储配送,管控模式,仓储配送,网络规划,仓储配送,管理策略,仓库管理,管理策略,运营模式,业务运作,运作支持,物资管理战略,供应链需求,外部物流基础设施,仓储配送管理策略,规划方法,仓储配送管理策略,规划原则及目标,仓储配送管理,成本与服务平衡,仓储配送管理,提升路径,现阶段仓储配送管理策略具体方案,明确仓储配送服务及成本因素,理解仓储配送各成本项之间的效益背反原理，以及成本与服务之间的效益背反,根据,XX,公司集团物资管理变革路径及仓储配送管理现状，规划仓储配送管理,2011,年至,2015,年提升路径,针对不同物资对仓储配送服务的需求，规划现阶段的仓储配送管理策略,制定符合,XX,公司集团物资管理战略目标的仓储配送管理策略规划原则,明确仓储配送管理目标,仓储配送管理策略,规划原则及目标,大力推进物资一体化管理，创新体制与机制,物资管理战略,实现资源配置全局最优,打造国内领先、国际一流的物资供应链管理体系,统一规划，全局部署,集中管理，分步执行,信息畅通，资源共享,在,满足服务水平,的基础上，实现仓储配送,总成本最低,仓储配送管理目标,仓储配送管理提升,规划原则,1,2,3,仓储配送管理提升是以物资管理战略为指引，发挥集团化优势，满足供应链整体的需求，以统一管理为宗旨，充分考虑,XX,公司集团实际情况，在满足服务水平的基础上，实现仓储配送总成本最低的目标,遵循物资管理战略,，发挥集团化和全局视角的优势，加强仓储配送管理的统筹管理力度,从物资供应链管理的角度出发，,满足供应链对仓储配送服务的需求,，同时合理平衡成本,以统一管理为宗旨，,兼顾,XX,公司集团多板块及不同发展程度,对仓储配送服务的不同需求,4,围绕,XX,公司集团仓储配送管理现状诊断关键发现,和改善目标，规划有针对性的提升方案,目前,以分散管理为主，需统一规划集团仓储配送管理策略,仓储配送管理现状,亟待建立清晰有效的仓储配送管控模式及业务运作机制,急需建立仓储配送管理工具，提升相关业务运作支持能力,仓储配送管理策略,管理目标解读,仓储配送管理目标强调集团的统筹管理，明确宗旨、实施方式及管理提升的基础条件，并确定最终目标,统一规划，全局部署,集中管控，分步执行,信息畅通，资源共享,在满足服务水平的基础上，实现仓储配送总成本最低,仓储配送管理目标,集团物资管理部集中管控，分子公司执行具体日常管理运作；根据分子公司业务特征及管理现状，对重大变革分步骤、分区域逐步推进,集中管控，分步执行,集团物资管理部以物资管理战略为指引，对仓储配送的管理策略、管控模式、提升发展路径等进行统一规划，对网络布局、库存、仓储及配送业务运作机制由集团设计制定，以确保目标一致、方法统一、步调合理、整体推进,统一规划，全局部署,强化信息系统仓储配送管理功能，从仓储配送关键信息检查点到信息流全面可视且分权限共享，以实现业务执行过程中资源合理调配，整体效益最优,信息畅通，资源共享,物资管理部门与物资需求部门根据不同物资对仓储配送服务不同的需求，签订明确的、合理的、可量化的、可实现的服务水平协议，并以此为业务运作考核标准,满足服务水平,物资管理部门与财务部门协作，建立仓储配送成本模型及统计分析机制，制定合理的成本考核体系,仓储配送总成本最低,仓储配送管理策略,仓储配送服务水平及成本要素,仓储配送服务水平是指物资管理部门为物资需求部门提供仓储配送服务时，能够在规定时间内完成规定功能的比例；仓储配送总成本指的是与仓储配送各项功能活动相关的所有成本的总和,物资可得性,及时性,一致性,灵活性,生产单位需要物资时，可从现有库存中获取所需种类及数量的能力,物资在约定服务时限内（需求提出至抵达）送达,需用单位的能力,满足不同等级的服务时限要求的能力,处理异常服务需求或紧急情况的能力,服务水平：在规定时间内完成规定的仓储配送功能的比例,准确,性,物资抵达需用单位时，数量、种类、完好状态等满足要求的能力,仓储配送,服务水平,总成本,=,仓储成本,+,库存持有成本,+,运输,/,配送成本,仓储配送,总成本,仓储成本,仓库设施设备采购租赁及维护成本,仓储出入库、理货分拣、包装等操作产生的人工成本及管理成本,物料成本,运输,/,配送,成本,运输,/,配送车辆采购租赁及维护成本,装卸搬运设施设备采购租赁及维护成本,运输,/,配送人工成本及管理成本,库存持有,成本,库存物资成本,仓储配送管理策略,效益背反原理,仓储配送服务与成本之间、各成本项之间存在效益背反，仓储配送管理策略的规划要根据生产实际，平衡成本及服务效益，以符合当前,XX,公司集团物资管理要求,提高仓储配送服务水平，仓储配送总成本将上升,然而，仓储配送成本与服务之间是非线性关系，在服务低水平阶段，追加成本，服务可大幅度上升，在高水平阶段，追加成本，服务水平上升幅度不大。,仓储配送服务水平与总成本的效益背反,物流总成本,物流服务,物流总成本,仓库数量,物流总成本,运输,/,配送成本,仓储成本,库存,持有成本,示例,降低各级仓库的库存，必然将增加库存补货的频率，增加运输次数，运输配送成本上升,增加靠近生产单位的末端仓储网点，分散储备物资，可减少对生产单位的物资配送，但同时总的库存持有成本会急剧上升，仓储成本也随之升高,仓储配送各核心功能的效益背反,仓储配送管理策略,提升路径,仓储配送管理提升发展当前阶段应服务优先、关注成本，在服务稳定的前提下，控制成本，并在物资管理趋于成熟的阶段，稳步提升仓储配送服务水平，优化总体成本,服务优先，关注成本,服务稳定,，控制成本,服务提升，优化成本,明确服务水平，并以达到服务水平为优先,关注关键成本项的驱动因素，并合理监控,保持服务水平稳定,针对主要成本驱动因素，建立科学的成本控制体系,在物资管理趋于成熟的阶段，稳步提升服务水平,开展集团全局战略性仓储配送成本优化,与物资需求部门协商制定可量化、可达成的服务水平协议,建立,仓储配送成本模型,建立月度,/,季度服务水平达成与成本回顾机制,建立物资调剂调拨机制,加强逆向物流库存管理,建立以服务响应为前提的、科学的物资储备管理机制,定额管理,多种储备方式相结合,初步尝试建立联合储备机制及,管理方法,建立各级仓库建设规划标准,分子公司初步优化仓储配送网络,集团统筹规划仓储配送（跨公司跨板块）网络,建立成熟完备的联合储备机制及相应的配送服务体系,由配送到仓储，适度尝试仓储配送服务外包,目标,关键举措,前提,条件,具备仓储配送基本管理能力,建立成本与服务意识,各关联部门相关管理制度支持,仓储配送信息全程全面可视,仓储配送运作基本流畅,服务水平明确、可行,物资消耗数据完整准确,仓储配送运作管理较成熟,已形成三级仓储配送网络架构,仓储配送成本与服务数据完整,2011,年,2012,2013,年,2014,2015,年,物资大类,设备,备件及材料,其他,仓储配送管理策略,物资特性,资金来源,工程项目物资,生产运维物资,物资用途,工程项目,生产,计划性,维修,紧急维修,可计划性,储备需求,强,较强,较强,较弱,否,是,是,是,需求特征,XX,公司集团产业覆盖多个行业板块，物资主要为设备、备件及材料，不同用途的物资资金来源不同，物资需求特征也相应不同,仓储配送管理策略,工程项目物资,计划,采购,验收入库,存储,出库配送,工程建设,/,生产运维,非生产运维储备物资,为特定的工程项目而制定计划,物资使用目的明确,可计划性强，计划准确性决定于项目管理能力,采购周期较长,设备类物资购置会伴有随机备件购入,一般需在项目正式开始前到货，暂存于物资仓库,重要设备及大宗物资需生产技术部门参与验收,库存量决定于工程项目需求,领用,/,库存周转决定于项目排程,物资占用存储空间较大,高值物资较多,大部分物资为大型设备或大宗材料，二次搬运迁移难度大，可能需要特殊吊装设施,工程项目结束后（或更改）会产生结余物资,结余物资类别繁杂,以供应商直送现场或为主，减少转运,可在靠近生产单位的分子公司二级仓提供辅助性暂存,严格控制到货时间及在库时间，加快库存周转,严格管理工程项目结余物资及设备随机备件,当前关键管理实施策略,工程项目物资为非生产运维储备物资，可计划性较强，二次搬运迁移难度较大，建议以供应商直送现场为主，严格控制物资在库时间，,加快库存周转,仓储配送管理策略,生产运维物资（设备类）,计划,采购,验收入库,存储,出库配送,工程建设,/,生产运维,部分关键大部件及通用设备为储备物资,物资使用目的为生产备用,可计划性中等,进口设备采购周期较长,设备购置会伴有随机备件购入,重要设备需生产技术部门专业人员参与验收,库存量决定于在役设备数量及需求预测,库存周转决定于在役设备损耗及大型维修计划,物资占用存储空间中等偏高,物资价值中高,大部件、高值精密设备需要特殊吊装、运输设施,设备更新将导致相应备件闲置,以分子公司中心仓储备为主,严格控制储备量，严格管理计划完成率,自备、联储、寄售、代储等多种储备方式相结合,严格管理设备随机备件,当前关键管理实施策略,生产运维设备类物资为储备物资，可计划性中等，物资价值中高，建议以分子公司中心仓储备为主，严格控制储备量，可采用多种储备方式相结合的管理方式,仓储配送管理策略,生产运维物资（备件及材料）,计划,采购,验收入库,存储,出库配送,工程建设,/,生产运维,生产运维储备物资,定期维修用备件物资使用目的较明确,紧急维修用备件可计划性弱,采购周期较短,一般无需生产、技术部门参与验收,库存数量决定于运维需求预测,计划性领用决定于维修计划,紧急维修领用不可计划,物资占用存储空间较小,多数价值中低,配送运输难度较小,设备淘汰将导致相应备件闲置,集中部署，分级储备,合理控制储备量，定期回顾,必要的配送服务以确保服务水平,自备、联储、寄售、代储等多种储备方式相结合,当前关键管理实施策略,生产运维备件及材料类物资为储备物资，可计划性较弱，建议集中部署，分级储备，合理控制储备量并定期回顾，可采用多种储备方式相结合的管理方式,仓储配送管理策略,仓储配送服务外包策略,自有（或物资供应商管理）物流服务,外包物流服务,优势,自有物流灵活性较高：,可,有效协调物流活动的各个环节，能以较快的速度解决物流活动管理过程中出现的问题,物资供应商管理物流便于整合资源：,同一供应商可能面对多个用户或供应多种物资，便于其整合利用第三方物流供应商资源，以规模优势获取对其有利的服务运价,物流成本透明化：,物流成本从采购成本或其他成本项中分离，利于集团公司统计、测算物流费用，从而制定物流成本优化的策略,物流服务质量可控：,第三方物流供应商商直接服务于,XX,公司集团分子公司，有利于跟踪、管控其服务质量，并针对,XX,公司集团的物流需求提出具体的服务改善要求,国内外大型企业对物流管理的趋势：,采用,3PL,管理企业的物流活动，是目前国际大型公司物流管理的,常用,方式和主要趋势,，更利于企业集中精力管理核心产业及核心服务,劣势,物流成本不明晰：,物流成本，包括运营成本及设施设备采购成本、服务人员成本等可能分散包含在采购或其他成本科目中，不利于分析和优化企业物流总成本,物流服务不可控：,自有物流管理难度较大；供应商管理物流，物流服务管理服务质量及抵达时间、在途信息、货物安全性等信息不完全可控,管控难度：,集团物资管理部或分子公司物资管理部门负责第三方物流供应商的选择、服务监控、评估考核,整合难度：,由于供应商地理分布较为分散，同一供应商供应多种物资的情况比较少，干线运输不利于整合,灵活性较差,与自有或物资供应商管理物流服务相比，外包物流服务符合国内外物流发展的大趋势，成本透明、可优化，服务质量可控；但另一方面也同时存在管控难度和整合难度及灵活度较差的劣势；,XX,公司集团可以根据自身物资管理发展的情况，探讨仓储配送服务外包的可行性,仓储配送管控模式,信息,系统建设,管理制度,与标准,关键绩效,考核指标,人员管理与培训,运输,及配送管理,库存管理,仓储配送,管控模式,仓储配送,网络规划,仓储配送,管理策略,仓库管理,管理策略,运营模式,业务运作,运作支持,物资管理战略,供应链需求,外部物流基础设施,仓储配送管控模式,规划方法,仓储配送管控模式,规划原则及目标,仓储配送管理,主要职能职责,仓储配送,职能管控模式,仓储配送,物资管控模式,理清集团物资管理部、分子公司物资管理部门、三级单位供应站,/,科仓储配送管理的职责定位,明确仓储配送管理的核心业务职能,根据各层级职责定位，定义各层级针对各项核心业务职能的管控模式及管理深度,根据物资特性及仓储配送运作实际情况，明确各层级对物资的管理侧重和管控手段,根据仓储配送管控现状问题，以及物资管理战略对仓储配送管控界面及管控分工的分析定位，制定规划原则及目标,仓储配送管控模式,规划原则及目标,职责定位、管理界面、管控深度的界定应更加清晰,仓储配送管控模式现状,各层级对业务职能侧重以及与之对应的管控方式需更加明确,缺乏切合实际的物资管理范畴及各层级管理方式,仓储配送管控模式,规划原则,1,职责定义明确,，强调集团物资管理部对仓储配送管理的规划、指导及统筹协调作用,物资管控界面,管控分工,职能划分清晰,，规范各管理层级主要仓储配送业务职能及管控方式,2,根据实际操作需要，区别各管理层级对各类物资仓储配送管理重点,3,集团物资管理部,以仓储配送管理规划及策略制定为主要职责,关注物资跨业务板块、跨分子公司协调运作,管理分子公司间联合储备物资,仓储配送管控模式目标,仓储配送管控模式的提升是以现状诊断分析发现的问题为改善目标，遵循物资管理战略定义的仓储配送物资管控界面及管控分工对仓储配送管控模式进行规划，明确集团物资管理部的主要职责、职能及重点管理物资,仓储配送管控模式,纵向管控职责定位,集团,物资管理部,分子公司,物资管理部门,根据物资管理战略规划仓储配送管理策略、运营模式及发展提升路径,设计制定业务运作机制及制度标准、绩效指标,协调、监督仓储配送业务执行,仓储配送管控职责,定位,三级,单位,供应站,/,科,执行、推进仓储配送管理策略,制定,本企业仓储配送业务,实施流程,管理并提升,仓储配送日常运作,按要求提报反馈仓储配送业务执行成果,执行仓储配送日常运作,按要求提报反馈仓储配送业务执行成果,集团物资管理部主要职责为规划、设计、协调及监督；分子公司物资管理部门关注执行集团管理策略，管理本企业仓储配送运作；三级单位供应站,/,科执行日常运作,库存管理,仓库管理,配送及运输管理,物资储备管理,储备物资范围,储备数量,储备方式,补货机制,仓库运作管理,到货及入库上架,订单执行及出库,在库保管,盘点,配送及运输管理,配送计划,在途管理,回单管理,应急响应,仓储配送管控模式,核心职能,运输,及配送,管理,库存,管理,仓库管理,管理策略,运营模式,业务运作,运作支持,逆向物流库存管理,随机备件管理,工程结余物资管理,废旧物资管理,物资调剂调拨管理,闲置物资调拨,应急物资调拨,基础设施及设备管理,仓库建设标准,内部布局规划,仓储配送管理的核心职能包括库存管理、仓库管理及运输配送管理,仓储配送管控模式,职能管控模式,集团,物资管理部,分子公司,物资管理部门,三级单位,供应站,/,科,库存管理,仓库管理,配送及运输管理,规划制定储备管理策略、物资调剂调拨管理办法、逆向物流库存管理办法,指导分子公司建立科学的储备管理机制,联储物资储备管理,跨公司物资调剂调拨,根据储备管理策略及管理办法制定具体操作流程,逐步建立并完善本企业中心仓及三级分仓储备管理机制,本企业内的物资调剂调拨,配合联储物资储备管理,根据操作流程执行日常库存管理,制定仓库运作管理办法及外包策略,制定仓库建设及规划（包括新建及扩容）标准,审核评定分子公司中心仓建设规划并纳入集团网络规划,监督联储仓日常运作,制定配送及运输管理办法及外包策略,协调跨公司调剂调拨配送及运输操作,监督联储仓配送操作,设计制定仓库运作流程,管理执行联储仓、本企业中心仓日常运作，监督三级分仓运作,按仓库建设标准规划本企业中心仓及三级单位分仓新建及扩容,设计制定配送管理操作流程,管理联储仓及本企业中心仓配送及运输操作,监督三级分仓配送及运输操作,管理执行三级分仓日常仓库运作,执行三级分仓日常配送及运输操作,各层级物资管理部门由于职责定位不同，对库存管理、仓库管理、配送及运输管理各项核心运作职能的管理界面、管控深度不同，集团物资管理部的主要职能为规划、指导仓储配送管理方向，建立管理标准和办法，监督日常运作，以及协调跨公司运作,仓储配送管控模式,物资管控模式,集团,物资管理部,分子公司,物资管理部门,三级单位,供应站,/,科,工程项目物资,设备,备件及材料,着重监控暂存于分子公司仓库的工程项目物资库存周转，与需求部门协调沟通，严格控制工程项目物资在库时间,按统一流程执行工程项目物资的仓储配送运作,联储设备的库存管理,其他,生产运维,协助管理联储设备的仓库运作及配送运作,管理自储设备的库存、仓库运作及配送运作,按照统一流程执行存储于二级仓库的设备的仓储配送运作,联储备件及材料的库存管理,协助管理联储备件及材料的仓库运作及配送运作,管理自储备件及材料的库存、仓库运作及配送运作,按照统一流程执行存储于二级仓库的备件及材料的仓储配送运作,管理其他物资的库存、仓库运作及配送运作,按专业要求管理特殊物资的仓储配送运作,执行其他物资的仓储配送运作,按专业要求执行特殊物资的仓储配送运作,根据物资特性及实际运作的条件，建议各层级物资管理部门对不同物资的管理职能和管理深度有不同侧重,仓储配送网络规划,信息,系统建设,管理制度,与标准,关键绩效,考核指标,人员管理与培训,运输,及配送管理,库存管理,仓储配送,管控模式,仓储配送,网络规划,仓储配送,服务策略,仓库管理,管理策略,运营模式,业务运作,运作支持,物资管理战略,供应链需求,外部物流基础设施,仓储配送网络规划,规划方法,仓储配送网络规划,决策原理及意义,仓储配送网络规划模型模拟方法,仓储配送网络规划,提升路径,仓储配送网络规划,辐射覆盖方法示例,仓储配送网络,层级及功能定位,解读仓储配送网络规划的决策过程及输出结果,分析阐明仓储配送网络规划的聚集效应及级库存原理对优化供应链总成本及服务的意义,制定符合,XX,公司集团仓储配送现状的仓储配送网络规划提升路,明确每一阶段的目标、前提条件及关键举措,简要介绍利用数学模型模拟的方法进行仓储配送网络规划的步骤和主要工作内容,选取某一区域内若干分子公司，基于一定关键假设，采用辐射覆盖方法进行区域仓库布点规划的示例,明确辐射覆盖方法的局限性和适用性,根据,XX,公司集团仓储配送现状及未来物资管理战略，设置仓储配送网络层级，并定义每一层级仓库的主要功能和规划原则,仓储配送网络层级,仓库功能定位,供应链战略,网络区域性架构,区域网络结点定位,仓库布局选点,分子公司布局,板块,业务征,网络规划决策,仓储配送网络层级,仓库数量,仓库位置,仓库功能定位,仓库规模,服务区域,地理及,基础设施,劳动力,可得性,成本,服务水平,配送模式,物资管理战略,服务区域,潜在可用资源,输出,信息,输入信息,仓储配送网络规划以集团物资管理战略规划为基础，明确供应链战略，逐步通过确定仓储配送网络的区域性架构、区域网络节点定位、仓库布局选点，最终形成仓储配送网络规划决策,仓储配送网络规划,决策原理,仓储配送网络规划意义,在维持一定服务水平的前提下，仓库数量的减少，库存水平及由此引起的库存持有成本、仓库的运营成本等也会随之减少，适当的仓库数量可使仓储配送总成本达到最优,仓储配送总成本,配送成本,+,+,仓库运营,成本,固定成本,可变成本,+,库存持有,成本,库存水平,库存持有成本率,X,随着仓库数量的增加，库存以及由此引起的库存持有成本会显著增加,仓库运营成本会随着仓库数量的增加基本呈阶梯式上,升,随着仓库数量的增加，二次配送（从分子公司二级仓库至需求点）的成本可以迅速降低；但一次配送（从分子公司中心仓至二级仓）成本逐步上升；因此当仓库数量增大到一定程度以后，总配送成本反而会增加,适当的仓库数量能使总成本达到最优,一次配送,成本,二次配送,成本,+,成本,仓库数量,仓库运营成本,库存持有成本,1,2,4,3,二次配送成本,一次配送成本,仓储配送网络规划,聚集效应,仓库合理集中化，有利于充分发挥库存的聚集效应，显著降低库存量，从而降低供应链成本,假设：,某区域范围内有,9,个仓库向生产单位供给物资,采购提前期为,2,个月（不考虑采购提前期的波动）,各个仓库每月对应的物资需求，服从,均,值为,3,，标准差为,1,的,标准正态分,布，各仓库之间的需求不相关,要求的服务水平为,98%,聚集效应对库存水平的影响示例,当相互独立的仓库数量减少,n,倍，平均库存量预计会下降约 倍,即 法则,假设：,由,1,个中心仓覆盖原,9,个仓库的需求之和,则：,单个仓库最小库存量为,9,总体安全库存量为,27,则：,中心仓安全库存为,9,仓储配送网络规划,供应链级库存,通过进行合理的仓库层级设置，由中心仓进行成本及服务的统一决策，简化库存控制策略，降低管理难度，提高管理效率,中心仓,级,库存,中心仓级,提前期,采购提前期,2,个月,补货提前期,48,小时,中心仓,二级仓库,供应链级库存示意图,中心仓级库存等于中心仓库存加上所有二级仓库的在途库存和现有库存,当二级仓库的库存达到需要补货的水平时，会向中心仓发出补货订单，并在较短时间内获得物资,中心仓,的级库存达到需要补货的水平时，会向供应商统一发出汇集了所有二级仓库平均需求的补货订单,比较由供应商向二级仓库分散供应和向中心仓集中供应两种体系：,由聚集效应可知，集中式体系总体安全库存会减少,集中式体系管理费用将通过规模经济降低,分散式体系响应提前期相对较短，但对整体提前期影响较小,合理的仓库层级设置及网络规划可以获得整体服务与成本最优,供应商,级库存效益,明确,未来运营模式及环境,数据收集,及处理,设置关,键假设，,建立数学模型,定义网络,运营场景,情景模拟运算，,输出结果分析,方案确定,仓储配送网络规划,模型模拟方法,根据物资及供应链管理战略确定未来,XX,公司集团供应链需求,明确仓库网络层级,明确外部限制条件：,地理和物流基础设施,政策法规,劳动力可得性,公共利益,数据收集,现有网络结点位置,物资库存数据,配送路线,物资消耗记录,仓储,及运输成本,服务水平要求,数据按一定原则进行汇集，在不影响模型有效性的前提下，简化运算,设置建立数学模型的关键假设,建立数学模型,建立基线并进行数据验证，即使用模型和收集到的数据重构现有网络，将模型输出与现有数据比较，确定模型是否有意义,根据未来物资及供应链管理战略，定义规划期内可能出现的仓储配送网络运营的场景模式,明确各场景模式的关键要素特征及模型运算参数,对每一个运营场景进行模型模拟运算,对输出结果结合实际运营情况，例如现有仓库服务年限，现有仓库扩容情况等进行分析,从成本、服务水平、拓展灵活性等方面评估分析结果，决策最终仓储配送网络规划方案,仓储配送网络规划模型模拟方法是以完备的数据为前提，明确未来运营模式及环境，收集数据，设置关键假设，建立数学模型，定义网络运营场景，模拟运算，对输出结果进行分析，最终确定网络规划方案,分子公司的中心仓库,仓储配送网络规划,辐射覆盖方法,选取区域内六家企业,XX,、,XX,、,XX,、,XX,、,XX,、,XX,，采用辐射覆盖方法对区域,仓库的规划进行,示例分析,示例是以该区域内分子公司中心仓为备选仓库，寻找区域仓库最佳方案,辐射覆盖方法不需要收集大量数据，不需要建立数学模型，而是根据需求的响应时效，定义仓库在相应配送能力下的辐射面积，并以此进行简化的网络规划分析,该分析基于一定的假设前提，忽略了一些不易获取的参数，因此实际应用中只适用于战略关键性较低的末端仓库布局,说明,右图中 位置，为该区域内的,6,家分子公司的中心仓库位置，无级别之分，该,6,座中心仓库均可作为区域仓库的备选仓库,仓库规模相同，各仓库物资类别及数量大致相同,仓库的战略地位、物资消耗记录、仓库大小、地理位置、交通环境、配送网络、成本等关键参数暂未考虑,分子公司的中心仓库与分子公司的二级仓库不重合,中心仓库在规定响应,实效下的覆盖面积为其配送区域,关键假设,仓储配送网络规划,仓库层级定位,仓库向仓库补货,仓库向物资需求点配送,虚拟仓库,第一级：,集团区域仓库,第二级：,分子公司中心仓库,第三级：,分子公司二级仓库,物资需求点,服务于两家及以上分子公司的综合型仓库,以存储联储物资为主,实际运作可通过信息系统建立虚拟仓库，物理存储则利用地理位置适宜、规模较大、设施较完备的分子公司中心仓库,服务于本企业的综合型仓库,辐射覆盖本企业管理范围内的区域,存储本企业管理的物资,可兼具集团区域仓库功能,靠近并直接服务于周边生产单位,主要存储服务区域,辐射的,生产单位所需物资,基于仓库网络规划的决策原理，各分子公司可构建以分子公司中心仓库和二级仓库为核心的两级网络，集团可以设置区域仓库以实现满足服务水平的同时优化整体成本,仓储配送网络规划,仓库功能定位,仓库类型,功能定位,存储物资,规划原则,集团区域仓库,集团跨公司生产运维服务的存储、配送中心,临近分子公司大宗材料暂存中转站,集团集中管理的联储物资,临近分子公司大宗材料,交通便利、设施齐备、应用现代化物流技术、管理完善的仓库,规模较大，集货分拨功能强大,分子公司中心仓,分子公司生产运维服务的核心仓库,工程项目物资暂存中转站,分子公司层面生产运维物资的配送中心,分子公司管理的生产运维物资,工程基建或技改大修的暂存物资,交通便利、设施齐备、应用现代化物流技术、管理完善的仓库,具有一定规模，具备一定集货、分拨功能,分子公司二级仓,分子公司仓库布点网络靠近生产单位的结点,工程项目物资的暂存,集团区域仓库及分子公司中心仓库配送的生产运维物资的接收和仓储,工程项目物资,生产运维类物资,零星废旧物资,标准式货架或隔板式货架,根据各种仓库类型确定其功能定位、主要存储的物资以及布点规划原则,仓储配送网络规划,仓库物资适用性,物资类型,物资特性,存储仓库类型,工程项目物资,需求比较明确、价值高、数量及重量一般较大，应靠近项目施工地点存放,靠近施工地点的中心仓库或分子公司二级仓库,生产运维,物资,设备,需求有一定不确定性，价值中高，需求量较小，宜采用“集中计划、集中部署、共享使用”的模式，发挥库存的聚集效应,集团区域仓库,分子公司中心仓库,备件,及材料,需求不确定性较大，价值中等，需求量较大，宜采用“集中计划、多级存储、共享使用”的模式，发挥库存的聚集效应，降低安全库存水平及库存持有成本,集团区域仓库,分子公司中心仓库,分子公司二级仓库,废旧物资,就近暂存、集中处置,分子公司中心仓库,分子公司二级仓库,根据物资特性及仓储配送特点，确定其在分子公司仓库网络所适宜的存储仓库类型,库存管理,信息,系统建设,管理制度,与标准,关键绩效,考核指标,人员管理与培训,运输,及配送管理,库存管理,仓储配送,管控模式,仓储配送,网络规划,仓储配送,服务策略,仓库管理,管理策略,运营模式,业务运作,运作支持,物资管理战略,供应链需求,外部物流基础设施,库存管理,规划方法,库存管理,规划原则及目标,储备方式管理,物资库存管理方法,闲置物资管理,库存管理提升路径,根据库存管理现状及物资特性明确库存管理规划原则,制定,阐述物资库存管理方法及各步骤的具体工作内容,根据各大类物资特性，应用库存分类原则、部署原则分析库存控制策略,分析自储、联储、代储、寄售等储备方式的优缺点、适宜物资特征及所需外部支持,分析供应链各环节分析闲置物资产生的根源,针对闲置物资产生的原因提出控制闲置物资产生的关键举措闲置物资再利用举措,根据,XX,公司集团库存管理现状及物资管理战略，规划库存管理提升路径及各阶段所需前提条件,库存管理,规划原则及目标,资金来源,工程项目物资,生产运维物资,物资用途,工程项目,生产,计划性,维修,紧急维修,可计划性,储备需求,强,较强,较强,较弱,否,是,是,是,需求特征,物资储备管理比较粗放，缺少科学的方法和必要的制度流程，致使库存结构不合理,仓储配送库存管理现状,内外部多种原因导致闲置物资产生，且对可控原因及再利用尚未形成有效管理,对工程项目结余物资、随机备件尚未形成有效管理,物资特性,库存管理规划原则,1,针对不同特性的物资采取不同的库存管理方式及控制策略,着重对有储备需求的生产运维物资进行库存管理规划,2,充分考虑实际约束条件，抓大放小、由易到难，标本兼治,3,逐步建立以安全库存为核心的储备定额管理机制，以解决物资需求不确定性带来的库存管理难度，提高供应链供给能力，合理控制库存成本,建立健全制度流程及绩效考核体系和激励机制，控制闲置物资产生，加强其再利用及调剂调拨，减少物资积压,库存管理目标,库存管理的提升是以现状为基础，根据各大类物资的用途及需求特征，确定库存管理规划应针对不同特性的物资采取不同的管理方式，重点为储备物资，目标是解决物资需求不确定性带来的库存管理难度，提高供应链供给能力，合理控制库存成本，减少物资积压,物资分类策略,库存控制策略,库存部署策略,储备定额计算,储备定额,应用管理,将物资按重要性、价格、供应稳定性、物资单价等维度进行分类,将储备定额应用于日常库存监控管理,针对不同特性的物资，确定其服务水平要求，采用不同库存控制模型、,库存检查策略、补货方式,物资基于采购周期、通用性、需求紧迫性等因素在各仓库层级的部署原则,基于库存管理模型的安全库存、重订货点、重订货量、库存最大值等储备定额系统,库存管理,物资库存管理方法,物资库存管理应先按照一定维度将库存物资分类，确定库存部署策略，明确库存控制策略后，开展储备定额计算，并在日常管理应用中验证有效性,物资,分类考虑因素,物资重要性,供应稳定性,物资单价,物资消耗量,物资分类是进行储备管理的基础，科学的储备管理的原则是对不同类别属性的物资分别制定针对性的库存控制策略,需求量,供应价格,无,低,高,中,低,高,中,高,中,低,很低,重要性,示例：,物资需求不确定,常用物资,分类,示例,物资,分类的目的,物资分类是服务水平、库存控制策略、,部署策略库存计划、储,备定,额,等库存管理工具,的,关键输入因素,物资分类可协助仓储配送管理操作人员在日常工作中明确重点，合,理分配管,理,资源,库存管理,库存分类,当有需求的时候，随时从市场上的供应商采购,是,是,物资,储备在临近使用单位的二级仓库,物资需求,紧迫性,判断,供应商持有库存,紧迫性低：,可部署在区域,仓,库,/,分子公司中心,仓,/,二级仓,紧迫性中：,可部署在分子公司中心仓,/,二级仓,紧迫性高：,部署在分子公司二级仓,物资,采购周期小于允许等待,时间,？,库存部署原则,部署决策结果,关键决策点,原则一：采购周期,VS,允许等待时间,当物资采,购周,期远远小于,物资,允,许等,待,时间,时,不储,备,当物资采,购周期大,于,物资,允,许等待周期时需要进,行,物资,储,备,原则二：物资通用性,当不,具备通用性，部署,在临近使,用单,位的二级仓库,若具备通,用,性，则根,据,其需求紧,迫性决,定,物资,部,署的层级,原则三：需求紧迫性,需求,紧,迫性高：当提,出,物资,需,求时，只能部署,在分子公司二级仓才,可以满,足,物资,允,许等待时间的要求，因,此,物资,应,部署,在分子公司二级仓,需求,紧,迫性中：当提,出,物资,需,求时，部署,在分子公司中,心仓即可满足备件允许等待时间的要求,需求,紧,迫性低：当提,出,物资,需,求时，部署,在,集团区域仓库,可,满,足,物资,允,许等待时间的要,求,物资,具备通用性？,库存管理,库存部署原则,否,否,库存部署原则通过对物资采购周期、通用性、需求紧迫性的分析判断，决定物资部署于仓储配送网络的哪一层级,物资服务水平的设定主要需要考虑：,物资重,要,性,物资价格,行业领先企业服务水平,物资库存控制模型可以设置为：,（,S - 1,，,S,）模型，,即“消耗,一件补一件”,（,s,，,Q,），,固定订货点及订货量,物资补货方式主要有：,经济订货批量法,固定订货批量法,库存检查策略主要有两种方法：,连续检查法,周期检查法,库存管理,库存控制策略,物资服务水平设定,物资,补货方式,物资,补货方式,库存控制模型,物资库存控制策略主要通过设定物资服务水平、设置库存控制模型、采用适宜库存检查策略及补货方式，对不同特性的物资建立差异化的管理机制,物资大类,储备需求,库存分类,部署原则,库存管理,/,控制策略,重要性,价格,需求量,采购周期小于允许等待时间,物资,通用性,需求,紧迫性,工程项目物资,否,以供应商直送现场或为主，减少转运,在靠近生产单位的分子公司二级仓提供辅助性暂存,严格控制到货时间及在库时间，加快库存周转,生产运维物资,设备,是,高,中高,低,否,少量是,低中,可部署在集团区域,仓,库,/,分子公司中心,仓,/,二级仓,高值设备采用（,S - 1,，,S,）模型,库存周期检查法,经济订货批量法,备件及材料,是,中,中,高,否,少量是,中高,可部署在集团区域,仓,库,/,分子公司中心,仓,/,二级仓,采用（,S,，,Q,）模型,库存周期检查法,经济订货批量法,其他,是,低,低,中,否,是,低,部署在分子公司中心,仓,/,二级仓,采用（,S,，,Q,）模型,库存周期检查法,固定订货批量法,库存管理,物资分类及库存控制策略及部署原则示例,根据储备需求、库存分类原则、部署原则对各大类物资定性提出库存管理及控制策略的建议,响应及时,协,调工作较,少,增,加库,存资金,占,用仓,储面积,优点,缺点,库存管理,储备方式管理,自储,供应商,XX,公司仓库,库存物资,价格：,低,/,中,重要性：,中,/,高,需求量：,中,/,高,需求紧迫性：,高,通用性要求：,低,适宜物资特性,计划准确性,主要外部支持,自储物资存放于,XX,公司集团各级仓库，因此响应及时，但会导致库存资金增加；适宜价格适中、重要性偏高，需求量偏高的物资,降低总体库,存资,金,响应速度可能较低,对配送网络要求较高,对信息系统要求较高,发,生调用时协调工作较多,库存管理,储备方式管理,联储,优点,缺点,集团,区域仓库,分子公司,仓库,库存物资,价格：,高,重要性：,中,需求量：,中,需求紧迫性：,低,/,中,通用性要求：,中,/,高,适宜物资特性,良好的配送基础设施,协调沟通机制,信息系统可视化,主要外部支持,联,储物资存放于,XX,公司集团区域仓库，受仓库位置影响，响应速度可能较低，对配送网络、信息系统要求较高，但,可以显著降低总体库存资金,；适宜价格偏高、重要性中等，需求量中等的物资,降低库,存资金,不占,用仓,储面积,响应速度可能较低,对供应商管理要求较高,发,生调用时协调工作较多,库存管理,储备方式管理,代储,优点,缺点,供应商,XX,公司仓库,库存物资,价格：,高,重要性：,低,/,中,需求量：,低,/,中,需求紧迫性：,低,/,中,通用性要求：,低,适宜物资特性,供应商管理,信息系统可视化,主要外部支持,代储,物资存放于供应商仓,库，可以降低库存资金，但响,应速度可能较低，且对供应商管理要求较高；适宜价格偏高、重要性较低，需求量中等偏低的物资,降,低库,存资,金,响应及时,占用仓储面积,对供应商管理要求较高,发生调用时协调工作较多,库存管理,储备方式管理,寄售,优点,缺点,供应商,XX,公司仓库,