6Sigma管理培训讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,智联培训,欢 迎 参 加,“M T P” 课 程,课程目标,界定中层主管的角色和任务,提升个人工作有效性和团队绩效的管理工具,设计发展计划，提升个人影响力,第一课亚北极生存模拟活动,亚北极环境,现场覆盖着小常青树（直径,4,至,5,厘米）。周围有着荒芜的小山。极地沼泽遍布在小山之间的峡谷中，谷中只有小灌木。大约,25%,的地方是又长又窄的小河，由西北向东南流动。很多小溪和小河汇成了湖。,你们都穿着隔热内衣、袜子、厚羊毛衬衣、毛织手套、羊皮夹克、羊毛织的帽子以及厚打猎靴。总的来说，你们的个人物品包括,153,美元纸币，两个,50,美分，四个,25,美分，一个一角以及,3,个新一分钱硬币；一把小刀（双面刃，有锥子，可以铲冰）；一支短的铅笔；以及一幅航空地图。,影响工作绩效的因素,需要考虑：,了解自我(处境,现状),目标的确定,可选择的策略,每个策略可能的结果衡量,工作中的激励与沟通,工作性质区别,业务活动,管理活动,两者兼顾,办事员,主管,经理,高级管理人员,活动比例,时,间,管理层的期望,自我管理,为自己和他人的工作订立高标准；严要求；追求卓越的表现,理解公司的总的目标和价值, 并且与本单位业务运做相连,根据业务的优先次序安排工作，去除不必要的环节,能够清晰地确定问题,并分析引起问题的真正原因,团队管理,与同事建立伙伴关系并获得他们的信任和支持,给予清楚指示或示范, 建议和支持使员工的工作更容易完成,通过创造一个积极的工作环境来激励,第二课管理基础,了解目标设定,计划及时间管理的基本能力,掌握分配资源及确定任务优先次序的技能,掌握解决问题的技巧,工作有效性要素,确定目标及找到解决问题,把长期目标有策略的分解,实施行动计划,1.资源分配,2.工作优先次序,跟进计划及控制,时间管理及分配,目标计划层次,战略性目标/计划,战术性目标/计划,操作性目标/计划,竞争力,分析,战略制订,财务,预测,市场环境,分析,组织,结构,能力,战略计划的分析方法,“五种力量对比”理论,“SWOT”分析,基于价值链的,业务模型,战略规划内容,转化公司策略成为部门目标,-,战术性计划,这项策略的形成是基于的外部环境和挑战？,它们会怎样影响我的部门？,关键绩效指标,-操作性计划,總目標,部門目標,关键成功领域,KRA,部门任务,案例：目标可行性评估,有人说：“我的目标是在一年人赚100万！请问我应该怎么办？”,老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你从事行业？”他说：“保险行业。”老师接着又问：“你认为保险业能帮你达成这个目标？”他说：“能达成。”,“你要为自己的目标做出多大的努力：根据我们的提成比例，100万佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩，一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。”,“每一天8300元业绩，大概要拜访多少人呢？”,“大概要50人，那么一个月要1500人，一年呢？就需要拜访1800个客户。”,“请问你现在有没有1800个A类客户？”他说：“没有。”“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间，请问你能不能做到？”他说：“不能，老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”,计划是目标的度量仪。,设定目标及行动计划,行动计划,每个,可细分为数个,及一些常有的.,这些短期的目标,有数项,有时又可再细分为,一个或数个,重要目标,中期目标,中期目标,短期,目标,短期,目标,所需的,活动,所需的,活动,行动计划,行动计划,所需的,活动,所需的,活动,行动计划,行动计划,行动计划,+,+,+,计划控制,计划是实现工作目标的支持系统，是描述使用可以运用的资源达到预先设定的工作目标的方法。,计划提供了系统的路线图,计划是系统的,将战略转移成日程表，并取得承诺,计划写在沙滩上，目标刻在石头上。,时间认知,时间的供给量不变（无法开源）,时间无法积蓄（无法节流）,时间无法取代,时间无法挽回,you,You can never manage your time,only can manage your activities,时间效能规划,进行规划并不意味着把未来的365 天的日程安排得满满当当，而是明确以下问题的答案：,我希望在一年后得到什么？,我必须做哪些事情?哪几个关键的任务？,我将怎样安排时间？必须在什么时候完成？,哪段时期最充裕、压力最小？准备怎样充分利用？,哪段时期最紧张、压力最大？准备怎样应对？,时间杀手,运用80/20法则,20,0,100,0,80,100,结果,时间消耗,练习,1,2,3,4,立即去做,尽快去做,真的要做？,完全不做,编排时间计划,一、年度计划甘特图二、周计划 ABC法则 三 日计划 - 执行事项清单,抛弃恶习, 引进新的工作方式和生活习惯,妥善计划,分配时间,权衡轻重,权力下放,自我约束,持之以恒,提高工作效能,小组讨论,怎样才能防止和减少,“救火” 现象？,问题的定义,系统问题解决方法对问题的定义是：,管理基本步骤,列出所需的资源和技能要求,第三步,确定计划步骤,第四步,制订符合SMART原则的目标,第一步,列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。,第二步,根据计划执行并有效时间管理,第五步,第三课,绩效管理与辅导技巧,的需要,的需要,的需要,的需要,的需要,（人际关系学说）,复杂人假设,（权变管理理论,）,以工作的合理安排,满足其需求,以社会承认,满足其需求,以金钱,满足其需求,经济人假设,（X理论）,社会人假设,（参与管理理论,）,自我实现人假设,（Y理论）,需求层次,激励因素,保健,因素,双因素理论,保健因素,激励因素,重要的公式,激励强度 ,奖励元,调查,2. 绩效管理的目的是什么？,3. 绩效管理的关键是什么 ?,4. 请给绩效管理下一个定义,悬挂观点,让别人看到“我认为”,说出自己的观点，而不是秘而不宣,允许别人以尊敬的态度询问自己的观点,礼貌询问别人的观点“你可以解释一下么”,愿意公开探讨自己的想法,A process for establishing a shared understanding about what is to be achieved, and how it is to be achieved, and an approach to managing people that increases the probability of achieving success.,一个对目标及如何去实现目标,形成共识,的过程；一种通过对人的管理去提高成功概率的方法,绩效管理定义,绩效管理公式,(What),(How),绩效,（,）,x,绩效管理,增加市场占有率,客户服务,超前创新,积极主动,灵活机动,团队合作,行为目标支撑,结果目标,x,有效管理,管理控制过程,工作继续进行,衡量绩效,建立控制标准,计划、目标和任务,将实际成果与标准比较,找出原因,纠正偏差,无差异,采用新方法,修改标准,绩效管理与人员管理,个人素质和能力,工作实绩,+,+,+,+,绩效考核与传统人事考核的区别,传统人事考核 绩效考核,判断式,评价表,寻找错处,结果,人力资源程序,威慑性,目標制定流程,绩效管理的目标设计原则,描述,建立价值创造为核心的企业理念,通过业绩管理程序，联结公司经营业绩,清晰的业绩指标与挑战性目标,坦率的、公平的业绩审核及反馈,系统的计划，与其它管理程序紧密相连,如战略规划、预算计划及人力资源管理等,将业绩表现与激励机制薪酬相结合,保证个人业绩表现对个人有明确的后果,设计原则,以价值为驱动,业绩指标透明性,系统化/机构化,以激励为导向,目标：,建立有效的以业绩为驱动的经营和管理,资料来源: 麦肯锡分析,精心设计并建立客户数据库,最大限度地留住客户,达到最高的客户满意程度,稳定目前的经营状况,提高客户质量能力,提高获利能力,不断提高服务能力,建立核心能力,后台运作,风险管理,管理多种渠道组合,保持服务水平，稳住目前已有的客户,留住顶尖人才，使营业部保持稳定,积极争取新客户,树立新品牌,提高各营业部的利润率,严格控制运营成本,不断改进各营业部的服务工作,提供增值服务，满足客户需求,建立网上交易能力，抓住机遇,为各个分行建立并管理最有效、最高效的销售渠道组合,在大陆各地及香港建立一体化后台,建立系统化的风险管理结构与流程,最高管理层和业务单位之间,业务单位和经理之间,短期成效,核心技能,长远成效,从组织及其下属单位的,业绩树形图,中挑选管理的重点领域,某投资银行举例,运用价值树与KPI建立,平衡计分卡介绍,平衡计分卡从公司战略目标出发：,学习发展类指标,例如：,新业务服务收入,内部员工满意度,部门协作满意度,每员工收入,公司愿景,公司使命,公司战略,财务类指标,例如：,投资回报率,现金流量,盈利率,利润,客户类指标,例如：,客户满意度,市场份额,用户数量,平均用户收益,内部营运类指标,例如：,安全事故率,工程项目完成周期率,工程项目质量,返工率,杰出员工,规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬,工作业绩,低,中,高,高,低,中,能力潜力,使用排名，以使每个分类都达到一定的百分比,杰出员工2-5%,优秀员工10-20%,称职员工40-60%,基本称职10-20%,不称职员工2-5%,不称职员工,淘汰出局,基本称职,员工,给予建议，提供有针对性的工作指导,基本称职员工,保留原位,优秀员工,提出特殊发展指导，进一步提升业绩,优秀员工,更多的学习机会，进入下一个发展机会,称职员工,考虑发展,绩效评估模型,评估流程中的反馈机制,小组成员,小组领导,(,被评估人),其它同事,或客户,被评估人,努力征求,反馈信息,评估小组领导,(,评估人),准备结果的书面总结，,包括反馈信息,提供下一年的工作建议,向下属人员征询,被评估人员工发展,反馈信息,你对今年业绩怎么看待,?,每个人似乎都认为你今年,业绩十分出色，特别是在.,你在技能,上,有类长足进步，,下属,认为,你是一位出色的,良师益友,.,我认为今年在业绩改善方面成绩卓著,. . .,大多数成绩都是由,我们的团队协同完成,但是，有同事对你的沟,通技能表示担忧。它们认,为你待人有时显得很生硬,和格格不入,. . .,你可能想认真地读一下,这份报告。如果你想作进,一步的讨论，请告知,. . .,祝明年好运气!,我认为这一评估结果是,可信的。但是在有些情,况下，由于实施至关重,要，在有些原则方面我,必须说一不二。,绩效激励,理论整合,高成就需求,个人,努力,能力,绩,效評估,制度,任,务复杂程度,个人绩,效,绩,效,评价,激励,作用,目标引导行为,组织激励,任务复杂程度,个人,目,标,公平的比較,个人,需求,資料來源：,Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc,1992,机会,绩效反馈与激励,观念管理：为什么而工作？,态度管理：为谁而工作？,行为管理：应该怎么做？,好的管理就是一种激励,令人惊讶的结果！,观念态度,专业技能,成功因素,15%,学校教育,90%,Mission / Vision,Mission / Vision,Goals/Objective,Plan/Activities,Values,Behavior,Result / Performance,人员行为,职责行为（,task behavior,）,指导，控制,（who， How ，when ，what）,关系行为（,relationship behavior,）,激,励，倾听，支持,教练技术,企业运作是，“人”和“事”，简称“人事”,教练技术是充分向企业内部,同时向外,教练环境,教练方法：GAPS分析,G,OAL ：想要什么，重视什么,A,BILITIES ：能做些什么,P,ERCEPTIONS：别人如何看待,S,TANDARDS：公司的期望,从属等级教练反馈技术,准备度=,能力,意愿,知识，技能,经验，态度,动机（想做）信心（能做）,承诺（将会做）,第四课,团队管理与沟通,团队的定义,角色定义法则,Belbin 团队建设原则,团队成员对每一职责和团队角色作出贡献,团队需要根据任务在职责与团队角色之间取得最佳平衡,由于个性等因素，某些成员更适合与特定角色,有效的团队能够将其资源进行最佳配置,角色定义法则,谋略家：,资源调查者：,总体协调者：,角色定义法则,左右大局者：,监督评估者：,团队润滑剂：,角色定义法则,实施者：,执行/完善者：,技术专家,团队形成过程,Performing,Adjourning,Norming,Storming,Forming,Return toIndependence,Dependence/interdependence,Independence,形成,风暴,磨合,执行,转变,顺从,阶段II,阶段III,阶段I,团队绩效,时间/努力,每个阶段,组建形成期,-发生在成长曲线的早期并有如下特点：,为什么我们在此？,每个阶段,风暴期,-,在第二阶段转变时并有如下特点,每个阶段,磨合期,-在第三阶段的开始：,每个阶段,运作期,-,进入发展曲线的第四阶段：,每个阶段,转换期,这一步骤是一个新的发展曲线的开端：,讨论：,在团队形成的各个阶段最需要注意的方面是哪些？用什么样的方法加强管理？,建立团队的满意度,有效团队沟通,鼓励开放交流看法，设定共同目标并明确个人角色和责任,与经理，同事和下属建立伙伴关系并获得信任和支持,预见人际关系中的问题并相互理解，达成互利的解决方法,愿意主动了解和提供别人所需的支持,承担起领导一个团队工作的责任,团队沟通,团队沟通,团队沟通方式,A、 沟通,B、 沟通,C、 沟通,影响团队,的沟通质量,有效沟通=沟通的方式,x,接受度,团队在形成核心人物的前提下，成员应充分交流，既民主，又集中，沟通才能有效,团队应充分认识沟通的重要性，在团队成员能力相近时，团队成功与否取决于沟通是否有效,提高沟通效率的途径,选择适合的沟通风格和方式,提高传送者的表达能力,强化接收者的反馈能力,保持交流通道的畅通,沟通金字塔,确定方式,细节,广义认识,普遍的知识,具体的知识,开放性问题,封闭性问题,漏斗式,开放性问题,封闭性问题,倒漏斗式,结论,具体数据,具体细节,普遍的知识,决定与面谈对象的不同,圣人,聖,老组宗的艺术,耳朵听,嘴巴问,王者,了解沟通风格,请拿出测评答卷，,回答十八道题目，,十五分钟内完成,了解自己被沟通对象，用最恰当的方式沟通,了解人的行为风格取向，学会用最符合个人不同的身心需求的来沟通,四种沟通类型特征,驾驭型,表现型,平易型,分析型,沟通风格的调整,不要轻易改变自己的沟通风格，但可以尝试打破你“舒适区”，适度调整自己的沟通风格，向你的沟通对象靠拢。,舒适区,或现在的,沟通风格,持续性调整,应急性调整,前瞻性调整,外部,变化,内,部,变化,养成一个洞察心灵的意识,：人们说出来的话，并不完全代表其内心的真实想法，养成把心理活动公为三层（本我、自我、超我）来观察的习惯，你就会更好的理解他人。,本我：,是内心深处最本质的想法是潜意识，表现为情绪；,自我：,是心灵的检查官和思想工作者，表现为理智、修养；,超我：,是心灵的“外部环境” 表现为法律、道德、习俗。,理解沟通的难点,沟通时最重要的不是评判对方“讲得是否正确”，,重要的是要搞清楚“讲话的目的”,1.处理愤怒的情绪,2.表明冲突的存在，并要求对方同意以问题解决方式寻求解决方案,3.界定冲突所在和引起冲突的原因,4.寻求不同的解决方案,达成共识,冲突处理,以事实为基础；,能和别人保持良好的沟通；,可防止情绪困扰的产生。,理性思考,非理性想法转换法,例：我应该永远保持快乐的心情 （非理性想法）,、我能有时保持快乐的心情 （应该能）,、我能有时保持快乐的心情 （应该有时）,、我能有时保持快乐的心情，当：,A:心情好的时候；B:工作如期完成的时候；C:与朋友的误会化解的时候。,第五课个人成长,分析个人发展需求及了解各种可能的发展机会,制定一个如何使自己成为更有效工作与发展的,个人发展行动计划,价值观是怎样在生活体现出来?你的生活能反应你的价值观么?,是如何影响你的行为?,你对自己有怎样的了解?,自我发展计划-定义价值观,把你认为重要但没有包含在内的词加入,选出你认为重要的10个词,选出你认为重要的4个词,自我激励与重贴标签,人们总是以某种方式给一个特定环境下的反应或情感贴上标签，而并没有去分析它是否准确或有益.,运动教练的证明1000次才能培养出坚定不移的信念,发展计划现况分析,我的优势,我最需要提高的技能,导致优势的原因,导致差距的原因,我应克服目前的挑战,