6西格玛培训讲座01_DMAIC_Define

Define- Define,概要 -,84,Rev 4.0,Define,概要,DMAIC Step,定义,Control,(,管理),Phase,Improve,(,改善),Analyze,(,分析),Measure,(,测定),Define,(,定义),Step,定 义,输出物,1,Project,选定,2,Project,定义,4,Ys,确认,5,现水准确认,6,潜在 Xs 发掘,7,DATA,收集,9,Vital Few Xs,选定,11 Vital Few Xs,最佳化,12,结果 检证,13,管理计划树立,14,管理计划实行,15,文件化/共享,3,Project,承认,8,DATA,分析,10,改善案树立,选定与经营目标相关的正确的6,SIGMA Project,设定,Project,的目标与范围,掌握期待效果,Project,的核心成果指标,Ys,决定,确认Ys的现水准,设定改善目标,掌握影响Ys的潜在因素,优先顺序化,收集核心因素确认必要的,DATA,以,DATA,的科学分析结果为基础,选定核心因素,决定为目标达成的核心因素的最佳案,检证最佳案,确认目标达成与否,选定管理项目,树立管理计划,实行管理计划,实施,MONITORING,掌握效果及,Project,结果文件化,Project,实行计划登录及承认,为核心因素检证分析,DATA,树立依据核心因素特性的改善战略,Project,实行 计划书,成果尺度 Matrix,成果尺度 Matrix,优先顺序化的潜在 Xs 目录,DATA,收集计划书,Vital Few Xs,目录,最佳方案,最佳方案 检证结果,管理计划书,MONITORING,结果,财务效果分析表,结束报告书,分析结果,改善战略,Define,概要,Step 1 : Project,选定,Step 2 : Project,定义,Step 3 : Project,承认,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,目 录,VOC,分析,COPQ,分析,6SIGMA,成果 算出 基准,学习 目标,能够理解与战略及目标相连的,Project,选定步骤,能够决定按照,Project,目的的推进方法论,能够记述,Project,的推进背景及问题/目标,能够设定,Project,的推进范围,能够算出,Project,的期待效果,组成有效的,Team,及能够制定推进日程,制定,Project,实行计划后登录,理解,Project,承认步骤, 并取得承认,学习结束后,Define,阶段,Road Map,Project,范围设定,Project,效果确认,问题/目标 记述,Step 2:Project,定义,Project Team,构成,管理,SYSTEM,登录,Step 3:Project,承认,Project,承认,潜在,Project,发掘,Project,方法决定,Project,确定/登录,潜在,Project,选定,Step 1:Project,选定,Big Y,导出,Project,实行计划制定,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,管理,SYSTEM,登录,Define,阶段 Activities,输,出,物,工,具,Project,选定 Matrix, Project成果基准, Project管理,SYSTEM(Sigma Park),Project,选定,Project,定义,Project,承认,Big Y,导出,- VOB,VOC,COPQ,分析,- Big Y,导出,潜在,Project,发掘,-,潜在单位,Project,发掘,潜在,Project,选定,优先顺序化,选定,Matrix,Project,方法决定,Project,区分,方法论决定,确定登录,-,确定 步骤,-,管理,Flow,概,要,阶,段,问题和目标记述,问题 记述,目标 记述,Project,范围设定,MGP,SIPOC,Project Team,决定,Team,构成,制定日程,Project,效果确认,期待效果确认,(,财务/非财务,),Project,实行计划书,制定,Project,实行计划书制定,危险管理,管理,SYSTEM,登录,Sigma Park,登录,Project,承认,CHAMPION,承认,承认时检讨事项,Project,实行计划书,Step 1 : Project,选定,学习 目标,能够理解与战略及目标相关的,Project,选定步骤,能够决定依据,Project,目的的推进方法论,定,义,.,选定与经营目标相关的正确的6,SIGMA Project,Step 1 : Project,选定,Project,选定,Project,定义,Project,承认,VOC,分析,VOB,分析,COPQ,分析,Big Y,选定,优先 顺序化,选定,Matrix,Project,区分,方法论 决定,确定步骤,管理,Flow,Project,发掘,Project,选定,Project,方法决定,确定,登录,Big Y,导出,潜在单位,Project,发掘,Project,发掘,Process,计数目标,中长期战略 COPQ分析书,顾客调查结果,QC DATA等,.,中长期战略(VOB:Voice Of Business),顾客(VOC: Voice Of Customer),COPQ(Cost of Poor Quality),组织的主要问题点,品质改善,Project,等,CTQ :,(Critical to Quality),VOC,分析,VOB,分析,COPQ,分析,品质/问题点,CTQ,导出,Big Y,选定,(Small Y),潜在,Project,CTQ,是,?,作为产品或,Process,的重要特性,是指为了满足顾客及达成经营目标,而要实行的业务,Project,选定,评价,选定,登录,潜在,Project,导出,通过,VOB,分析的,CTQ,导出,通过经营战略的制定, 决定重要,Process,指标及细分化相应的核心,Process,从而导出待改善的特性,VOB,分析,经营战略,明确化,KPI,具体化,战略 排列,核心,Process,选定,CTQ,导出,经营环境分析,-,顾客要求事项,-,本社的强弱点,-,竞争社分析,经营战略树立,KPI,项目选定,Goal,整理,战略与,KPI,排列,核心,Process,选定,核心,Process,具体化,核心,Process,与,KPI,排列,KPI : Key Process Indicator,后发业体的低价功势,竞争社的水准,短的新产品开发期间,品质/价格占竞争力的领先位置,低品质费用,销售价降低,稳定性产品提供,高功能新产品需要增加,品质稳定性要求,顾客要求事项,低生产效率,R&D,潜在力保留,自社的竞争力,经营 环境 分析,被分析的 Loss,高功能新产品市场优先占领,高附加 新产品开发期间缩短,市场对应力强化,原价竞争力确保,市场品质提高,生产性向上,( B/Neck 工程解除),经营 战略(计数 目标),经营战略的明确化,中长期经营计划要考虑顾客及竞争社水准等，制定经营战略,VOB,分析,KPI,的具体化及经营战略的排列,与相应事业战略相关的所有,KPI,的罗列,重要,KPI,选定,KPI,项目中制定目标与向后3年间的达成计划,VOB,分析,经营 战略,测定经营计划(战略)达成与否的指标,部门,指标项目,目标,达成计划,03年 04年 05年,管理 . 利润,. 销售,品质 . 市场 不良率,.,Claim,营业 . 销售额/人,(,Marketing) . M/S,率,. 债权,生产 . 生产性,. 制造原价,购买 . 材料比率,. 在库日数,开发 .,Time To Market,其他 . 投资,. 人力运营,核心,Process,选定,核心,Process,是指创造出越过功能、部门的警戒传达到外部顾客,的最终产品与,Service,的一系列活动,选定能够同时达成顾客要求事项与事业战略的核心,Process,为选定核心,Process,至少要展开到下位24,Level,从而充分地具,体化,VOB,分析,通过,VOB,分析的,CTQ,导出,(,营业战略 例,),经营计划 目标,相关,Process,KPI,相关,资料名,改善机会(Opportunity),/达成 战略(Strategy),事业部,Team(Group),MDC,体现,-,人均销售向上,: 00%,-利润成长,: 00%,-战略产品 M/S,: 00%,流通结构改善,-,销售 扩大,: 00%,-新规市场开拓,:00个,物流,营业,营业,营业,Marketing,每人销售向上率(%),新规市场开拓(件),忠诚顾客确保率(%),销售传票,VOC DB,全速流通竞争力 确保,Digital Conversion,试模型市场优先占领,战略产品销售 Capa扩大,Marketing,革新,忠诚顾客(Royal)确保,营业,Process,革新,-,顾客预订传送,:D+3日 发货,营业,物流,信息,Infra,顾客送达遵守率(%),信息,Infra,运用度,纳期遵守率(%),CRM,顾客 DB,-Logistics Process,革新,-CRM 积极推进,-信息 Infra 建立,-顾客 DB 建立及管理,经营管理,Process改善,经营管理,人力运营,事务革新,经营管理,员工满足度(%),电子决裁使用率(%),经营管理,Process,构筑率(%),人力DB,Single,-,战略联系资源配置,-组织价值极大化,-议事决定,Process,建立,-经营管理 Infra. 建立,注),相关Process :,为经营计划目标达成,记述相关,Process,Key metrics :,主要 达成 指标(尺度),VOB,分析,VOC,分析,什么是顾客,?,顾客是指由于,Project,而受影响的所有相关者,其由内部顾客、外部顾客、,利害关联者等组成,顾客 定义,顾客 细分化,优先顺序化,要求 事项 掌握,要求 事项 分析,顾客是谁,?,顾客 细分化,顾客 优先顺序化,收集方法 决定,资料 收集,VOC,解释,KANO,分析,通过,VOC,分析的,CTQ,导出,Project,的目的在于满足顾客,所以掌握顾客的要求事项后,导出改善,必要的,CTQ,VOC,分析,通过要求事项分析的,CTQ,导出,(,例,:Marketing),Marketing Team,为调查,00,产品的购买力,以,30,岁主妇,1000,名为对象,面谈调查,“,本社,00,产品的满足度调查,”,结果,按照优先顺序得出了如下的要求事项,顾客层别,(细分化),VOC,CCR,CTQ,外部顾客,(30岁主妇）,与其他公司产品相比价格高,与竞争社对比存在价格竞争力,原价降低 :全年对比0%,销售 Cost 降低 : 0%,使用中经常发生故障,(1,年内故障,),要制作销售后1年之内没有,故障的有信赖性的产品,市场不良率减少,: 100ppm 以下维持,产品购买后不能按时送货,必须遵守与顾客达成协议的送货日程,产品竞争力强化,: 准时生产 100%,Design,单纯且粗杂,必须对准购买层,引出 Design concept,Digital,新产品开发,: 0 件,Service,费用太高,Service,费用必须适当,Service,竞争力确保,顾客问卷调查结果分析例,COPQ = Visual +,Hidden,Q-COST = Visual COPQ,内 失败,包括未包含于检查费用与,COPQ,费用的预防费用,不良废弃及 Scrap,Claim,恶性废弃,再作业,A/S,设计变更,脱离顾客及失去信赖,过多在库,纳期延迟,Lead Time,增加,期间浪费,售价降低,不必要的 资金分配,The tip of the Iceberg,Visual,Hidden,COPQ,分析,COPQ,的 定义,在完善的品质状态下,不以支出的费用,在经营全部,Process,中找出不合理、不必要、低附加价值活动, 用钱换算的费用,通过,COPQ,分析活动的,CTQ,导出,COPQ,分析,COPQ,项目,发掘,COPQ,算出,COPQ,分析,节减计划树立,(CTQ),已经知道的项目,现场经验项目,不知道的项目,损失计算,优先顺序化,Worst COPQ,选定,经营计划联系检讨,Top-Down Method,Brain Storming,C&E Diagram,Process Flow,总资源法,每,Unit Cost,B/M(Gold Standard),Pareto,Pie Chart,比较分析,通过,COPQ,分析的,CTQ,选定 例,区分,COPQ,项目,详细 项目,COPQ,金额,内 容,担当,现在,费用,品质,再作业发生,零件 不良,00,亿,0,亿,00,零件 Assy 组装不良,制造,电路 零件(IC) 不良,制造,00,零件不良,制造,Main,零件不良,制造,式样 变更 损失,00,亿,00,亿,电路 零件不良,开发,外观零件式样变更,开发,Marketing,损失,0,亿,0,亿,00,产品合同履行正确度降低,Marketing,营业力弱化,Marketing,COPQ,分析,事业部/,Team,单位,发掘,Big Y,通过对事业战略分析,顾客要求或,Key Process,中分析非附加价值业务费用等,而找出能够取得事业部/,Team,单位最大经营成果的,CTQs,并其中6,SIGMA,方法论的适用最合适的,CTQs,定为 Big Y.,Big Y,的意义,-,通过,VOC,、,VOB,、,COPQ,的分析发掘的,CTQs,中,适用,6SIGMA,方法论可能,解决的大型课题,-通过,Big Y,设定预达成的成果尺度,(,Metrics), Drill Down,展开到下位水准,发掘,6SIGMA,课题,并将,Project,的推进成果运用为与经营成果相连的工具,Small Y,的意义,从,Big Y,进一步以,Group,或部门为单位被发掘的重型课题,有必要与,Big Y,相同地设定预达成的成果尺度,Big Y,导出,Project,展开步骤(Top-down 展开),注) VOC : Voice of Customer,CCR : Critical Customer Requirement,COPQ,分析,Process,浪费 分析,VOC -CCR,分析,VOB-CBR,分析,CTQ,选定,(优先顺序适用),Big Y,Small Y,单位,Project,Lead Time, Delivery,SERVICE/ Claim,产品改善,顾客不满事项,员工要求事项,(Speed, Cost, Quality),MBO,GOAL,事业单位 CTQ,Group,单位 CTQ,单位 CTQ,GBM,长/Team长,Group,长,推进,LEADER (BB/GB),注) VOC : Voice of Customer,CCR : Critical Customer Requirement,COPQ : Cost of Poor Quality,VOB : Voice of Business,CBR : Critical Business Requirement,CTQ : Critical to Quality,Big Y,导出,潜在单位,Project,为达成从经营目标导出的,Big Y,及,Small Y,的,Team,或,Group,单位目标,判断为有必要的,Mega/BB/GB Project,潜在,Project,发掘,潜在单位,Project,基准,是否为慢性问题,?,急于解决的现案问题是由于大部分潜在的慢性问题所引起的可视性表现,其意义,是比一时性的问题,还是解决根本性的问题,从而来极大化本身效果,是否为影响事业的大问题,?,是否为管理可能的规模,?,Project,必须要详细区分推行,才能够达成日程与目标,当规模大时,用,Mega Project,进行全部管理,测定与否,?,必须明确成果指标,才能管理及维持,成功与否,?,成功的,Project,其重要性在于适当的规格与日程、,Team,员等的资源分配,潜在,Project,发掘,Project,发掘方法,以,Champion(,经营团,),为中心,将事业部/,Team,单位,Big Ys,进行,Drill Dow,展开后,发掘潜在的单位,Project,任员及相关者的推荐,Workshop / Workout,Brainstorming,潜在单位,Project,的推荐,可以由任员、部门长、实务团或,BLACK BELT,等推荐,任,员团推荐的,Project,可能为影响全部组织的,Project,如此重要的,Project,有必要多个部门的共同参与,部门,长可推荐达成组织目标与,Vision,需要的，并能够提高部门能力的,Project,实,务团可推荐日常业务中能够满足顾客要求的，并能够极大化能力的,Project,Workout Meeting,实施,Workout,准备,Champion,接受,6SIGMA T/F,及专家的支援,已被选定的事业部/,Team,单位的,Big Y,为中心,为达成此,Big Y,引导出潜在单位的,Project,向所有参加者,(6-8,名程度适当,),提前通报近日将实施的,Workout,目的及,结果物,Champion,针对在,Workout Meeting,中导出的潜在单位,Project,引导树立,DATA,收集计划,.,Workout,实施,Workout Meeting,中,坚持,Brainstorming 4,项原则并实施,禁止对意见及问题提出的批判或评价,为使能够在自由的氛围中导出所有问题,进行相互努力,多多益善 即,将问题不看作问题,偏向他人的,IDEA,作出赞成的态度,潜在,Project,发掘,- Brainstorming,方法, Free Wheeling,方式 : 对话形式(可性的Idea发掘容易), Round Robin,方式 : Team员轮流地发掘 Idea,. 一次提出一项,IDEA,.,此番顺序未提出,IDEA,可以通过, Card 方式 : 记录Idea后,贴在墙上进行分类的方式,结果导出,-,为达成事业部/,Team,单位的 Big Y,编制潜在,Project LIST,-,制作样式 : Big Y 选定样式 参照,结果运用,-,由事业部 6,SIGMA T/F,综合各,Team/Group,别导出的潜在,Project,潜在,Project,发掘,Big Y,潜在 单位,Project,备 注,M/S,率 提高,(02年:10%),原价 降低,(全年对比:0%),PCB,设计最佳化,以总原价管理降低制造原价,以使用方法改善降低制造直接经费,SMT,设备稼动效率向上,(MTBF : 00,分,-00,分,),零件在工在库缩短,(00,日,-0,日,),完成品在库缩短,(0,日,-0,日,),开发,间接,制造,制造,间接/,制造,间接,Marketing,革新,(销售增加:0,%),00,产品订单正确度向上,(0%),营业力强化,(00-00),间接,间接,Digital,新产品 开发(0件),00,电路国产化开发,00,MODEL,新产品开发,开发,开发,产品 竞争力 强化,(准时生产:100%),00 MODEL,噪音品质改善,(0dB),协力社纳入物流,Process,改善,00,工程部品不良改善,(0-0),开发/,制造,间接,制造,制造 生产性 提高,(生产性:0%),试生产,Process,基准再设定,为向上00制品检出力，建立检查,SYSTEM,间接,制造,从,Big Y,发掘潜在,Project,的例,潜在,Project,发掘,潜在,Project,的优先顺序化,对发掘的,Project,考虑到如下事项,赋与优先顺序后进行推进,优先顺序赋与基准,(,例,),潜在,影响度,紧急,性,机会,损失,危险,性,对,变化的抵抗等,优先顺序,Tool :,利用选定,MATRIX,项 目,:,详细的项目选定根据事业的特性与,Process/,产品会发生优先顺序项目的变更,并且按照其业务特性可进行追加,.,加重值,:,按照重要度赋予15分加重值,潜在,Project,选定,选定,MATRIX,制作要领,对评价基准的合议,对评价基准的加重值赋予,1.,Team,员各自对各评价基准,按总分,100,分赋予分数,2.,对各评价基准别赋予的分数计算平均,3.,检讨及合议分数,MATRIX,制定,按课题别对各评价基准配分,1.,Team,员各自按课题别对各基准从,05,分进行,配分,2,. 按课题别对各基准计算平均,检讨及合议分数,决定优先顺序,潜在,Project,选定,选定,MATRIX,的例,潜在 单位,Project,潜在 影响,紧急性,危险性,变化抵抗,投资金额,所需时间,计,很大(少) : 5 大(少) : 4 普通 : 3 少(大) : 2 很少(大) : 1,1,以,使用方法改善,降低制造直接经费,2.,00,工 零件不良改善,3.,SMT,设备稼动效率,向上,Rank,30,20,20,10,10,10,100,3/90,2/40,3/60,2/20,5/50,2/20,280,4/120,3/60,3/60,2/20,4/40,4/40,340,5/150,4/80,5/100,3/30,3/30,4/30,430,3,2,1,潜在,Project,选定,4.,00 MODEL,噪音品质,改善,2/60,3/60,4/80,1/10,2/20,1/10,240,5,5.,为检出力向上,建立,检查,SYSTEM,3/90,3/60,4/80,1/10,2/20,1/10,270,4,好的 6,SIGMA,课题是,?,必须要有根据定义目标的明确范围,如果太大,便很难推进,必须为组织的重要,Issue,事项,如果不是,Issue,事项,就很难得到支援,.,必须为顾客能够进行反应的事项,必须要抓顾客痒痒的部分,.,为混合性的效果创出,必须与其他,Project,共同展开,将焦点对准到非部分改善的全部改善,.,焦点必须为非,Process,内的改善,而是,Process,之间的改善,.,必须要以我所属的组织的力量显示其改善,如果他部分不协助时,便很难改善,.,需要他部分的帮助时,事前要形成充分的氛围,.,BB,必须要与日常业务有联系,追加业务很难进行,.,潜在,Project,选定,在于,Project,选定,经常范的错误,Project,的资源不足时,与其他,Project,有重复时,丧失,Project,推进动机时,容易的原因、容易的解决对策接近时,而未接近根本原因及解决对策,为避免错误,事前确认资源,并接受相关权限的委任,事前调查,Sigma Park,后,调整方向,设定周期性的检讨周期,并制定意识疏通计划,潜在,Project,选定,Project,方法 决定,Project,方法 决定,Flow,单位,Project,选定,6SIGMA,Project ?,Process/,产品,(Redesign),Process/,产品,(Improvement),即 改善 or 其他技法,(Quick Fix),DMADV,DMAIC,Just Do it,Yes,No,Project,方法 决定,Six Sigma Project,区分 例,项目,Six Sigma,课题,即 改善 课题(Quick Fix),问题发生类型,慢性 问题,-. 通过以前的改善活动,并未改善(失败经验),-. 为问题解决的责任人不明确,-. 针对目标达成持续失败的问题, 改善后 再发性 课题,-. 改善后 相同问题 再发(年 2次以上), 事业部内 初期 课题,-. 事业部内无相同类型进行的课题(BB),-. 类似,Project,课题(GB),一次性 问题,-. 变更点 相关问题 等, 有解决对策的课题,-. 已投资预定的课题 等, 单纯 暂时 变更性 课题, 维持 管理性 课题,财务 成果,与经营成果直接相关的大规模的课题,-. BB : 1亿元以上, GB : 2千万元以上,小规模 课题,-. Input 对比 Output 不足,期限,最大 6个月 以内 (DFSS 8个月以内),无限制 (一般为 短期),经营计划联系,经营计划联系课题,财务 : 损益/卖出,C.S : Claim, 市场不良率,营业 : M/S, 销售额,生产 : 收率, Cost,开发 : 新规开发,单纯 课题,-. 提案性 等,Project,方法 决定,方法论区分基准,Spec,Spec,Project,确定 / List 登录,Project,管理,Flow,Project,登录,Project,运行,Project,事后管理,流,程,图,CTQ,Big Y,Big Y,Big Y,Sigma Park,内,全部登录,Project LIST,Small y,Small y,Small y,Project 1,Project 2,Project 3,Project 4,Project 5,Sigma Park,内,承认步骤部分变更,D,M,A,I,C,完了,D,M,A,D,V,完了,指导,指导,指导,指导,指导,指导,财务,Chanpion,1,2,3,4,12,财务,财务,每季度在财务部门进行审批,Process,别 运营 担当,FBB,(CHAMPION),BB/,GB,完了,检讨,FBB,(CHAMPION),(CHAMPION:,Group/PART,长,(CHAMPION:,Team/Group,长,(,CHAMPION:,GBM,长),指导,(承认),BB/,GB,BB/,GB,BB/,GB,BB/,GB,BB/,GB,MBB,FBB,事务局,事务局,事务局,事务局,登录,(运行),每月成果登录 :,BB/GB,财务合议:每3个月检讨,C/V,I/D,A,M,D,运行,Project,Small y,Big Y,CTQ,(,经营目标),变更 必要,Process,别活动内容,Project,确定 / List 登录,区分,内容,担当者,日程,Project,登录,经营目标/,Big Y/Small y,项目登录,. 登录内容 : 6,SIGMA,经营目标 项目,(,Project,数与预想成果用,Project,登录,DATA,自动表示),承认 :,CHAMPION,登录 : 事务局 (承认后登录),11月,运行,Project,登录,. 登录内容 :,Project,记述书,预想成果,运行日期,运行者,CHAMPION,Project,发掘及登录 :,MBB,事务局,FBB,财务成果检讨 :,FEA(,财务专家),12月,运行,Project Assign,: FBB,或由事务局指定/通报运行者,承认 : 事务局,FBB,向运行者用,SIGLE,通报,Project,运行前,Project,运行,-,Project,阶段别运行内容登录,登录 : (,F)BB, GB,-,-,Project,阶段别指导及承认,指导 : (,F)BB,以上,财务成果检讨 :,FEA,承认 :,CHAMPION,-,-,Project,删除(,Drop),承认 :,CHAMPION,运行 : 事务局,FBB,-,-,Project,评价 : 在完了阶段实施,评价 :,CHAMPION/MBB,-,Project,事后管理,- 事后管理,DATA,登录,.,DATA :,财务成果(附录文件),SIGMA,水准,登录 :,Project LEADER,每月,- 成果检查 : 以3个月为单位,FEA,检查,检讨 :,FEA (,财务专家),每3个月,Step 2 : Project,定义,学习 目标,能够记述,Project,的推进背景及问题/目标,能够设定,Project,的推进范围,组成有效的,Team,并能够制定推进日程,能够算出,Project,的期待效果,定 义,.,设定目标与范围,掌握期待效果,Step 2 : Project,定义,问题记述,目标记述,Project,范围设定,Project Team,组成,Project,效果掌握,问题 记述,目标 记述,MGP,SIPOC,Team,组成,日程 建立,期待效果掌握,(,财务,非财务,),Project,选定,Project,定义,Project,承认,Project,定义,为成功地运行,Project,需要的检讨事项,什么是问题,?,需要多少改善,?,需要改善哪里,?,和谁一起改善更有效,?,改善到何时为止,?,若改善,会发生何种效果,?,相关部门或人力的后援是否充分,?,Project,定义,为有效运行,Champion,赋予的,Project,及效果的极大化,详细地检讨、确定,Project,进行必要的事项,问题记述,目标记述,范围设定,日程建立,Team,构成,效果掌握,问题 记述,为运行,Project,的基本必要事项是,?,什么是问题?,何时或何种条件下发生问题?,问题发生点在哪里?,何种程度的问题?,问题的影响是什么?,问题记述的4个重要要素,1.,记述关心、问题或机会,并且要记述非推测或假设的、已被公开的、能够检,证的、测定可能的事实,2.,需要记述能够显示问题重要性的一种以上的尺度,并且要有对何时、在哪里发生/发现问题的相关调查,3.,它们必须要与,Project,有关系,4.,叙述问题的影响、结果或由于问题所造成的危险,问题 记述,有效的问题记述,例,:,当社的,SMT,工程设备效率与竞争社对比达到,80%,水准,.,记述内容检讨,具体地(Specific),明确表达了特定,Process,与问题是什么,测定 可能(Measurable),稼动效率以日为单位可被,测定,管理可能(Manageable),问题局限于效率类型,观测 可能(Observable),问题的证据资料,可以从内容报告书或顾客中取得,问题 记述,有效的问题记述,对原因不做暗示,如果暗示原因的话,会有碍于,Team,发现真正的原因,不责难,即不记述谁的过错,问题记述中,若责难谁的话,大部分情况下,会引起防御行动,这样会减弱客观,地收集,DATA,及,Team,的分析能力,.,对解决对策不做提示,.,可能是错误的解决对策,又可能误导,Project Team,.,问题 记述,错的问题记述,问题 记述 例,当社的替换部品装船时间比竞争社平均长10天,应消除替换部品装船前的,文件作成延迟问题,记述内容检讨,虽然记述了发生原因可能为文件作成延迟,但如果收集,DATA,进行分析的话,很有可能会纠出其他主要原因,原因的提示,查出问题的原因是,Project Team,的任务, 对问题原因的成见会是不完全或不正确的,问题 记述,错的问题记述,问题记述例,当社的替换部品装船时间比竞争社长平均10天,为,Process,的迅速化需要设置,装船,SYSTEM,记述内容检讨,这个记述书包含不管实际耽搁的原因是什么, 只要是电算化装船,SYSTEM,就能解决问题的错误的想法。,解决对策的提示,在不知道原因的情况下，找解决对策是不可能的。,不分析原因就想解决问题，最终会失败。,问题 记述,错的问题记述,问题 记述 例,为了缩短替换部品装船时间，装船担当部门有必要改善业务顺序。,记述内容检讨,意味着装船担当部门在这问题上有责任。,责难,为了彻底解决问题，需要许多部门的积极参与,责难会减弱参加解决问题的个人意志,甚至如果不能真正掌握问题的原因的话,责任会无缘无故地转加到,毫无相关的人身上。,问题 记述,请检讨并评价下列问题记述,最近调查中发现35%以上的顾客对我们的,SERVICE,表示了很多或多少不满,生产太多的不良,PUMP,.,由于贷款申请的失误,目前正在接受每周平均24件的不满投诉,部门内的意识流通不流畅,Project,的最终成果,?,通过,Project,预达成的是什么,?,通过,Project,所期待的成果水准是什么程度,?,目标达成需要的时间是什么程度,?,目标是,?,必须具体及明确,(Specific),必须测定可能,(Measurable),必须是功击性的,并且要达成可能,(Aggressive and Achievable),必须与事业计划有关联性,(Relevant to the business plan),必须在规定时间形成,(Time bound),目标记述是,?,必须客观地记述,用数值表现,必须记述顾客观点,用顾客观点的指标表现,目标 记述,目标设定的一般,Guide Line,检讨选定时设定的目标水准,并确定可能达成的目标,目标设定例,SMT,设备稼动效率,30%,向上,半导体,00,工程的收率,3%,改善,00,工程的生产性,20%,向上 等,.,目标水准不明确时,一般,Guide Line,现在缺陷水准为,3SIGMA,未满时,指标的,90%,水准改善,例,),当工程不良为,20%,时,目标约向,2%,水准,(90%,减少,),- 现在缺陷水准为,3SIGMA,以上时,指标的,90%,水准改善,例,),当工程不良为,2%,时,目标约向,1%,水准,(50%,减少,),在,Measure,阶段,Project,运行中管理可能的,Process,内,将,Project,Ys,细分化及设定,目标 记述,问题,/,目标记述 例,问题,: (Project =,SMT,设备稼动效率,30%,向上,),SMT,工程生产的产品发生了,5%,的不良,所以造成,Rework,作业,并且由于,Rework,效率下降及再作业所造成的,Loss,相应的稼动率也有所下降,目标 记述,Case,1,.,将产品的工程不良减少至,2%,以内,焦点放在为减少不良的方法上,并且要同时考虑对投入资源的部分,Case 2.,将,Rework,作业效率增加,50%,焦点放在为修理不良品的方法改善上,Case 3.,将设备稼动率提高,30%,有必要正确分析对工程内稼动效率的影响及现象,目标 记述,下列目标记述中包含有问题与目标,请判断是否有效,追加部品向顾客装船所需时间太长, 缩短部品传递到顾客的时间。,每年支付$130万由于申请错误而发生贷款回收延迟的利息费用, 减少申请,错误而引起的未收款额。,需要计划,Project,完成，需要准确的跟踪作业完成程度的电算,System，,年,末前购买及安装这种,System。,在计算台客户,Checkout,时，没有及时通报客室管理, 为了减少客室整理所,需的时间，改善前台和客室管理之间的,Communication,实 习,目标 记述,Project,范围 设定,:,为取得,Project,的成果,需要明确设定重点改善,Project,后,集中,Team,的资源,Project,范围 设定,Project,范围设定,Tool,MGP ( Multi Generation Plan ),1,阶段 : 4个月 计划,2,阶段 : 1年 计划,3,阶段 : 中期方向,最佳,Process Map,(SIPOC),S,I,Process,O,C,Project,范围 设定 基准,具有事业相关的明确目的,.,设在,Team,的权限内,并能够利用必要的外部资源,具有利用可能的,DATA,并且对顾客的影响大,易于计算成果,.,4,个月以内可以结束,Project,.,追加有不能帮助,Team,员的业务,Project,的范围太广,.,(,例,:,世界的饥饿问题,),对顾客与功能的影响很少,找出改善方案所需时间太长,无投资者的资源,好的 Project 范围,如果要提高成功可能性，,必须明确以,Team,的资源集中要进行改善的,Project,范围,错的 Project 范围,Project,范围 设定,(,如果有) Team会在何种制约条件下,实施作业?,是否有脱离,Team,的影响或可用资源,范围的环境?,是否有此,Project,中不能涉及的问题,侧面?,向,Team,员给予多少能够运行,Project,的时间?,在运行,PROJET,期间,Team,员们的正规,业务如何得到处理?,确认,Project,范围时的考虑事项,Team,应将焦点放在何种产品/,Process,上,?,是否有能够对准焦点的顾客、办公室、位置、工厂、产品的特定部分,?,需要开发/改善的,Process,的警戒是什么,?,始发点/终点是,?,Team,利用可能的资源是什么,?,(,如果有,) Team,领域外的事情是什么,?,Project,范围 设定,Multi Generation Plan(MGP),是,?,世代别区分,Project,后,设定中长期计划,多世代计划则经过多年时间包含如下事项,.,-,产品、,SERVICE,及,Process,的长期,VISION,-,列出朝向其,VISION,的各自的世代,.,-,预提高技术与基本支架的计划,第一世代记述完后,深刻定义第一世代,Project,内包含什么,此时,In-Out Chart,会有助于作业的进行,MGP,制定方法,理 想,(Vision),对已设定的核心,Process(,工程)/产品的长期方向,印 象,(Image),需要改善的产品/,Process,的,Image,INFRA,(Infra),利用作为改善基础的产品/,Service/Process,的核心力量、现技术，能够实行,MGP,的能力和包括各世代的基本技术所需要的开发技术的确认,MGP,MGP,例,:,纳期约定最佳设计,1,资材业体生产直到顾客,用Supply Chain Management,建立 e-Business,选别顾客 最佳的,SERVICE,通讯销售、会计、销售管理改善,提供公司与顾客间的信息,通过电算生产确认可能,ERP APS(ERP) ,CRM,e-Business(SCM),建立,(,供应商社内顾客(CRM),3,世代,核心内资材管理体系不足,管理对象业体选定,SEC 供应商间 Process 建立,供应商ERP 引进 & 建立支援,Collaboration Tool检讨及选定,N/W 供应商之间的联系,供应商 Collaboration体制建立,销售变化 对应不足,及时对应销售变动,抑制不必要在库发生,计划中所有问题,MTR,正确的纳期约定,销售变动同期对应,Kit在库/Simulation开发,INFRA,Collaboration(CSP),ERP APS(ERP),APS(ERP),IMAGE,VISION,区 分,e-Procurement,建立,(,供应商社内),APS,建立,(,社内),2,世代,1,世代,CSP :Collaborative Supply Planning,CRM :Customer Relationship Management,现在 改善范围,MGP,SIPOC,最佳,Process Map,(SIPOC),最佳,Process Map,是将,Process,最重要的45阶段按照进行顺序作出表示,最佳,Process Map,可作为向后制定详细,Process Map,时的基础资料,有助于,Project,实行计划书的完成,最佳,Process Map,制定的优点,将复杂的,Process,变换成简单及视觉化的结构,Team,能够看到全部,Process,并能维持活动的焦点,证明对,Project,范围的妥当性,掌握,Team,的影响或是否有脱离可用资源范围的环境,帮助,公司内,、外部人们能够易于理解,Process,测定,P,S,I,O,C,工程图,供给者,输入,Process,输出,内部顾客或,外部顾客,CTQs,CTQs,测定,SIPOC,SIPOC,最佳,Process Map,作成步骤,SIPOC,对象,Process,定义,顾客的 CTQ定义,顾客 Needs 输出 确认,主要,Process,确认,明确标记重要的输入,提供输入的供给者规明,Process Map,的妥当性检证,定义顾客的 CTQs 及与其相对应的规格,规明顾客的,CTQ,与对应的输出 (VOC 技法使用),当为输出时,使用名词,(,例,. Sales Call,提案等,),当为,CTQ,时,使用形容词,(,例,.,及时的,能知道的等,),利用,BRAINSTORMING,及鱼刺图方法,将全体,Process,分为,57,阶段,重要的输入,规明供给者,不是非异常的,Process,而是否如实反映现在实行中的,Process,Process NAME,决定 : 境界 (终阶段与始阶段)决定,始阶段,:,从供给者处接受输入的第一始点,终阶段,:,向顾客移交产品的终点,.,S,I,P,O,C,生产管理,PCB,业体,Solder,业体,部品 业体,作业,Tool,生产计划,PCB,Cream Solder,Chip,部品,作业 时间,设备稼动率,客户,(,海外,),Project,SMT,设备稼动效率 30% 提高,Process,Name,SMT,(Surface Mount Tech.),入库,印刷,实装(Mount),Reflow,TFT-LCD,产品装船,Process,再设计,SIPOC,例,SIPOC,检查,Rework,为了运行,Project,而极大化经营成果,必须由能够解决,Project,的重要要素的人力实施,Team,活动,Team,构成要素,Champion,:,为效果的极大化,支援,Team,构成及担任必要业务的优先,顺序的任员或,Group,长,Team Leader,:,有效利用6,SIGMA,方法论的,Leader,(BB),Team,员,: Process,的主要参加者,(BB / GB),具备专门知识的主题别专家,指导者,:,指导进行必要的方法论的,FBB,或,MBB,Team,活动的重要要素,Team,员的功能,/,权限,/,责任的明确化,Team,员间的差异点,(Synergy,效果,),Team,员由,Cross Functional Team(CFT),构成,Team,为分辨真假的钥匙,根据,Team,员差异会发生,Synergy,效果,在会议中,如果2人持有相同观点的话,其中一人的存在是不必要的,Team,员间的理解与协助,Project Team,构成,Team,构成 步骤,Project Team,构成,问题在哪里发生,并且由其造成的影响如何,?,原因在哪里发生,?,具备能够掌握根本原因的特别信息与技术及知识的人是谁,?,在于适用解决对策,组织内的哪一部门能够给予帮助,?,相关组织,掌握,问题点,共有,Team,评价,由于待解决的问题而受最大影响的组织内各部门必须具备向,PROJET Team,给予,说明的机会,Team,员及,Team,的资格要件,必须对问题直接,并且必须保留个人的信息与经验,必须能够割舍召开,Project Team,会议与实行所赋与的业务的时间,必须正确掌握与问题相关的全部,Process,的细微部分,必须掌握各,Process,间的相互关联性,必须具备能够与相关部门有效进行业务的能力,(,必须要由符合业务的并具备权限与责任的成员组成,),自豪高效率的,Team,的特性,Project Team,构成,区分,内容,明确的目标,对,MISSION,目标等有明确的定义,并且被全部成员接受后,作成活动计划.,非形式性,全部氛围为非形式性,并且既平稳,又和谐,看不到丝毫紧张感或无聊感,参与,进行活泼的讨论,并且激励全部成员的参与,建设性意见,虽然存在不同意见,但对此无拒绝感,并且从不躲避冲突或抑制,合议决定,决定重要的议事时,虽然目标是多数合议,但通过全部成员的开放性讨论,形式性投票的,回避,容易的妥协等,并非急于达成全场一致意见的效果,自由对话,多种,Style,自由的意见交流可能,并且连隐藏的动机都不存在,亲密关系在会议场所外,明确的功能及,业务分担,措施的实行与否被决定时,形成