强生制药-KA培训

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,Page,65,Page,65,Consulting & Information Technology Co., Ltd,单击此处编辑母版标题样式,典型,KA,KA,联合生意计划,KA,贸易条件管理,典型,KA,管理模式,与重点零售客户合作中的顾虑,由于同传统渠道合作的惯性,许多生产商不愿意积极接触重点零售渠道的客户,.,同时,在管理与系统上的问题也常常阻碍着供应商与重点客户的深层次合作,使众多供应商选择等待观望,而非主动出击,.,合作方式,现代渠道零售客户同供应商保持着更加以数据与事实为基础的合作方式,这使一些供应商在合作中感到不习惯,.,操作难度,现代零售客户严格遵循其严谨的采购,门店以及储运和财务管理制度,这对许多供应商现有的系统提出了新的挑战,.,合作前景,现代零售客户在现阶段尚未取得十分明显的销售优势,许多供应商不愿意投入在前途尚未明朗的新生渠道中,.,确立KA管理模式的步骤,策略,确定,KA,管理方向和核心业务驱动因素,执行,设立相关业务领域（,推广、供应、终端,）操作模式,确定渠道,业务资源,建立,业务支持,职能,组织,建立与执行相对应的组织机构；（职责、配备、架构）,建立业务衡量体系（薪酬、信息、决策）,KA管理分析模型,执行,中央计划管理,产品供应服务,零售终端管理,业务资源,业务支持,组织,策略,关键业务驱动要素,KA管理策略,覆盖零售网点数量（数值分销）,覆盖零售网点质量（加权分销）,覆盖,NRKA,覆盖,CKA,客户,零售终端的投入产出,产品店内形象,产品店内分销,零售终端的人员促销,覆盖空白市场,覆盖发展中市场, ,策略,关键业务驱动要素,执行的“左中右”与“上中下”,执行,中央计划管理,产品供应服务,零售终端管理,业务资源,业务支持,左,中,右,上,中,下,组织,我们的组织,Sales Director,DSM / DSS,RSM,Res.,Retail,Commercial,Sales admin Manager,Sales training Manager,Retail Manager,Commercial Manager,Hospital,重点零售客户管理的不同模式,模式一“领先型”,示例,市场促销部,大中国区销售总监,现代零售渠道,沃尔玛客户队伍,家乐福客户队伍,麦德隆万客隆,客户队伍,北中国分销商渠道,南中国分销商渠道,市场经理,13,个市场,区域经理,客户经理,分销商销售代表,东部市场,西部市场,南部市场,北部市场,家乐,上海连锁,农工商,联华,华联,东部客户,莲花,欧尚,大润发,南部客户,好又多,屈臣氏,百佳等,北京华联,华润,营运经理,OM,业务代表,客户代表,AE,客户经理,AM,区域经理,客户经理,分销商销售代表,营运经理,OM,业务代表,客户经理,AM,模式二“跟进型”,示例,华南区销售经理,华西区销售经理,华中区销售经理,华北区销售经理,华东区销售经理,地区经理,城市经理,非重点零售客户主管,当地重点零售客户主管,基层业务代表,基层业务代表,市场促销部,重点零售客户主管,重点零售客户销售代表,重点零售客户协调经理,其它重点零售商客户经理,东北地区销售经理,西北区销售经理,销售副总监,销售管理,-,原则,-,流程,-,物流,-,行政,销售计划,-,需求预测,-,行动方案,独立的重点客户队伍,沃尔玛,/,家乐福,/,麦德隆,/,好又多,/,大润发,销售总监,大中国区销售副总裁,模式三“观望型”,示例,华南区销售经理,华西区销售经理,华中区销售经理,华北区销售经理,华东区销售经理,地区经理,城市经理,非重点零售客户主管,当地零售客户主管,基层业务代表,基层业务代表,促销部,东北地区销售经理,西北区销售经理,销售总经理,销售副总裁,回顾,我们的销售组织属于哪种模式？,资源,KA管理的核心业务组织,中央,计划系统,KA,客户管理,执行团队,保证产品供应,保证终端表现,KA,客户,管理团队,业务,支持系统,资源,我们的业务组织,中央,计划系统,KA,客户管理,执行团队,保证产品供应,保证终端表现,KA,客户,管理团队,业务,支持系统,Sales Director,DSM / DSS,RSM,Res.,Retail,Commercial,Sales admin Manager,Sales training Manager,Retail Manager,Commercial Manager,Hospital,Sales Director,DSM / DSS,RSM,Res.,Retail,Commercial,Sales admin Manager,Sales training Manager,Retail Manager,Commercial Manager,Hospital,Sales Director,DSM / DSS,RSM,Res.,Retail,Commercial,Sales admin Manager,Sales training Manager,Retail Manager,Commercial Manager,Hospital,重点零售客户销售人员职责的变化,销售人员,采购人员,财务部门,储运部门,信息部门,运营部门,财务部门,储运部门,信息部门,运营部门,市场部门,市场部门,销售人员,采购人员,财务部门,储运部门,信息部门,运营部门,市场部门,财务部门,储运部门,信息部门,运营部门,市场部门,KA,联合生意计划,联合生意计划（JBP）的概念与特点,JBP,是什么？,联合生意计划（,Joint Business Plan,），是指生产商与,KA,在生意策略上达成一致的前提下，双方建立紧密而稳定的合作关系，共同制订一段时间内的各项销售活动行动计划并共同实施，从而提高渠道投入产出比的一种经销商管理模式。,JBP,有什么特点？,合作双方具有共同认可的策略前提,共同制订较长时间跨度内的行动计划,有实施监控措施保证其切实执行,生意计划总逻辑图,第一步：,客户调研,第二步：,客户生意计划分析,第三步：,行业分析和区域分析,第四步：,制定共同的生意计划,生意总体情况,财务方面,Accounting,客户5,F,相关,品类态度,地域拓展计划,运营方面,客户,OGSM,描述,Gap Analysis,Sales & Profit Plan,Merchandising Plan,新店开张计划,品类趋势分析,目标消费者分析,购买地点分析,购买频率分析,店内购买决策分析,区域形势分析,客户年度生意目标,销量计划拆解,店内形象改进计划,客户的促销计划,运营改进计划,客户投入计划汇总,双方职责,CPS,执行计划,第五步：客户会谈,准备客户卖入资料,零售基金计划,KA联合生意计划（JBP）,客户生意目标计划内容包括,:,JBP-Score Card,OGSM,Cascading Choice,Gap Analysis,客户年度生意目标,销量计划拆解,店内形象改进计划,客户的促销计划,运营改进计划,客户投入计划汇总,双方职责,CPS,执行计划,零售基金计划,左侧所有内容在下文讲解中均以案例或示例的形式体现。,JBP-Score Cord 示例,JBP-OGSM 示例,Cascading Choice 示例,GAP Analysis 示例,KA联合生意计划（JBP）,销量计划拆解内容包括,:,品类销量月度拆解表,门店销量月度拆解表,客户年度生意目标,销量计划拆解,店内形象改进计划,客户的促销计划,运营改进计划,客户投入计划汇总,双方职责,CPS,执行计划,零售基金计划,销量拆解表 示例,KA联合生意计划（JBP）,客户的促销计划内容包括,:,全年促销计划一览之促销日历,全年促销计划一览之促销概要,重点促销活动介绍,零售基金支持的促销活动,客户年度生意目标,销量计划拆解,店内形象改进计划,客户的促销计划,运营改进计划,客户投入计划汇总,双方职责,CPS,执行计划,零售基金计划,全年促销计划一览之促销日历 示例,促销日历：反映了各个促销的事件长短和促销活动的类型,全年促销计划一览之促销概要 示例,促销概要是对计划中的促销活动的分类。包括的信息有：,常规促销活动的主题、时间,品类特殊促销的主题、时间、参加门店,关键事件时间表,重点促销活动介绍表 示例,零售基金支持促销计划,零售基金促销计划包括的内容有：,零售基金促销提案：按照品类和季度进行的计划。每一季度具体衡量所需要的基金预算，进行的促销次数和每次参与的,SKU,数,各类门店促销运行指标：对促销进行期间的门店形指标、客户服务水平、安全库存、客户占有等指标的计划,行动计划（,Action Plan,） ：为提升门店形象、客户服务水平等运营指标而需做的工作内容,零售基金支持促销活动示例,零售基金促销提案,门店促销运行指标,行动计划,KA联合生意计划（JBP）,店内形象改进计划内容包括,:,店内形象提升计划表,客户年度生意目标,销量计划拆解,店内形象改进计划,客户的促销计划,运营改进计划,客户投入计划汇总,双方职责,CPS,执行计划,零售基金计划,店内形象提升计划表 示例,5F,：指某制药企业制订的店内形象五要素,KA联合生意计划（JBP）,运营改进计划内容包括,:,运营提升计划表,Action Plan,客户年度生意目标,销量计划拆解,店内形象改进计划,客户的促销计划,运营改进计划,客户投入计划汇总,双方职责,CPS,执行计划,零售基金计划,运营改进计划和行动计划 示例,运营改进计划表,行动计划,KA联合生意计划（JBP）,客户年度生意目标,销量计划拆解,店内形象改进计划,客户的促销计划,运营改进计划,客户投入计划汇总,双方职责,CPS,执行计划,零售基金计划内容包括,:,零售基金计划表,零售基金使用说明,零售基金使用跟踪,零售基金计划,零售基金计划表 示例,零售基金使用说明 示例,零售基金使用跟踪表 示例,KA联合生意计划（JBP）,客户年度生意目标,销量计划拆解,店内形象改进计划,客户的促销计划,运营改进计划,客户投入计划汇总,双方职责,CPS,执行计划,客户投入计划汇总内容包括,:,客户投入汇总表,客户投入分析,零售基金计划,客户投入汇总 示例,客户投入,汇总表,客户投入,分析表,KA联合生意计划（JBP）,客户年度生意目标,销量计划拆解,店内形象改进计划,客户的促销计划,运营改进计划,客户投入计划汇总,双方职责,CPS,执行计划,双方职责内容包括,:,双方职责表,零售基金计划,示例：双方职责,KA联合生意计划（JBP）,客户年度生意目标,销量计划拆解,店内形象改进计划,客户的促销计划,运营改进计划,客户投入计划汇总,双方职责,CPS,执行计划,CPS,执行计划内容包括,:,CPS,执行计划表,零售基金计划,示例：CPS执行计划,季度生意计划管理层摘要,季度生意计划卖入,进行季度生意计划卖入时，需要准备计划卖入的演示材料，并约定会议，进行卖入。,示例：,现代零售渠道贸易条件管理,贸易条件的构成,零售商谈判的基本原则,现代零售渠道贸易条件管理,贸易条件的构成,零售商谈判的基本原则,贸易合作条件构成,零售贸易条件在零售商合同上出现的相应商业条款均属于贸易条件,淘汰条款,罚款条款,价格条款,返利条款,付款条款,费用条款,储运条款,促销条款,退货条款,残损条款,基础条款,费用条款,辅助条款,价格条款,不同,订货量,的价格差异：,概念：厂商是否为不同订货数量条件设定不同的供货成本价格；,用途：订货量价格差异可以用来帮助我们卖入更多的产品规格。,不同,付款期,的价格差异：,概念：厂商是否为不同的付款条件设定不同的供货成本价格；,用途：利用付款期折扣减少零售商对我们资金的占用，帮助尽快回笼货款；（,2/10,、,1/20,、,N/30,）,不同,地区差异：,概念：由于各地生产实体、储运成本以及当地消费水平等因素造成的供货价格差异；,用途：,(1),短期防止不同地区的差价被零售客户所利用；,(2),长期调整政策尽量使价格条件一致化、透明化。,价格,变动要求：,概念：零售商要求签署合同一定期限内不得自动升价，以后提价需提前一定时间（通常一个月）通知零售商。,返利条款,无条件返利：,概念：无论销售达到什么水平，都必须交给零售商的返利或退佣，通常每月结算，也有年底结算；,应对：,(1),尽量将无条件返利点数降低,(2),如果可能，尽量将无条件返利变为有条件返利，使我们的所有付出都有产出；,有条件返利：,概念：根据销售增长的不同水平而收取不同数量的返利，通常年底或财政年度统一结算；（,1),阶梯通常同,1,个到,5,个（如,WM),不等；（,2),出现按季结算的情况（如,Parknshop,等）；,应对：,(1),产品销售基数大用金额，基数小用比例；,(2),尽量提高条件标注，降低返利标准；,(3),如果可能，尽量采用分阶段单独计算有条件返利（如：,15,万以下每箱,1,元；,15-30,万每箱,1.5,元，,30,万以上每箱,2,元）,付款条款,付款时间；,付款折扣；,结算方式：,购销即付 （送货后约定时间内结清货款）；,数期结算（,Net,和,EOM),；,翻单批结 （每,XX,单结算一次）；,实销实结（,EOM,变种,),；,其它；,结算地点：,送货地点和销售地点不符；,结算费用：,因结算发生的费用由供应商承担；,付款方式：,电汇；,支票；,银行承兑汇票；,网上结算；,发票税率：,普通发票（普通发票,4%,，补,13%,差额，到,17%,的增值税税率）；,增值税发票税率（以好又多为例）。,4%,，,6%,，,13%,，,17%,费用条款,构成,产品相关费用：,进店开户（,new supplier,）；,新产品入场费（,new item,）；,新产品条码费（,bar code,）；,商品组织费等（,regional/national assortment,）；,陈列费用：排面管理费；,商店类费用：,新店开业（,grand opening,）；,老店装修（,remodeling fee,）；,全国店庆（,national anniversary,）；,国际店庆（,international anniversary,）；,费用条款,构成,年节费用，以门店为单位收取，可变动空间小：,元旦（,new year,）；,春节（,spring festival,）；,五一（,labor day,）；,中秋（,moon festival,）；,国庆（,national day,）；,圣诞（,christmas,）；,服务费用,：,咨询费（,consulting fee,）；,服务费等。,费用条款,结算方式,发出通知之日起以现金或支票形式支付；,越来越少的零售商采用在货款中扣除的方式；,所有的费用均为不含税计算，即需要在费用基础上乘以,1.17,。,促销条款,促销价格：,不仅在促销期间享有促销价格，在前后一段时间内促销供货价格同样生效（如前,7,后,8,，前,7,后,3,等）；,促销折扣零售商对促销价格有既定的要求；,促销期限要求：,每次促销活动有最低促销期限限制，如,10-15,等；,促销数量要求：,每年要求促销活动的数量，通常为,12,次每年；,促销快讯要求：,要求每年有多少个促销快讯，同时列明每期收费标准；,促销陈列要求：,DM,和堆头逐渐分开统计收费（尤其是,Hypermarket),；,要求凡上,DM,商品必须配合有堆头；,促销人员要求：,促销人员管理费用：,C4 2000,元,/,人,/,月。,储运条款,最小订货量（,MOQ,）：,单次采购的最低订货量；,交货方式：,送货天数与日期（例：广州万客隆周日不收货）；,交货地点；,产品保质期要求；,验收方式等；,储运费用条件：,主要指分销中心,(DC),费用,幅度从,5%,1.5%,；,服务水平差异较大（供应商如何约束零售商保证供应？）；,分析：,凡有,DC,的零售商往往会建议通过,DC,来配送门店；如果遇到供应商自行配送至门店，则以,送货罚款条款,来约束供应商。,残损条款,零售商根据具体情况采用最有利自己的残损要求：,残损无条件退回（退换）；,残损不退：,生产商提供一定比例的补偿 （,0.25%,1%),。,退货条款,退货条件：,无条件退货，沃尔玛的,RTV,条款；,退货时间：,在规定时间内自提；,超期未提则（,1),销毁 （,2),转为赠品处理， 并向供应商收取库佣（仓库占用费）；,退货费用分摊：,因处理退货发生的费用由供应商承担；,退货货款在供应商货款中扣除；,退货价格：,按照平均进价，或者按照最高进货价格；,未退货奖励：,生产商以当月货款金额的相应比例给予零售商作为奖励，在货款中一次性扣除。,淘汰条款,商品淘汰的原因：,新产品未能在一定时间内达到预计的销售额；,订单满足率无法达到要求，即无法按时、按量送达货物；,零售商内部的“末位淘汰率”；,价格问题导致的淘汰：进货成本价高于竞争对手零售价格时。,淘汰的单品条码在删除后一年后不可以重复用在其它单品上。,罚款条款,与库存相关类：,订单延期；,订单丢失；,订单不能按时预约，配送延迟；,送货不全；,普通产品缺货；,促销产品缺货：,普通促销缺货；,快讯商品缺货：,首页缺货,快讯其它页缺货,新店开张缺货；,库存类问题最终导致零售商可以终止合同；,促销人员类；,产品价格类：,库存商品成本价保护；,市场价格差异补充差价；,其它：延迟签约、广告未经审核等；,罚款金额：,由一定金额起，不足最低金额按最低金额计算（万客隆罚款以,500,元起）,现代零售渠道贸易条件管理,贸易条件的构成,零售商谈判的基本原则,零售商谈判的基本原则,Pay for performance.,减小固定费用，增加可变费用。,更多的要求,尽量提出更多的要求零售商坚信要求越多，得到越多。,拆分贸易条件,对供应商而言，要求,3,2,5,比直接要求,10,容易接受得多,;,将贸易条件分拆得琐碎、计算方法复杂、经常变化计算的基数，使厂商难于理解、清晰地计算和掌握全局，从而得到更多好处。,尽量固化内容,供应商可调整变动部分越来越少,零售商尽量引导供应商只探讨具体的金额和比例,.,对内容的解释,对指标的界定越来越模糊,采购有更多的解释权,.,不要对每个要求进行过多的解释，解释越多理由越薄弱；,更多地利用合同后的名词或条款解释作文章。,零售商谈判的基本原则,更多的要求,围绕新,SKU,卖入可能会产生的费用,注：该厂商已经成为了该零售商的供应商,新产品上架费,新产品条码费,新产品管理费,新产品促销费,首单折扣（首单免费）,首单延迟付款, ,零售商谈判的基本原则,内容解释,实例分析摘自广州家宜贸易条件合同：,“促销商品应按前,7,后,8,的特进价优惠期供货给零售商。零售商在促销后安排退货。退货价在促销期结束,8,日内按促销进价结算，第,9,日起按正常进价结算”,现代零售渠道贸易条件管理,贸易条件的构成,零售商谈判的基本原则,贸易条件谈判的基本方法,了解对方的贸易条件,了解贸易条件的,主要条款,了解贸易条件中的各项,假设前提,税前税后、计算基数、门店数量等,了解贸易条件的详细,计算方法,了解各项内容的,必要性,是否我们或其它厂商曾经被“豁免”过某条件；前提和条件是什么？,已声明的假设,未声明的假设,注意：切忌匆忙地进入针对细节的讨价还价,了解对方的目标与状态,通过良好的个人关系，同谈判对手或零售商中的其他“知情人”了解该谈判的内部情况，如：,了解该零售商在今年对贸易条件的策略；,年度贸易条件总目标,对方的时间表,现在的进度,向其他已经开始或完成类似谈判的供应商了解情况；,了解我们的状态,了解我们的,历史状况,通过公司历史谈判记录进行分析，发现我们可以进一步提升操作的空间在哪里；,我们曾在某项条款中得到的最好条件是什么？原因？我们曾在某一项条款中得到的最差条件是什么？原因？,公司在这类客户中一段时期内的,投入策略,；,公司在哪些方面有投入的限制；,公司内部是否现成有投入产出分析标准？如果有，怎样具体计算？如果没有，可以采用哪种分析逻辑来帮助我们进行零售客户投入的衡量？,我们的销量,目标预期,是多少,贸易条件谈判的准备工作,列明谈判的全部项目；,列明每个贸易条件可能出现的分歧点；,为每一个分歧点找出可变因素；,为每一个分歧点找出替代方案,为每一个贸易条件设定报价、目标、底线,报价,目标,底线,谈判空间,准备工作：用辅助数据来佐证你的观点,去年的销售额、毛利额以及毛利率等，并计算出这些数据同前年的增长幅度,(,如下降则忽略该数据,),；,付款时间与库存周转天数,(,计算财务收益,);,我们去年所交纳的所有,费用的详细记录,；,对方去年对贸易合同的全部,执行情况记录,；,我们去年所提供的所有促销支持记录；,对方从我们的储运、残损等条件中得到的利益；,关键的提示,利用互换的原则：,坚持每一笔费用的支出都与销售的增长有关,。,利用用双赢的,概念,： 没有亏本做生意的公司。不能共同胜利合作就不 会长远，任何过分的好处就只能是暂时的。,