1-卓越绩效评价2

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目 录,第,1,部分 卓越绩效评价系统和评分方法,第,2,部分 卓越绩效自我评价概述,第,3,部分 不同类型自我评价的操作方法,第,4,部分 自评报告编写,第,5,部分 现场评审及对评审人员的要求,1,2,卓越绩效自我评价概述,2.1,卓越绩效评价分类,2.2,自我评价组织流程,2.3,自我评价应注意事项,2.4,自我评价体系建立,2,卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的,定性评价,部分，又包括总分为,1000,分的,定量评价,部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。,这两部分的评价,相互关联,，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。,2,卓越绩效自我评价概述,自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进、追求卓越。,逐项综合,定性评语定量打分,3,评价的主体角色分,第一方评价（自我评价）,第二方评价,第三方评价（质量奖评价）,评价的客体特征分,资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面,资料进行评价）,现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）,评价人员的组织形态分,独立评价,合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合,一致的团队评价结论）,2.1,卓越绩效评价分类,诊断式的评价,定性评价,/,定量评价,优势和改进机会,4,在 组 织 中 与 更 多 的 人 分 享,2,对应卓越绩效准则的各个类目选出七位组织者,3,决定你的自我评价和行动计划的格式和范围,4,高层领导者和类目组织者编制“组织简介”,5,七位类目组织者以准则条目,1.1,为例来练习自评技巧,6,类目组织者挑选类目团队，编制所负责条目的回答,团队之间分享回答并将结论最终确定下来。识别各类目中的关键优势和差距,7,确定组织的关键优势和改进机会的优先次序,8,制定和实施改进的行动计划,9,评估和改进你的自评过程,10,1,确定组织要评价的范围,自 评 十 步 法,2.2,自我评价组织流程,（十步法）,5,2.2,自我评价组织流程,（一般性）,d,制定改进和创新计划,b,策划和制定自我评价计划,c,实施自我评价,e,实施改进和创新计划,f,分享改进和创新成果,a,领导承诺和评价准则培训,评价,改进,创新,分享,学习循环,自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。,6,a.,领导承诺和评价准则培训,首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任。自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。,培训主要目的,使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、价值观和框架、标准、评分方法等有一个基本、系统的认识；,正式启动卓越经营模式项目；,为随后的自我评审打下良好的基础。,7,b.,策划和制定自我评价计划,（,1,）确定进行自我评价的合适区域。既可以是整个组织，也可以是组织的一个部分，如一个部门、一个分厂等。,（,2,）选择进行自我评价的过程。 开始时可以选择,1-2,个过程及其结果，做先导性试验。,（,3,）界定自我评价涉及到的单位或部门。确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。,8,（,4,）选择内部评审员，建立自我评价组,以6-10人为宜,。评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、指导。,（,5,）制定自我评价的计划和指导方针。包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。,(6),以访谈、查核对象为主线，兼顾条款的系统性，将同类别的“方法展开”和“结果”安排在一起，提高评审效率和效果。如：将与总经理相关的条款评审，集中安排到一个半天。,b.,策划和制定自我评价计划,9,c.,实施自我评价,（三种选择）,按照,“,评分要点,”,和,“,评分过程,”,的要求，逐条进行,定性和定量,的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，,列出最重要的优势、最显著的改进机会,，编写综合性的,自我评价报告,，附上详细的评分表。,组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行,定性评价,而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。,组织可以,基于现状,直接开展自我评价，也可以先组建,材料编写,组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。,2,3,1,10,d.,制定改进和创新计划,在完成自我评价后，召开自我评价汇报会，向高层领导报告自我评价的过程和结果，确定：,（,1,）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步分享、推广、创新、变革的可能性；,（,2,）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力、物力资源，采取改进措施；,（,3,）卓越绩效模式的下一步推进计划。,11,e.,实施改进和创新计划,建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。,对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。,因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。,12,f.,分享、推广改进和创新成果,跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。,13,2.3,自我评价应注意事项,a,确保高层领导的参与,。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员。高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。,b,选好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在,下述情况下就不宜作自我评价：,（,1,） 所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；,（,2,） 正在进行重大的组织变化；,（,3,） 组织采用“黑匣子”管理制度；,（,4,） 自认为组织经得起任何考验；,（,5,） 不愿面对问题和解决矛盾。,14,c.,评价应覆盖各层次、各部门,。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。,d.,注意改进经营结果,而非考核或分数。有的组织将自我评价与考核相联系，甚至将管理人员的奖金与得分挂钩。自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过于重视分数而忽略了自我评价的实质。,2.3,自我评价应注意事项,15,2.4,建立自我评价体系,-,导入卓越绩效模式的目标之一,1,、通过学习和实践使企业全员理解卓越绩效模式的核心价值观并以此作为指导和评价工作的基本准则。,2,、 企业核心骨干人员深刻理解卓越绩效模式标准并与企业日常经营管理工作有机结合；,3,、 建立基于卓越绩效模式的、满足企业管理需要的自我评价体系并有效运行；,4,、对自我评价中发现的薄弱环节具有持续改进的意识和能力；并实施管理改进以适应企业发展的需要；,5,、为企业成功申报质量奖奠定良好的基础。,16,企业自我评价体系结构,构建基于卓越绩效模式的企业自我评价体系包括：,评价的组织、职责、程序，自评师队伍，评价标准，评价指标体系、评分体系、水平对比的基准体系，评价工具、表格、报告形式等。,企业自我评价体系文件,-,管理篇,卓越绩效自评管理手册,-,标准篇,公司卓越绩效评价准则,-,评估篇,卓越绩效自评系统,-,改进篇,卓越绩效改进与知识共享,指导和控制组织,卓越绩效,自我评价,的管理体系,17,企业自我评价体系结构,企业可利用所构建的自评体系，每年开展自我评估，识别企业的管理优势和薄弱环节，企业也可利用自评体系开展内部的质量奖计划，评价各事业部和职能部门的管理能力、运营效率、绩效水平，为公司改进计划的制定和最佳管理实践的识别和推广提供基础，进而提升公司的整体绩效及能力，实现卓越绩效模式在企业的真正落地。,指导和控制组织,卓越绩效,自我评价,的管理体系,18,目 录,第,1,部分 卓越绩效评价系统和评分方法,第,2,部分 卓越绩效自我评价概述,第,3,部分 不同类型自我评价的操作方法,第,4,部分 自评报告编写,第,5,部分 现场评审及对评审人员的要求,19,3.1,评价公司,-,无评价资料（练习五,收集信 息,/,梳理总结,/,评价纪录）,3.2,评价过程,4.5 -,无评价资料（过程分析：价值创造过程,/,支持过程）,3.3,评价基层单位,-,无评价资料,3.4,评价过程（各价值创造过程、支持过程）,-,有初步评价资料,3.5,资料评审方法,-,已有评价资料,不同类型的自我评价操作方法,20,按标准条款分工，各自负责各过程及相应结果的信息收集、整理、梳理、总结，形成可供评价的资料；然后进行评价，输出自我评价记录；,各价值创造过程和主要支持过程先按“过程分析”进行梳理、分析，形成可供评价的资料，再进行评价；再由,4.5,条款负责人汇总、整合评价；,将各条款自评进行归纳、梳理、确定结果，并输出评价结果和改进方案。,3.1,评价公司,-,无评价资料,21,信息收集和整理的原则,信息收集和整理的过程是：,-,广泛且深入地搜寻和采集信息；,-,归纳、整理信息，并应成为分析和诊断的输入。,收集信息应遵循的原则,相关性原则。,时效性原则。,可靠性原则。,全面性与重要性兼顾原则。,22,收集信息的方法,间接调研法是调研对象,(,实地,),之外的各种信息来源处获得成熟的信息资料，这种信息资料称为二手资料，这样的调研也称之为案头调研。,直接调研法是直接从调研对象处获得的信息，这种信息为原始资料，这样的调研也被称之为现场调研。,23,收集方法,特点,获取方式,具体方法,优点,缺点,间接调研法,1.,适用范围广，资料数量多。,2.,方法经济、快捷，调研成本较低。,3,外界干扰少,.,，获取方式灵活。,1.,信息筛选工作量大。,2.,缺乏相关性和准确性。,1.,查阅受咨询组织内部资料,2,.,利用公共信息平台搜索,3.,向行业协会和有关专家咨询,直接调研法,1.,根据需要直接收集原始信息，故针对性、实用性、真实性较强；,2,由于信息来源可知、收集方法可控、调研方法可选，故信息资料也更具可靠性、准确性和适应性。,1,直接调研法的实施需要较多的人力、时间、经费，对调研机构的能力要求较高。,2,在调研中由于被调查者的心理因素变化，会产生一些反应性误差。,3,某些项目的调研受时空条件、设备条件等的限制，往往难以实施实地调研。,1.,观察,目视观察法、,04,评分法、现场调查、座谈、访谈,2.,询问,.,倾听,会议法、采访法、面谈法、座谈法、,4. 查询,问卷调查法（民意测验法）,5. 测量,作业测定法、瞬间观测法、工时抽样法、定点观测法、定时观测法、工作日写实,6.,对比,对比分析法、比率分析法、平衡分析法、趋势分析法等。,案头调研,获取咨询,24,信息的整理,对原始的调研资料进行审查、分类、统计，转换为可分析的资料的过程,1.,调研资料的审查,1.1,资料审查的必要性,1.2,资料审查的主要内容：审查资料的完整性、齐备性、,准确性,2.,调研资料的分类,2.1,资料分类的要求,要明确资料分类的目的。,资料的分类要有逻辑性。,资料之间的关系要明确。,25,2.2,资料分类的方式,时间按不同时期对资料进行分类，反映动态趋势、变化规律等。,部门按组织的部门或单位进行分类，有利于分析各部门的特殊,情况和问题。,职责按组织中的职责进行分类。,过程按某种生产要素的逻辑关系，分清层次、主次。,2.3,资料分类的方法,按照研究目的、主题和统计分析的需要确定分类标志，进行分类汇总。,采取制作卡片进行文件摘要的方式分类。,采取列表的方式将资料进行分类。,采取计算机数据库的方式将资料进行分类。,采取简单汇总的方式将资料进行分类。,3.,调研资料的统计,百分比法,指数法,平均数法,统计图表法,26,练习六 评价公司,-,无评价资料,4.4.2.5.2,员工满意程度,如何测量和提高员工满意程度,自制工作表,体现标准要求，反映“”方法、展开、学习、整合”，形成针对标准要求收集、梳理信息，将做法形成具备一定成熟度的描述,个人编制工作表（,15,分钟）,小组交换答案讨论，选出成熟度最高的（,15,分钟）,小组报告（,20,分钟）,27,梳理过程 评价过程,收集资料，整理信息，界定过程；,分析过程，梳理方法，归纳总结；,分析方法、展开、学习、整合,-,结果；,评价强弱，提出改进。,3.2,评价过程,4.5 -,无评价资料,（过程分析：价值创造过程,/,支持过程）,28,3.2,评价过程,4.5 -,无评价资料（,过程分析,-,价值创造过程,/,支持过程）,29,30,先梳理、总结；后评价。主要内容为：,一、基层单位概述,（组织机构、业务流程）,二、贯彻“,-”,的企业文化,（“文化落地”在本单位的体现,),三、贯彻执行“,-”,的公司战略,（由相关职能战略、职能战略目标及,KPI,而形成的本单位关键行动计划,-,举措及目标）,四、过程管理,（,4.5.1,过程管理流程、实施、改进的梳理、总结、评价）,在设计,/,营销,/,生产,/,交付中的主要做法,（用案例重点说明）,创新与改进,（用案例重点说明）,五、支持过程管理,(4.5.2),的人力资源,/,信息,/,知识,/,环境等管理过程,六、绩效结果（,含竞争性比较、绩效分析等）,3.3,自我评价实施,评价基层单位,（无评价资料）,31,方法,组织完成过程所采用的方式方法；,方法对标准评分项要求的适宜性；,方法的有效性,;,方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。,展开,过程识别,要求确定,过程设计,过程实施,过程改进,学习,整合,a),为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；,b),方法是否持续应用；,c),方法是否使用于所有适用的部门。,a,）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；,b),鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；,c),在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。,a),方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致；,b),各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；,c),各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。,3.4,评价过程,（各价值创造过程、支持过程）,有初步资料,32,3.5,材料评审方法,-,已有初步评价资料,1.,阅读申请材料全文,2.,聚焦关键经营因素、关键绩效指标（关注“组织概述”）,3.,把握标准要求,4.,观察分析相应条款资料，依据相应标准条款，判断出：,方法,-,什么,展开,-,程度,学习,-,信息,整合,-,关联,5.,给出逐条定性评价（结合标准总体要求综合判断,+ -,）,6.,运用评分指南独立评分,7.,合议评分,8.,形成综合评价意见,“,结果”按四个纬度逐项评价,33,卓越绩效自评师能力,标准理解能力,系统方法学习能力,卓越绩效评价能力,收集信息分析整理能力,改进创新能力,34,实事求是，用真实、准确、公正的行为对待评审工作。,评审员在实施评审期间，应与其他组员团结协作，互相沟通交流，共同完成评审任务。,熟悉标准，不断学习，提高评审技能，确保评审工作效率；工作态度认真,。,卓越绩效自评师的素质,尽力,耐心,冷静,客观,诚信,保密,35,不良的做法,假设,主观意见,忽视全局,过早做出结论,受环境影响,卓越绩效自评师的素质,良好的做法,收集足够的资料,纵览全局,验证存疑之处,根据收集的资料做出判断,权变思维,36,目 录,第,1,部分 卓越绩效评价系统和评分方法,第,2,部分 卓越绩效自我评价概述,第,3,部分 不同类型自我评价的操作方法,第,4,部分 自评报告编写,第,5,部分 现场评审及对评审人员的要求,37,4.1,卓越绩效自我评价报告是什么,卓越绩效,自我评价报告,卓越管理和绩效的归纳、总结、,提炼、展示,公司管理大纲，指导公司运作,接受质量奖评审的答卷,38,ISO9000,GB/T19000,质量体系,ISO14000,GB/T24000,环境体系,OHSAS18000,GB/T28000,职业健康,安全体系,卓越绩效管理体系,（综合管理体系）,6sigma,Lean,Manufacturing,TQM,BSC,BPR,QC,5S,党群工作,HR,CRM,将多种管理系统整合为一体的综合管理体系,卓越绩效评价准则的作用是,-,ERP,品牌,企业文化,39,时 间,现状分析及初始自我评价（诊断）,建立一致性的使命、愿景、价值观、战略、关键绩效指标体系,申报质量奖,编制自评报告,实施聚焦战略目标的改进,学习并深入理解卓越绩效模式,导入、创奖历程,绩 效,卓越,在企业内实施系统的自我评价,4.2,卓越绩效模式推进历程,40,什么是“建立一致性的使命、愿景、价值观、战略、关键绩效指标体系”？,使命,愿景,战略目标和战略途径,关键绩效测量指标,战略规划,横向展开,有关,部门,纵向展开,岗位,员工,斜向展开,协作互补,指标值,学习与成长,目标,指标值,内部过程,目标,指标值,顾客和市场,目标,指标值,财务绩效,目标,平衡计分卡,4.7.,4,财务结果,4.7.,7,领导方面的结果,4.7.,5,资源结果,4.7.,6,过程有效性结果,4.7.2,产品和服务结果,4.7.,3,顾客与市场结果,经营结果,仪表盘,41,路径之一：稳步导入，水到渠成,第一步：领导决策,第二步：评价准则培训,第三步：建立推进组织,第四步：撰写“组织概述”,第五步：策划和制定自我评价计划,第六步：实施自我评价,第七步：制定并实施改进和创新计划,第八步：“学习循环”与质量奖申报,42,路径之二：先行申报，坚持不懈,第一步：领导决策,第二步：评价准则培训,第三步：建立推进组织,第四步：按职能分工编写申报材料，先行申报,第五步：依据反馈报告，进行整改,第六步：再次申报，直至获奖,43,路径之三：“包装上市”，一举成功,第一步：领导决策,第二步：评价准则培训,第三步：建立推进组织,第四步：按职能分工编写申报材料并申报,44,4.2,自我评价报告编写总体要求,1,） 深入学习标准，按职能分工，对相关条款的要求理解透彻；,2,）,先写组织概述，再写自我评价报告,3,） 对照标准要求，在自评的基础上，逐条对照评价说明，所有的“要点”都要被覆盖到。防止遗漏（自评报告中使用与标准相同的条款号；,在一个“方面”里的问题可以组合回应,）；,4,） 按照方法,展开,学习,融合,结果，准确、如实阐述,，关注关键经营/成功因素（,关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素,）,；,5,） 用数据、事实来论证和支持对于条款的回答,，真实、准确,；,6,） 反映和融入核心价值观；,45,4.2,自我评价报告编写总体要求,（续）,7,） 识别并反映出自己的优势和改进机会；,8,） 报告不用修饰语，以事实、数据、图表说明。文字力求简洁，宜多用图表,，形象生动,；,9,） 内容可以互相引用，或引用其它证实性材料,（“过程”条款之间，及其对结果条款的引用，但需说明）,；,10,）列出组织机构（图表）；,11,）注意系统性，关注各问题之间的关联性；,12,）三年追溯当前状态（远简近细）关注未来；,13,）,各分报告的体例及表述方式力求一致，整合后的自评报告力求简洁，不超过,6,万字。,14,）彩色打印，赏心悦目,。,46,编写申报材料基本步骤,a.,相关部门所需信息和数据准备；,b.,会谈并搜集数据；,c.,编写草案报告并附改进机会列表,d.,自我评价和反馈,e.,制定并实施短期改进,f.,重复,c,到,e,步,g.,修订、形成正式的申请报告,j.,提交申请报告,47,组织概述限,3000,字，是申请报告中最重要的部分之一依据,GB/Z19579,卓越绩效评价准则实施指南附录,B,编写,组织概述是组织的一幅快照，显示了组织运营的,关键因素和背景状况。,a),是组织自我评价和编写质量奖申报材料时最恰当的开始点；,b),有助于组织关注其关键过程和结果，识别关键的潜在差距，,以制订改进计划；,c),有助于评审员在材料评审、现场评审中，了解组织及组织,认为重要的方面。,4.3,如何编写自评报告,组织概述,48,B.1.1,组织的环境：,a),主要的产品和服务及其交付方式；,b),组织文化特色，组织的使命、愿景和价值观；,c),员工概况，包括：教育水平、年龄和职位构成，关键,需求和期望及福利制度；,d),主要的技术和设备设施；,e),组织运营的法律法规和政策环境。,B.1.2,组织的关系,a),组织结构和治理体制；,b),关键的顾客群及其他相关方群体，及其对产品、服务,和运营的关键需求、期望和差异点；,c),关键的供方和经销商类别，及其在关键产品和服务过,程及创新中的角色，关键的供应链要求；,d),与关键顾客和供方的伙伴关系和沟通机制。,B.2.1,竞争环境：,a),在行业内或目标市场中的竞争地位、规模和发,展情况，竞争对手的类型和数量；,b),决定组织能否超越竞争对手、取得成功的关键,因素，正在影响竞争格局的关键变化，创新和,合作机会；,c),竞争对比和标杆对比数据的主要来源，获取能,力的局限。,B.2.2,战略挑战和优势：,在关键业务、运营和人力资源方面的战略挑,战和战略优势。,B.2.3,绩效改进系统：,绩效改进的总体方法，包括从评价、改进与,创新到知识分享的方法系统。,B.1,组织描述,B.2,组织面临的挑战,组织概述,49,4.3,如何编写自评报告,过程,1.,重点突出，协调一致。,（,1,）组织简介保持清晰是关键；,（,2,）战略策划应该突出重点关注的区域，并描述怎样进行战略展开，包括战略目标和活动计划；,（,3,）组织层分析和评审（条款,4.6.2,和,4.1.2,）的描述应该说明组织怎样分析和评审绩效的相关信息；,（,4,）过程管理应该突出过程对组织的整体绩效的关键性。说明过程条款中的重点和连贯性，并与结果条款的中测量的经营绩效及改进结果相对应。,50,4.3,如何编写自评报告,过程,2.,使用图表,.,申请者应在有限的,6,万字报告中，鼓励申请者使用流程图、表格等简明陈述信息。数字总是比文字好。,3.,参考评价准则实施指南,.,在条款说明中考虑的要素包括标准条款的要求以及方式的成熟度、展开的深度、广度，既需要考虑标准又要考虑评价指南，以及是否整合了其它绩效管理体系要素,。,51,4.3,如何编写自评报告,结果,1.,标准一般要求至少有三年的结果数据。对某些结果的趋势可以扩展到五年或更长的时间。对于重要的结果，即使并没有建立趋势和比较，最新的数据还应该包括在内。,2.,使用表格,-,图表,许多结果可以使用简洁的图表进行报告。图表应该标注简单的注释。以往结果或者与其他结果的比较应该是规范的，即表述的方式（例如使用比率数）考虑不同类型的因素。,为了说明结果，应对图表作必要的注释,。,52,4.4,质量奖申报企业存在的共性问题,战略的制定不切合实际；,顾客满意度统计方法不科学；,过程管理的统计技术应用不正确；,人力资源开发与管理系统性、有效性差；,信息与数据的分析及应用不够；,经营绩效评价缺乏比较性数据,;,未能针对要求逐条回答标准的问题,有缺项；,报告与实际情况不符。,53,目 录,第,1,部分 卓越绩效评价系统和评分方法,第,2,部分 卓越绩效自我评价概述,第,3,部分 不同类型自我评价的操作方法,第,4,部分 自评报告编写,第,5,部分 现场评审及对评审人员的要求,54,5.1,现场评审,a,现场评审的目的,b,现场评审策划和前期准备,c,现场采访的问题,d,现场评审工作流程,e,评审方法、技巧,f,现场评审注意事项,g,现场评审难题及处理,55,a.,现场评审的目的,澄清申报材料中不确定的或含糊不清的事项；,核实申报材料的真实性；,进一步调查申请者方法的成熟度；,方法,展开,学习,整合,确定有意义的优势和改进机会,56,b.,现场,评审,策划和前期准备,前期准备：,回顾关键因素,准备需要现场核实的问题,准备现场评审策略,准备现场提问清单,准备所需资料清单,准备座谈问题,准备现场巡视问题,57,c.,现场采访的问题,现场核实问题从哪儿来？,优势,验证小组已认同的事情是否确实存在；,确定所认同的分数段是否合理；,改进机会,是否存在未列入申请材料中的遗漏信息；,澄清内容模糊的事项；,不同的认识,小组未能取得共识的问题。,58,提出现场核实问题,从资料评审报告中找出现场评审的问题,列出每一个条款,需要核实,的前,2-3,个问题,现场评审问题,重要性,排序,重要，一般，不重要,与标准要求的相关性,与关键因素相关的重要性,优势和改进机会数量的核实和澄清,对评分有重要影响的突出优势和改进机会（,+,或,-,）,59,d.,现场评审工作流程,1.,小组准备；,2.,首次会议；,3.,访谈及资料查阅；,4.,标准各条款内容的评审；,5.,访问现场；,6.,评审小组会议；,7.,末次会议。,60,e.,提问技巧,充分准备,保持专业和礼貌；,提问不超越标准，不跑题；,控制时间，掌握节奏；,做好记录；,不提供反馈或建议,。,61,e.,提问技巧,提问步骤,交谈举例,提出问题的核心内容,我们想了解战略的制定，尤其是在这一过程中如何运用有关顾客的信息,提出问题引导被访者,按你的经验怎样去做这项工作？,倾听,向被问者显示你的兴趣及关注,回应（用于确认）深入（寻找更多的细节），直至满意,回应：在战略策划中您谈到我们运用了市场占有率数据，但没有顾客满意的信息。,深入：您能谈谈市场占有份额的相关信息是怎样得到运用的吗？,转入下一话题,谢谢，这一点我了解了很多，您提到顾客满意度数据，我们很想了解,（下一话题）,62,e.,提问技巧,抓住核心问题,设计,倾听,提问,回应,深入,转入下一话题,63,f.,现场评审注意事项,1,）对现场评审的工作强度应有所心理准备，日程会排得很满，会超出日常工作负荷，时间和环境都很紧张。要复审一下申奖者的关键因素，包括哪些问题对组织是重要的、组织的规模及其市场和经营的性质、特点。,2,）在现场评审之前，管理员和评审组长需要告知申奖者提前准备的事项或信息，不要等到现场评审开始才向申奖者提出一些临时难以完成的工作（如需要与一个不在评审地点工作的经理访谈）。,3,）当前往申奖者现场时，要穿上规范的职业服装（如男士应穿西装、衬衫和打领带），戴上评审员铭牌以及申奖者的通行或参观访问卡。,4,）应当向申奖者提出需要核实的问题，但要注意不要提出一些不切实际的要求增加申奖者额外的负担。,64,f.,现场评审注意事项,5,）遵守计划安排的进度，但保持一定的灵活性，重要的是让申奖者有机会畅所欲言。,6,）高度重视任何可能影响现场评审计划或方法的变化，及时通知评审组长，目便及时修改，但也不能有太多的改变，已免显得缺乏决断。,7,）所有的约见都必须准时参加。,8,）完整记录现场观察结果，为写评语提供证据。,9,）参加每天的评审情况内部沟通会，分享评审组其他成员获得的信息和感受并向他们询问评审情况。,65,f.,现场评审注意事项,10,）现场访问结束时，同管理员一起做好安排，归还或处置所有的材料。所有在现场评审期间由申奖者提供的资料都必须归还给申奖者，所有的工作记录、草稿和管理员发给的评审资料都还给管理员，关于现场评审的电子文件应全部删除。,11,）不要在评审前同申奖者联系，除非你是评审组长或管理员。,12,）在现场评审评分册完成并署名之前，不要离开。,13,）不要把摄像机、照相机带到现场，不要使用申奖者的计算机做记录或编写评分册，携带的膝上型计算机不要与申奖者的局域网连接。,1 4,的无论褒贬都不要向申奖者及其他非评审组成员透露个人或小组的评审观察、发现、结论或决定，也不要涉及其他申奖者的名称及任何信息。,66,f.,现场评审注意事项,15,）不要约见申奖者的咨询专家、顾客或供应商。,16,）不要从现场带走申奖者的任何材料、报告、文件，除非必要且得到申奖者同意，并承诺在评审结束前归还。,17,）在现场评审结束时，评审员不能给申奖者留下任何有关评审的材料。,18,）评审员不可以接受礼品或任何形式的赠品，不可接受申奖者宴请及其他娱乐活动（饮料、点心和工作午餐是可以的）。,19,）离开现场后不要同申奖者联系和互动。,67,g.,现场评审难题及处理,（,1,）,访问行为,可能的情况,可采取的行动,避免将面谈程序化,太忙,感受到威胁,得不到支持,牢记领导的承诺。,体现关心和澄清误解。,说明面谈的目的。,看到你的到来很惊讶,没在,办公室里全是人,没有准备接受面谈,可以让被访问者选择：改期或按计划进行。,敌对的或无用的语言、形体语言,回答过于简短,感到评审过程受到威胁,感到常常跑题,这一天的工作不顺利,询问有何问题。,了解对评审的看法。,试着澄清误解。,想停止谈话,成功的自豪,云山雾罩,存在解雇的摩擦,如果被访者说的不是你想知道的，打断他，请他说重点。,如果被访问者跑题，提供了过多信息，快速的重新控制现状，说明你的其他问题，限制时间。,提出更明确、更突出重点的问题,68,g.,现场评审难题及,处理,（,2,）,访问行为,可能的情况,可采取的行动,矛盾，不把资料和图表展示出来,认为不用具体的资料和图表就可以解释，而且找不到,请被访者用手画出或记下关键点，然后继续。他们会在之后把资料交给你。,不想谈太多,看上去出神或孤僻,可能是一些个人或业务问题造成了出神,可能天生安静性格,说明是否被访者能否掌握面谈重点,将日程停止一会儿，如要杯咖啡或休息一会儿，用更个性化的方式询问是否现在面谈不合适。,不履行保密或礼节：如开始攻击同事或讨论个人问题,没有在意正在进行面访,立即停止，不论同意或不同意都不需要这方面的内容，停止对这方面的关注。,立即中止，回到你关于管理体系的问题上来，可以让被访者知道过程的重点是方法，而不是针对个人的。,询问反馈报告中的问题,这只是一种好奇,认为所发现的问题可能主要是他或他们部门的,说明评审正常进行，且顺利，但未完成。如果一再要求，就解释你还不知道,你仅知道一部分，说明被访者最后会得到反馈报告。,69,5.2,质量奖评审员素质要求,70,a.,质量奖评审员的基本要求,1.,认真贯彻执行党的方针、政策，熟悉国家有关质量、经济的法律、法规和规定；,2.,教育水平：具有大学或大学以上文化程度；,3.,培训：接受过全面质量管理相关知识系统培训，掌握质量管理新知识和方法；参加,2012,版卓越绩效评价准则国家标准及评审员的培训，并取得合格证书。,71,a.,质量奖评审员的基本要求,4.,经历：具有五年以上的质量管理、技术或专业工作经,历，有丰富的质量管理实践经验；,5.,能力：掌握评审的方法和技巧（可通过评审专业培训获得），具有敏锐的观察力和准确、快速的反应能力，并具有较强的综合分析判断能力，以及善于与人交往并具备自身独立性的能力。,6.,认真履行评审人员职责，严格遵守评审纪律，公正严,明。,72,b.,质量奖评审员行为规范,1.,遵守评审员职业道德，实事求是，用真实、准确、公正的,行为对待评审工作。,2.,评审员不能参加与自己利益相关的申报企业的评审工作，,包括受雇企业、分部或业务单位及其竞争对手。,3.,不向接受质量奖评审的企业提供有偿和无偿的咨询服务。,4.,不能参加对实施咨询服务的申报企业的评审工作。,5.,评审员不应在参加评审后的三年内与被评企业建立顾问关,系。,73,b.,质量奖评审员行为规范,6.,评审员要公正廉明，不为任何人或势力服务。,7.,不收受任何礼物、佣金或有价值的报酬。,8.,保守秘密。不向任何人泄漏有关接受评审企业的信息；,不向任何评审组以外的人泄漏有关评审的信息、结果。,9.,做到光明磊落，不传播错误信息或欺骗性的信息。,10.,在评审过程中及结束后，不泄漏申报企业的名单。,11.,评审报告不得擅自复制。,74,b.,质量奖评审员行为规范,12.,在进行现场评审前不得擅自与接受评审的企业交流信息。,13.,被评审工作委员会聘用的评审员只允许在自我介绍材料,中使用“质量奖评审员”这一名称，并注明聘用年限。,14.,评审员在实施评审期间，应与其他组员团结协作，互相,沟通交流，共同完成评审任务。,15.,熟悉标准，不断学习，提高评审技能，确保评审工作效,率；工作态度认真。,75,实践卓越绩效，是山外有山的领略；,追求卓越绩效，是没有终点的征程；,诚祝各企业：,在追求卓越中成就卓越！,追,求,卓,越,76,谢谢大家！,77,77,