中高层管理干部才能训练(第5-6册)（PPT 39页）

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中层管理干,部才能训练,共6册(5,6册),1,中层管理干部才能管理发展训练,MTP,(Management Training Program),管理课程最,早是由美国空军在第二战期间发展,1950,年代引进日本，后经日本产业界有系统的推广，为目前世界最普及、最有系统与内容的中阶管理人员训练课程。目前日本产业界,MTP,参训人员超过,100,万人次，日本经济快速发展，,MTP,功不可没,MTP,管理课程在美国参训人员超过,300,万人次，在台湾、新加坡、香港、韩国等亚洲地区总计训练超过,200,万人次。在中国大陆地区到目前为止总计训练已超过,30,万人次。,2,MTP,共分二十回合六大部份，以定型化的训练，从,实务导引切入，提供一套实用完整而系统的管理基,础训练，培养有理想、有抱负、能自我启发、自我,管理并且具有使命感的中坚主管，提升其管理能力,，其课程特色即为采取讲师与学员、学员与学员间双,向沟通的教学方式，以实务性的,Case Study,为题，分,组演练讨论并作角色扮演，以引导、启发学员，增加,实务经验，其中并穿插随堂测验、自我评估检查以确,实达到授课预期效果。,3,2,问题分析与决策,1,管理基础能力展开,3,业务工作执行管理,4,部属培育与启发,5,信赖关系的形成,6,领导与管理开展,4,第5册:,信赖关系的形成,5,壹. 人类行为特质与对应方法,(一).人工作的需求分析,把握机会的需求,想有晋升的机会、想重新尝试、想有运动的机会、想有,嗜好娱乐机会,追求变化的需求,厌烦单调想改变、想有休息的时间,、想改换工作、想尝试新奇事物,保持轻松心情的需求,希望工作场所中有温馨的人情味、希望,享有休闲活动、希望有自由休息时间,追求安全的需求,希望职业与收入均能安定、希望有退休金制度、希望能,有值得信赖的上司、想知道人事管理的确切方针、希望,公司能健全稳定,6,知道的需求,上司知道自己的才能、希望别人能听取自己的意见,追求肯定的需求,希望受别人肯定、希望被赞赏、想晋升、希望被提,拔、自我发挥的舞台,追求公平的需求,希望公平的工作分配、不希望有不合理,的差别待遇、希望自己意见被公平接纳,追求尊严的需求,希望人格受到尊重、希望自己的才能受到肯定、希,望自己价值观受尊重、希望别人不干涉自己私生活,自我成长的需求,想实现个人理想、想有工作意义及生活价值、才能,上想有更高的成长,7,(二).需求不满所引起的行为,当我们为满足自己的需求，达成工作目标而下决心全力以赴的时候，总会遇到一些障碍。当消除障碍变得越困难的时候，人们就会慢慢变得焦虑。接着，就会受感情支配，而采取失去冷静的行为。这种行为称为需求不满的发泄行为，对解决问题一点用处都没有。这种需求不满行为型态有下列各种：,8,找借口辩解 加以合理化,不责备自己，反而对成为原因的事项数落不停,，,把责任推给别人。认为自己的失败是别人的错误,对自己的过失，总是心不甘情不愿意。把一切工,作上的困难加以夸张，事先就准备好借口，并不,实际上去行动。,逃避,自闭 逃向疾病,逃向幻想 逃避现实,替代行为,任意更换当初的目标，而以容易实现的目标取代,形式化,表面做好，就认为工作完成,9,攻击,消极的攻击行动,很少回答别人的问话。老是不高兴。偷懒。提早,收拾工作。毫无意义地晃来晃去。经常离开工作,岗位。很难缠。不合作。不易亲近的态度。,积极的攻击行动,喜欢顶嘴。喜欢找别人的缺点或说坏话。指责别,或说坏话。指责别人。贬低别人。,讽刺别人。在背后批评别人。故,意为难别人。发言具有反抗性。,升华,把精神投注于嗜好、艺术、运动,或自己感兴趣且有意义的事情。,10,放弃,放弃需求。失去自信心。对别人的赞赏和,责备毫无感觉。,退化,装出一副耍赖的样子。过去能做的事现在,办不到。失去冷静不知所措。,固执,重复同一错误。在不,适当情况中，固执于,某一特定手段。听不,进任何劝导的话。,11,(三).对陷入需求不满之部属的指导与协助,人的一生常有需求不满的情形发生。部属也是人，所以如陷入需求不满的心理状态，就容易采取发泄性行为。管理者应该加以指导协助，使部属们脱离需求不满的心理状态，让他们恢复积极的工作态度。,12,倾听部属需求不满方面的谈话，安慰激励部属,协助部属改变对需求的看法。例如，告诉他们所,不知道的事情,指导和协助部属们能承受需求不满的心理状态,和部属们一起思考方法，从旁加以协助部属解决,问题,告诉部属们有关因采取发泄行为而产生的失败经,验，或积极行动的成功经验,用适当的发问来引导、协助部属自己反省发泄行,为所造成的后果,让部属参加有耐性成员的团体中,赋予部属近期可以达成的任务，让他感受到工作,成就的喜悦感,13,(四).管理者的反省,对部属的指示,有没有正确指示部属，他该做的,（目标，情况，期待及任务）,有没有具体地指示部属工作，应该,怎么做，不该做什么以及应产生,什么样的结果？,主管跟部属间对任务的期待及认知,有无差异？,14,对部属的任务要求与期待,要求的标准，部属是否有能力完成？,要求的标准，有没有与部属取得共识？,是否正确传达组织的目标，情况，任务,的期待等？,有无要求部属对绩效做自我评估？,是否给予持续激励？,15,(五).激励方式的操作,奖惩不同的表现,公开晋升与成长机会,明白的授权,鼓励自由地发挥创造,给予自我展现能力的机会,愉快的工作环境,适当的福利政策,灵活的沟通方式,16,(六).激励性因素应用方法,随时记住互相感谢，团队任务成功时,要进行庆贺,把握任何沟通时真心倾听,视时给予适当的赞美与反馈,重视分配公平性,维持并强化团队的创造能力,开展团队可以成长与成就的机会,以身作则让自己的热情活力感染他人,与他人分享成功的荣耀,17,第6册:,领导与管理开展,18,美国前总统杜鲁门曾经说：领导就是让做一件原本不想做的事，但事后却喜欢它。,领导不是个,职,位，更是一种影响的过程,。部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人。哈佛学者柯特（John P. Kotter）认为，,当代的主管管得太多而领导得太少,。主管阶层往往太依赖权力及官僚体系，而容易,走失于管理的迷障之中，而忽略了领导。,领导,管理,19,壹. 领导者之领导统御,(一).领导者角色与功能,一.领导力观念,所谓领导力,并非指导人具有特定地位及许可权,而言，乃指团体成员于一下状况下，,为迈向特,定目标的实现，以意识性的型态，作用于其他,成员的影响力,。所谓领导力，即属于一项,团体现象；有团体存在的地方（家庭、运动及,同好会等领域），就有领导力的出现。然而，,此处因为探讨管理者的领导力，故限定其定义,为：,20,管理者领导才能首先被衡量的,不仅是,他是否有采取做为领导者的行动,，而,是这个行动的结果完成任务，达成目,标才可判断为发挥良好的领导力，管,理者的领导才能，不单单是看过程，,而是否有达成目标即,结果的好坏极须铭记在心,21,二.领导者的角色,领导不只是个职位，更是一种影响的过程。部,属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的,人。一个成功的领导者不论层级，也不论具备哪些,特质，都应该扮演四种角色：,远景领导者,变革领导者,灌能领导者,价值领导者,22,(二).卓越的领导能力,熟炼的带领技巧,亲和力,自信,积极乐观进取能力,良好的人际关系,具有解决问题的协调能力,善于随机应变,具有服务的热诚,具有知人善任的能力,具有敏锐观察的能力,具有忍受挫折的能力,具推理的能力,23,(三).领导统御分析,领,前导,策略,责任,规划,导,修正,疏通,目标,流程教授,统,整合,统一,集中,效率,御,控制,压制,制度,伦理,组织,请视实际状况分开使用,24,领导者,应有的涵养,要有胸襟与气度，勿给人有压迫感,不吝惜给部属机会，培育部属,良好自省力，肯定别人的成就,与部属分享情报和成果,识人与识巧并重,走动管理最有效,建立敢做事，与多做事的工作环境,调动积极性凡事全力以赴，找事做而不等事做,使命感的自我期许,建立专家的风范,25,贰. 领导人指导原则,(一).领导者管理不同团队的重点,注重人際關係,协谈型,（温情型）,指示型,（专制型）,注重人际关系,重視業績,H,H,L,委任型,（放任型）,相互交涉型,（整合型）,26,指示型（专制型）,此类型重点在于目标的达成，自己置身阵前，下达具体命令，强行监,督及控制部属的行为。即使是团体的活动目标及方针，一概由领导人,独自决定。,相互交涉型（整合型）,此类型乃系基于人与事的双重考虑，以最有效的方式达成组织目标，,平时伸出援手给予部属必要的指导。各个成员均能掌握团体的目标以,及推展状况。因属兼顾人与事的型式，故可称相互交涉型或整合型。,协谈型（温情型）,此类型重视本身与部属间的关系，经常致力于维持舒畅友好的气氛。,与部属沟通做决策时，会尽量让该部属多参以促进部属的努力，并以,协助的行为取代控制。故可称为协谈型或温情型。,委任型（放任型）,此类型无论对部属以及业绩均采取被动性的方式，不仅不对部属具体,性指示及推动，甚至对组织的行为及决定，都任凭部属处理；极端时,，即完全委托部属处理。故称作委任型或放任型。,领导的四种类型,27,四.领导操作分析表,28,29,30,31,32,(二).领导的要素范例,对工作满怀激情和精力充沛,管理激励组织以企业利益为中心，,且不是官僚主义者,将自己组织视为以客户和效益为中,心来管理,要对技术娴熟掌握又要有深厚的成,本观念,要实现效率过程而不只是技术成功,GE最优秀的领导人特征,33,通用电器核心领导要素 4E,Energy,（活力）,个人精力充沛,Energizer,（激励）,感染和鼓励他人热情的能力,Edge,（敏锐）,细心的竞争思考与追求,Execution,（执行）,完成目标的执行力,34,(三).领导工作日常检查表,NO,类别,问 题 检 视 点,1,每,日,工,作,是否每日进行朝会来传递讯息,2,是否营业人员每日均提出营业日报表,3,是否建立了客户详细的资料卡,4,是否各商品之销售焦点,营业人员均已熟悉,5,是否下属营业人员工作均可独当一面,【以销售单位作业参考】,35,6,每,周,工,作,是否对目标无法达成之原因有作分析检讨,7,是否有协助营业人员定好营业阶梯计划,8,是否有对已制定之营业计划作追踪处理,9,是否有对单位责任作分配性派放,10,是否积极的协助下属提升各项能力,36,11,每,月,工,作,是否有对分配的目标订定详细的作战计划,12,是否有对下属的时间运用作过分析与改进建议,13,是否每月有作工作检讨,并确实改善,14,是否有针对所属人员之绩效作好辅导计划,15,是否有利用时间单独与下属面谈,16,是否有利用图表来追踪目标达成度,17,是否曾要求营业人员以实绩图表作好自我管理,18,是否有对客户抱怨作检讨并确实改善,19,是否有建立竞争分析表来明了竞争局势,37,20,每,年,度,工,作,是否已提升了下属人员的绩效稳定性,21,是否能确实控制与管理所属员工,22,是否有确实作好各类考核工作,23,是否把自己对公司营运策略及目标作供献度评估,24,随,时,工,作,是否能确实掌握单位职责并能独立运作,25,是否激发部属能力已竭尽所能,26,是否曾对能启发自己能力或构思的部属有所奖励,27,是否随时观察到单位整体战力上升或下降,有何对策,28,是否能确实作好部属与上级沟通桥梁的角色,38,5,6册完,谢谢观看!,39,