3外部环境分析

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,石家庄铁道大学经管学院,企业战略管理,Strategic Management,1,“有,些人认为，商业成功完全取决于执行，但他们错了。对产品市场、技术和区位的选择，都是长期经济表现的关键要素。,行业差了，管理再好也没用,。,在银行、电信和技术等产业部门，有近三分之二的西方上市公司的有机增长，都可归因于进入了正确的市场和正确的地方。顺应潮流的公司获得了成功，逆流而上的公司则往往苦苦挣扎。,认清潮流并制定引领潮流的战略至关重要,。”,伊恩戴维斯(Ian Davis),McKinsey 全球董事总经理,未来十年五大商业潮流,2,3 外部环境分析,外部环境概述,宏观环境分析,行业环境分析,竞争对手分析,3.1 行业竞争结构分析,3.2 战略集团分析,3.3 行业生命周期分析,3,分析是战略思维的关键起点,肯尼奇.欧米,4,1、概念：环境指存在企业内外部的、影响企业经营活动的各种因素的总和。,2、外部环境分析的目的：,（1）了解环境的性质和一般变化趋势;,（2）要明确它们对企业可能的影响（O&T）；,（3）帮助管理人员制定正确的战略。,为什么要进行环境分析,5,第一节 外部环境概述,按环境因素对企业的影响程度分,宏观环境,间接或潜在地对企业产生影响的各要素之和,行业环境,直接影响企业生产经营的各要素之和,一、,外部环境的分类,6,人口环境,自然环境,组织的环境因素,7,按环境的复杂性和动态程度分,复 高,杂,性 低,低 动态程度 高,3复杂和静态的环境 4复杂和动态的环境,1简单和静态的环境 2简单和动态的环境,1,类环境，可用历史数据分析趋势。,2,类环境，对有规律的变化可预测；对无规律的变化做出推断（估计几种状态），作出预案。,3,类环境，找关键要素进行分析。,4,类环境，保持战略的灵活性，培育核心竞争力。,因素多少、相互关联性及处理他们影响所需知识的复杂性,环境因素随时间变化的趋势,8,环境不确定性使战略管理面临威胁，它既是制定长期规划的障碍，也是阻止战略管理保持公司与外部环境均衡的障碍。,环境不确定性是机会。它给战略管理提供了广阔的舞台，创造性和创新思维能够在战略决策中发挥重要作用。,9,第二节 宏观环境分析,No1.政治环境分析,No2.法律环境分析,No3.经济环境分析,No4.技术环境分析,No5.,人口环境分析,No6.,文化环境分析,No7.,自然环境分析,每个组织由于具体特点不同，所以，面对看似相同的宏观环境因素，不同的组织有着各自不同的感受。,10,No1.政治环境分析,企业的政治环境是指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。包括国家的政治制度、国家的权力机构，国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。,1、战争时期：一切服从国家命令，企业缺乏自主权,。,2、稳定时期：经济建设为中心，企业经营稳定,3、改革时期：政策模糊、变化快、不确定因素多，企业往往短期行为。（当前我国）,11,No2.法律环境分析,企业的法律环境是指与企业相关的社会法制系统及其运行状态。,包括：,法律法规：,价格法、合同法、专利法、环保法,执法机构：,如工商、 税务、技术监督局等部门,法律意识：,合同履约率60；纳税意识,这些因素监控企业的生产经营活动，同时也保护企业的合法权益和合理竞争，促进公平交易以及保护消费者的利益等。,12,No3.经济环境分析,经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素,。,衡量这些因素的经济指标有：,GDP、社会购买力、平均实际收入与消费水平、利率、汇率和通货供应量、失业率、政府支出总额等,。,13,内需问题,在世界银行看来，包括医疗在内的社会保障网络的欠缺，是中国经济内需不足的重要原因之一。世界银行今年11月3日公布的最新的中国经济季报指出，对大多数中国城镇家庭来说，住房、子女教育、医疗目前已成为家庭负担中的最主要部分，占据了他们收入的大部分。“未来养老、医疗及教育成本的不确定性影响着每一个家庭的储蓄，而只有消除这种不确定性才能促进个人消费。” ,魏城,、,ft中文网,14,No4.技术环境分析,技术环境是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和发展趋势等。,科技进步给企业战略管理带来的影响：,1）产品生命周期明显缩短；（中国车市、高科技产品）,2）技术贸易比重增大；,3）低廉劳动力优势降低；,4）新技术产生新行业；（VCD、电脑特技）,5）改变交易和流通方式；（阿里巴巴、“鼠标加水泥”）,15,表：主要工业化国家,技术,出口的增长%,资料来源：根据日本科技厅科技政策局科学,技术,要览,1975-1985,1985-1995,美国,52.3,303.6,法国,160.4,353.8,德国,77.5,351.3,英国,96.5,444.5,日本,337.7,508.2,五国平均,73.1,353.0,16,技术的影响,比技术本身变化更大的，是技术带来的行为改变。我们的工作不仅是全球化的，而且也是即时的。我们在以新的方式构建社会与联系(去年，12%的美国新婚夫妇是通过网络认识的)。目前有超过20亿人使用手机。我们每年发送9万亿封电子邮件。我们每天要进行10亿次Google搜索，其中超过半数是非英语的。这也许是历史上第一次，地理因素不再成为社会和经济组织的主要束缚。,伊恩戴维斯(Ian Davis),17,不管什么环境在变，有一条不能变,如果把网络当作工具，我们的目的就是为商人服务，如果今天有一样比网络更好的东西，我会马上把internet扔掉，去pick up另外的东西，因为我觉得无论什么样的企业，只有一项是真的：,为客户创造价值，然后客户愿意为此付钱，,这就是一个很简单的道理，那我就按这个道理走下来。,马云,18,No5.人口环境分析,人口的数量、分布、构成、教育程度以及在地区间的流动性等人口统计因素，构成企业经营活动的人口环境。,1、,人口规模与增长速度（反映市场容量潜量）；,2、地理分布（反映消费特点）：我国城乡二元结构，人口地区流动趋势（3亿）。,3、人口构成,（,市场细分的标志）：两趋势：老龄化（10）及独生子女；,4、家庭单位（影响消费决策）。,19,我国人口增长状况图：,20,No6.文化环境分析,文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。,1、文化对经济活动的影响（体现：价值观不同对事物评价不同）：,如：对品牌、包装的看法；,2、目标市场文化：,本土文化；地区的文化差异；跨国文化；,21,No7.自然环境分析,自然环境是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地，森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护，生态平衡等方面的发展变化。,环境保护、资源短缺等是我国企业面临的严峻自然环境。,22,部分宏观环境的重要变量,经济 技术 政治法律 文化人口,GDP趋势 政府开发研究费用 反垄断法规 生活方式变化,利率 工业研究开发总费用 环境保护法 职业预期,货币供给 技术努力要点 税法 消费者积极性,通货膨胀率 专利保护 特殊激励 成家率,失业率 新产品 外贸法规 人口增长率,工资/价格控制 从实验室向市场转移 对外国公司的态度 人口年龄分布,贬值/升值 技术的最新发展 雇佣与晋升法案 人口地区迁移,能源供给与费用 自动化带来的效率提高 政府稳定 平均寿命,可支配收入 出生率,宏观环境因素的影响特点：深远、不易预测,23,提示：注意识别外部战略因素,这些要素蕴含着,机会,，也存在,威胁,，也可能相互转化；同时，这些要素并非同等重要，也并非一层不变，要辩证、全面、动态地分析。,但管理人员在认知和理解外部战略问题和要素方面的差异很大。只有极少数公司能成功监测所有重要的外部变量。因为：,管理者头脑中的战略重要性决定了哪些变量要跟踪，哪些可以忽略；,有时会错过或忽略某些关键信息。,战略近视：即拒绝不熟悉的与负面的信息。,24,第三节 行业环境分析,企业的竞争表现在行业内部的竞争活动。所以，只有清楚、准确掌握行业的竞争动态，企业才能制定正确地战略方案。,一、行业的竞争结构分析,（行业分析之一）,波特的五种竞争力量模型（,如图,）,这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力从而决定了,行业的吸引力,。,25,波特的五种竞争力量分析(5 forces),潜在的进入者,（进入威胁）,顾客,（讨价能力）,供应商,（讨价能力）,替代产品,（替代产品的威胁）,同行业的竞争者,（同行业内的竞争）,26,图例：,27,分析的,前提：,产业的范围,产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？,波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被看作是一个,产业,么？,28,国民经济行业分类与代码（GB/T 4754-94）,41,电子及通信设备制造业,411,通信设备制造业,412,雷达制造业,413,广播电视设备制造业,414,电子计算机制造业,415,电子器件制造业,416,电子元件制造业,417,日用电子器具制造业,418,电子设备及通信设备修理业,419,其他电子设备制造业,29,国民经济行业分类与代码（小类）,4180,电子设备及通信设备修理业,4173,电子计算器制造业,包括袖珍电子计算器、台式计算器等的制造。,4172,收音机、录音机制造业,包括各种收音机、录音机、音响机的制造。电唱机，扩音机的制造也包括在本类。,4171,电视机、录像机、摄像机制造业,包括各型彩色电视、黑白电视机、录像机、摄像机的制造，摄录一体机的制造也包括在本类。,30,No1.新进入者的威胁,新进入者,就是新近进入现有产业的公司（新投资者或多角化者）。它们一般都会拥有新的生产能力，有获取市场份额的欲望以及大量资源。进入者的威胁取决于,进入壁垒,和,已有竞争者的反应,。,D,A,B,C,Industry,New Entrants,31,进入壁垒,是给公司进入产业造成困难的障碍。,规模经济；例：汽车制造、乙烯生产。,较小规模进入（成本劣势）；大规模进入（高风险）,。,经营特色；例：可口可乐，促销和广告优势。,投资规模；例：飞机设计与制造。,资源供应；例：如何与供应商建立巩固关系。,销售渠道；例：大商场、超市的柜台费用。,推和,拉,的策略,转换成本；例：微软字处理到其他字处理软件。,概念：因转换供应商而发生的一次性费用，如人员培训、购买辅助设备费等。,其它成本因素；例：已进入者的经验。,.（补充）,政府准入政策、技术壁垒等等,32,规模经济（Economies of scale),规模经济是指随着产品产量的增加单位产品的平均成本呈现下降的规律。,规模不经济（Diseconomies of scale),规模不经济是指产品产量增加到一定时点后，单位产品的平均成本呈现上升的规律。,AC,MES Q,33,已有竞争者,如何反应？,增加产能，降低价格；,扩展产品线，扩大市场覆盖率；,加强宣传，强化特色。,34,No2.现有公司之间的竞争,竞争强度与下列因素有关：,竞争者数量多少与力量对比；产业集中程度CRi。中国彩电。,1）产业集中程度高（数量少）：如果（1）力量均衡，激烈；且低利润；如果（2）力量悬殊，不激烈；且利润较丰厚。,2）产业集中程度低（数量多）：竞争激烈，利润低。,市场增长速度；增长缓慢导致价格战，航空。,固定成本的多寡；航空公司捎带与低价机票。,存储成本；,产品特色与转换成本；,生产能力；规模化以降低成本：造纸、汽车。,退出壁垒高低；啤酒业。,资产处置、退出费用、无形资产损失、心理因素等,A,B,C,竞争,是一个产业内部的直接对抗。,35,波特：行业进入壁垒和退出壁垒矩阵,退出壁垒,进入壁垒,低,高,低,稳定的低利润,低利润高风险,高,稳定的高利润,高利润高风险,最好的情况是？ 最差的情况是？,36,No3.替代产品的威胁,替代品,是与本行业产品具有相同或相似功能的产品。（能够满足同样需求的产品）,例如：CD与磁带；VCD与DVD；茶与咖啡；玻璃瓶与塑料瓶等等。,A,B,C,Customers,D,Industry,Substitutes,37,替代品的盈利能力：,较大则威胁较大,替代品企业的战略模式：,扩张则较大,用户的转换成本：,较低则较大,替代品的威胁在于：,替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，因为替代品产业为该产业产品能够索取的价格设定了上限。,这种威胁的大小取决于：,38,广义替代：,除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少。,波特提出的四种广义替代,二手产品对原产品的替代；,产品消耗率的下降；,顾客自己完成了一部分生产任务；,顾客购买倾向的变化。,39,No4.购买者的讨价还价能力,购买者,通过压低价格，要求提高质量或提供更多服务，与竞争者接触等来影响产业。,其讨价压力来自,下列因素：,用户的集中程度。汽车厂商购买小配件,行业产品标准化程度；加油站。,用户在本行业购买的产品占其成本的比重；国美厂家直订。,转换成本；办公设备。,用户的盈利能力；超市、微利商店进货。,用户后向一体化的可能性； “猛牛”自己办养牛场,本行业企业前向一体化的可能性；新闻纸厂商自己生产报纸,本行业产品对用户最终产品质量的影响程度。照明用电线。,用户掌握本行业信息的情况。,40,纵向一体化的形式,供应商,生产企业,销售商,后向一体化,前向一体化,产品流动方向,41,供应商,其他竞,争公司,其他竞,争公司,销售商,最终用户,本公司,向后一体化,水平一体化,垂直一体化,向前一体化,42,No5.供应商的讨价还价能力,供应商,通过提高价格，降低出售产品和服务的质量来影响产业。其讨价压力来自下列因素：,供应商行业及本行业的集中度；如OPEC。,供应品的可替代程度；水电气或你喜欢的唯一的东西。,本行业对于供应商的重要性；割草机轮胎,供应品对本行业的重要性；,产品特色或转换成本；,供应商前向一体化的可能性；英特尔个人计算机。,本行业企业后向一体化的可能性。,43,政府的作用,政府,的独特身份及作用：,宏观管理者,利用指令性计划、政策等影响其它竞争力量进而间接影响行业的竞争结构。如限制进入。,购买者和供应者,利用市场手段直接影响行业的竞争结构。如政府采购。,课下阅读专题，认识“行业竞争的第六种力量”,44,波特五力模型的意义,5力模型告诉我们：,供应商可能成为竞争对手（向前一体化），购买商可能成为竞争对手（向后一体化），此外，一个新进入的企业，以及一个生产富有竞争力的替代品的企业都可能成为企业的竞争对手,。,总之，竞争的五种力量扩充了竞争分析的领域，在今天的眼光看来，,“,竞争,已经不光是竞争对手的战斗，而更多地被看作,是顾客获取所需价值的各种可行途径之间的竞争,”。,45,波特五力模型的对策,对这五种力量企业是可以施加影响的。,1、通过定位，利用成本优势或差异化优势把公司同其他五种力量隔离开，从而超越竞争对手。,2、识别行业中哪个细分市场中的五种力量的影响更小。,3、努力改变这五种力量。,如：阻止进入；增加转换成本；渐变一体化,46,波特五力分析模型的应用领域,波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。,47,二、行业生命周期分析,（行业分析之二）,行业的生命周期,是指从行业出现直到行业完全退出社会经济活动所经历的时间。行业生命周期主要包括四个发展阶段：,幼稚期、成长期、成熟期、衰退期,，见下图：,48,产业生命周期图示（S形）：,也可把成熟期分成成熟前期和后期，成熟后期有两种情况：保持稳定的成熟、迅速衰退（注意：衰退并不一定就消亡，企业可以通过创新来延长行业生命周期）。,幼稚期,成熟期,衰退期,成长期,时间,销售量,49,区分各阶段的标志,市场增长,率,产品品种,竞争者数量,进入壁垒,退出壁垒,技术变革,用户购买时间,购买行为等,50,产业演变与企业数量的变化,51,S1.幼稚期：,1、行业的经营性为比较模糊,（1）消费者需求不明朗；,（2）产品特征不够清晰；,（3）促销的针对性查；,2、行业盈利水平低,（1）初期投入较大；,（2）销售量少；,3、进入壁垒最低,（1）技术上有很大的不确定性；,（2）竞争程度较低；,行业生命周期各阶段的特点,52,S2.成长期：,1、行业规模扩大；,（1）市场好，新投资者进入；,（2）原有企业扩大规模；,2、容易形成供不应求；（现有企业跟不上需求）,3、表现较高的盈利水平,4、进入壁垒提高,（1）品牌优势开始形成；,（2）技术、质量水平提高；,（3）供应和销售渠道关系稳定；,5、经营风险增大。（可能被淘汰：,阿里司顿冰箱,）,行业生命周期各阶段的特点,53,S3.成熟期：,1、竞争最激烈；,（1）价格；（2）差异化；（3）服务多样化；,2、市场增长率稳定,（1）滞后的消费者；（2）更新的消费者；（3）新开辟的市场；,3、需求明朗，差异化出现,（1）消费者成熟；（2）企业谋取竞争优势的需要；,4、利润率下降,（1）开发费用增加；(2)服务费用增加；（3）竞争导致的价格下降；,5、开发难度增大,（1）技术成熟；2）需求水平提升。,行业生命周期各阶段的特点,54,S4.衰退期：,市场增长率下降，产品品种及竞争者数目减少,。,衰退行业：,资源性衰退（,不可再生资源枯竭导致生产无以为继,）,效率性衰退（,效率优劣比较而形成。“空心化”,）,收入低弹性衰退（,需求收入弹性低而导致,：,国家统计：从改革开放已有近3000个行业消失。 如：补锅、钜缸钜碗、磨剪子等,）,聚集过度性衰退（,经济过度集聚导致,：,在经济方面，获利大大降低；在市场方面，需求发生变化；在发展方面，出现新的投资领域,）,行业生命周期各阶段的特点,55,需要说明的是：,生命周期曲线是一种定性分析行业的理论及工具。行业生命周期只是近似反映行业由盛及衰的发展历程，需要和其它方法结合使用。,56,三、 战略集团分析,（行业分析之三）,1972年，Hunt提出了战略集团的思想，用以解释,一个产业内部为何还存在着收益的差别,。,战略集团是指,一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的企业集群,。,战略集团分析的视角介于行业分析与竞争者分析之间（如图）。,57,产业的次结构-战略集团,竞争厂商（竞争对手）,行业,58,战略集团分析,的,目的,在于：,（补充了解）,1、找到最近最直接的竞争者；,2、发现可能的市场空隙；,3、要退出本集团进入目标集团需要突破哪些壁垒（即移动壁垒：,企业从一个集团移向另一集团所必须克服的障碍，其实质是某个战略群的进入障碍。移动障碍使某些集团得到了高于其他战略集团的收益,）。,通过行业,战略集团图,的分析能够帮助我们实现上述目的（如图例）：,59,行业战略集团图例1：,装配 高度纵向一体化,B集团：窄产品线，高度自动化，低价格低水平服务,D集团：很窄的产品线，高价高技术高质量,C集团：中等规模产品线，中等价格和服务水平及中等质量,A集团：全线产品，纵向联合，低成本、低水平服务，一般质量标准,产 品 线,纵向一体化程度,宽,窄,60,图例2：1980年芝加哥餐馆业战略集团图,集团1：以保守营业气氛供应高质量食品，如艾利斯和默顿等著名牛排店。,集团2：以正常气氛提供一般质量食品，如当地的咖啡屋、快餐店等。,集团3：在活拨气氛中供应普通食品，如麦当劳、塔夫恩等。,2,3,1,严肃,活拨,一般质量,高质量,61,图例三：用战略集团图看移动壁垒和产业演变,C,B,A,B,C,A,新 设备先进性 旧,高 多角化程度 低,62,战略集团图的作图,步骤有三：,Step1.,选择两个比较显著的特征，例如价格和菜谱，把该产业的公司相互区分开。,这些变量可以是规模、纵向联合程度、专攻程度或产品线的宽度、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系,选择时要遵循的四个原则,1）对行业中战略集团的形成起决定作用的变量；,2）所选的要素不可一同变化 ；,3）比较要素可以是不连续；,4）可能划分出数个战略集团。,Step2.,运用这两个特征作为变量，在图上定位各公司。,Step3.,把那些相邻的公司圈起来，作为一个战略集团，圆圈的大小与该战略集团占产业总销售额的份额成正比。,思考：能为中国银行业画出战略集团图吗？,63,行业战略集团图,64,战略集团间的竞争激烈程度取决于：,1.战略集团之间的市场相互关联程度。,2.战略集团数量以及它们的相对规模。,3.战略集团建立的产品差别化程度。,4.各集团战略的差异程度。,最不稳定的竞争状况是：,产业中存在几个势均力敌的战略集团，,他们自奉行极为相异的战略并争夺同一类基本顾客群。,65,战略集团与企业战略,（补充了解）,企业的战略选择可考虑的战略方向包括：,巩固企业在所处战略群组中的地位（对应目的1）,创造一个新的战略群组（对应目的2）,向另一个市场地位更有利的战略群组发展（对应目的3）,66,第四节 竞争对手分析,波特提出从以下四方面分析竞争对手,竞争对手的长远目标,了解其意图、可能策略、威胁程度；,竞争对手的假设,其对本企业的、对行业的判断等，从而决定其行为；,Case:莫里斯公司与米勒啤酒,竞争对手的现行战略,其总公司的总体战略和经营单位战略；,竞争对手的能力,核心能力、增长能力、快速反应、适应力、持久力,67,回顾,通过两种分类，你如何认识企业面临的环境因素？,全面理解和运用波特5力模型。,理解行业生命周期的概念，各阶段的特点？,理解战略集团的概念、分析战略集团间的竞争？,需要从哪些方面分析竞争对手？,68,谢谢大家！,69,