家乐福公司组织战略分析

L O G O,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,企业战略、组织和分析,.Carrefour,1,小组成员：陈 龙P2102090528,张 庭,P2102090524,张学翔P2102090532,周思忆P2102090526,朱鸿运P2102090527,2,目录,企业介绍及发展历史,企业文化,采购状况,家乐福模式,家乐福、沃尔玛与麦德龙,经营理念,3,企业介绍,成立于,1959,年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有,11,000,多家营运零售单位，业务范围遍及世界,30,个国家和地区。,集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。,2004,年集团税后销售额增至,726.68,亿欧元，员工总数超过,43,万人。,4,发展历史,1959,年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建,1963,年 家乐福首创了一种全新的业态,大卖场（,Hypermarket,）,1970,年 家乐福股票在巴黎证券市场上市,1989,年 家乐福大卖场首次在亚洲开业（中国台湾）,1995,年 家乐福在中国大陆首开大卖场,1999,年 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人,2001,年 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过,9200,家商店，遍及,31,个国家和地区,2004,年 家乐福在波兰收购,13,家大卖场，成为当地第二大零售商,2005,年家乐福宣布改变公司管理结构,5,企业文化,6,家乐福承诺,1,、引进国外先进的营业设备和全新的零售经营理念（一站 式购物）,2,、改善和提高中国市民的生活水准,3,、增加国家财政收入，促进社会经济发展,4,、为中国提供大量的就业机会和更多的发展事业的机会,5,、建立供货商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化生产，为中国制造业的发展做出应有的贡献,6,、积极参与各类社区公益活动,7,、吸引外资制造商来华投资,8,、本土化经营策略,9,、家乐福尽可能从中国采购本土产品，出口到其全球分店销售,7,企业文化,8,企业文化,9,企业文化,10,家乐福全球采购,目前，家乐福在全世界共有四大采购中心，负责给各地的商店配货。其中，在法国有个食品与非食品采购中心，日内瓦的采购中心则专门面向跨国公司。另外，在香港还有一个面向亚洲的贸易公司，这家贸易公司也在上海设立了办事处。据了解，家乐福每个分店需要500家以上的商品供应商。,家乐福的采购重点是找到厂家和产品，建立合作关系。家乐福环球采购总裁介绍说，家乐福在全球的采购战略是先找到生产厂家和产品，然后再进一步发展采购关系。一旦采购关系确定后，就会有大型交易发生。因此，最重要的是要找到资信良好、充满活力、有创意的生产企业。,11,作为欧洲最大、世界第二大的零售商的家乐福，在全世界已有9000多个店面，其“全球采购系统”是降低成本的重要手段之一。家乐福采购系统是家乐福集团设于各国的采购中心，管理家乐福集团在世界各国的采购和订货，寻找新的供应商，开发新产品，旨在以低廉的价格向门店提供质量可靠的商品。家乐福商品部谈判人员负责为分店同意寻找货源、统一采购商品、统一定价并统一开展促销活动。通过签署合同，与供应商建立互惠、互利的合作关系，家乐福提供富有竞争力的销售环境和付款保证，使供应商的营业额和市场占有率得以稳步增长。,12,经营理念,一站式购物,超低售价,货品新鲜快速销售,零干扰服务,免费停车,13,一站式购物,所谓一站式购物，顾名思义，即消费者过来一次能购足所需物品。大批量的一次性购买和小批量的频繁购买对于现代化家庭来说同等重要，而家乐福环境的规模化正好迎合了这一需求的变化。商品品类的齐全，小到家庭用的日常用品，大到大件的家用电器，在家乐福中都有提供。每日所需，居家所依，没有距离感。,14,超低售价,徜徉在家乐福的商店里，很少见到证书的标价，更多看到的是诸如1.93元或者8.18元的价格牌。家乐福不定时地推出各种主题不同的活动多一元多一件、买一送一这表明家乐福在一直坚持追求超低售价的经营宗旨，最大可能地向消费者提供最低价格的商品。家乐福的商品低得惊人，这正事很多市民义无反顾地去家乐福购物的最主要原因。,15,法国家乐福在中国的胜出，在于其仓储式的业态非常适合中国国情。在这里可以买到现场分解的肉类、现烤的烤鸡，更妙的是可以吃到最正宗的法国烤面包。便宜、新鲜是中国人的购物习惯，而且家乐福宽敞、舒适、优雅的购物环境令中外人士对来此购物乐此不疲。,欧式的家乐福以生鲜擅长、家乐福还自制生鲜产品、烘烤食品等，快速销售，食品过保质期则不再销售。家乐福连锁超市生鲜熟食的经营，以及面点的现烤、冷冻、收银设备；而且经营品种繁多，商品流转迅速，一站式消费完全体现其生活化，一日三餐可以马上解决。,货品新鲜快速销售,16,家乐福的市场定位非常准确、鲜明，把市场定位于广大的工薪阶层，迅速赢得了市场。家乐福超低售价的经营理念是针对零售业最广大的消费群，即中等收入和中等偏下的阶层，因此，它具有普遍性，也成为连锁业的基本经营方针。家乐福规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，实现向顾客提供低价格、高质量商品的要求，赢得最广大的消费群，获得可持续发展。,17,在货品新鲜保持方面，家乐福采取了多种举措。譬如，安装了由电脑控制的鲜菜保湿氧离子雾化水喷淋，根据菜的品种和菜柜的适度，自动定时自动控制实施的。在成都家乐福店，时鲜蔬菜柜每隔一分钟要喷10秒钟左右的氧离子雾化谁，由于气候条件的不同，昆明家乐福鲜菜柜每隔2.5分钟才喷水约5秒钟左右。,18,零干扰服务,大卖场演变的趋势，是减少柜台后的服务，购物过程零干扰，节省为顾客推荐商品、挑选商品等服务，采用现代陈列技术、现代物流化的品牌形象。总之，大卖场同百货公司、干杂店等相比，明显的特征是增加了拉销力、淡化了推销力，并且这一趋势愈演愈烈。,家乐福对顾客实行零干扰服务，多样化的商品陈列，方便顾客自助选购。在这种自由的购物氛围中，很容易滋生采购商品的激情以及购买到平价商品的快感。家乐福超市的宗旨是，通过”低廉的价格，卓越的服务和舒适的购物环境“，为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品，实行自助式服务、高效率购物，不满意可立即退货。,19,免费停车,”家乐福”提供的一份调查报告中称，它在中国拥有的消费群体以中低层收入的城市居民为主。这组数据表明，”家乐福“子中国的零售业中，已经又有一个非常固定的消费群体。报告形象地描绘：到“家乐福”的购物中国消费者中，有28%是步行前来的，15%骑着自行车，还有20%以上是坐公交车的。尽管如此，家乐福还是先见之明地为顾客们准备了免费的停车位，以配合“一站式”购物的经营理念。因为开车族一般都是大批量购物的顾客。,据了解，把“免费停车”放在经营理念之中的商业企业，少之又少。这一点正事家乐福体贴顾客、把顾客利益放在首位的体现。,20,家乐福模式,价格机制,物流机制,人事管理,本土化战略,对店址的选择,对合作伙伴的选择,21,价格机制,价廉物美是家乐福的至胜法宝,在家乐福，“平价”和“成本”的意义蕴涵在每个点滴的细节中，家乐福食品和百货的毛利仅为4%6%。,22,家乐福极尽所能满足顾客对“利”的需求。得与便宜的意思并不是完全相同，得就是顾客在消费的同时感觉到物有所值，甚至是超值享受，让顾客在掏钱时和掏钱后都感觉到钱花得值得，也就是说，商品本身的使用价值加上服务的价值，等于或大于顾客为此付出的钱。或者说，商品最后的成交价没有超出顾客的心理预期，而且经得起同行间的比较，那么店家就算满足了顾客对利的需求，在家乐福，你会体会到这一点。,23,家乐福为何能做到低价,纵观种种原因，我们就会发现，成本杀价和打压供货商的利润空间，是“家乐福”降低成本、实现折扣销售的主要手段。,家乐福曾在上海推出“棒”系列产品，在家乐福的彩页说明上写着“从某月某日起，你能在家乐福找到众多特棒系列商品，棒系列商品是您每日所需商品，款款有棒，棒商品天天惊爆低价，低了还低，棒了还棒！为您精打细算节省更多。”在说明书上还对“棒”系列商品低价进行了解释：直接向生产商进货，降低了生产商的行销成本，从面降低了产品的成本；不浪费资金在多余的包装上；商品不打广告，节省的广告费直接反馈在非常低的售价上，使消费者成为最终受益人。可以看出，家乐福首先是在进货渠道上做文章。,24,其次，家乐福不断地向其供应商施加压力，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询，以便让它们能够做到降低成本。家乐福招聘的谈判员对价格行情了如指掌，与进货厂商计价还价，往往能拿到最优惠价，同时迫使其供应商进行流程改造，使它们同家乐福一样致力于降低成本的动作。,家乐福还强调，供应商要完全明白家乐福的成本 构成，以便记录和展示这些供应商是如何降低了家乐福的成本。家乐福的一位果蔬供应商如是说 “他们太严厉了，他们要的是价格最低价格，我们必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。”,25,家乐福还要求所有的进场经营商家和供货商按照它的折扣方式出售商品。折扣花样繁多，有销售总额折扣和销售数量累积折扣，限时折扣，促销折扣。而且当家乐福实行降价促销时，即使没有参加促销的商家也要交纳一笔促销贡献分摊费。,第三，进入家尔福设置货柜的经销商必须付出一定的进场费。许多供货商为了保持市场份额和市场占有率，有时不得不以低于成本的价格向家乐福送货和满足商声提出的各种苛刻要求。,26,最后，实行无商标自由产品战略。,由于降价的潜力和空间越来越小，为了保持和保证廉价形象，家乐福开始实行无商标自由产品战略或者贴牌战略，开发物美价廉的无商标自由产品，或者经营贴着“家乐福”牌子的商品。如果我们很细心留意的话，会发现国内大型零售商也开始采用这种办法。这些商品的价格极其低廉，它是压缩和免去采购环节的费用而降低商品成本的结果。目前，消费者可以在任何一家家乐福超市买到贴着家乐福商标和无商标的廉价商品,。,27,家乐福商品促销手段,面对激烈的同行竞争，家乐福非常注重：促销战略和手段。它的广告是“有家乐福，我就自信”,在短期性促销方面，家乐福采用的是：节日（春节、圣诞、五一、十一长假等）降价；限时限量降价；免费品尝等手段。尤其是在开幕促销和周年庆典促销方面，家乐福的营销专家更是表现出了高超的技巧。,28,“家尔福”采取市场营销 的一贯手段有：,造就悬念感,造就急迫感,不间断重复,货架堆头促销,主题促销,集中品牌促销,29,家乐福还经常推出特惠包装、捆绑包装、奉送赠品、买二赠一、优惠券等措施，尽管这些都是常用的陈年老招，但效果依然良好，为消费者所接受，留住了客户，增加顾客的向心力，,在长期促销方面主要采取：方便顾客，延长营业时间；停车免费，加油打折；每天都有特价商品销售；不满意就退货；“商品高堆贱卖”；设置五件以下商品收银台，节省小件顾客的结账时间；大件商品免费送货上门；免费提供购物小推车和篮子，商品价格自动查询服务。,30,家乐福物流机制,从生鲜经营看家乐福物流:,家乐福生鲜食品的经营策略是，保证商品的新鲜、价格的优惠，并注重对顾客的服务。要做到这些不容易，需要供应采购、存货、销售等环节的密切配合，特别是生鲜食品的采购需要当地供应商的合作和支持，在这一占上家尔福与当地农场、农产品提供商建立起稳定的供应链，负责各分店的蔬菜供应。,31,家乐福的人事管理,在员工管理方面，家乐福结合世界各地的实际情况，在员工雇佣条件、程序、工资福利、工作时间、假期安排、公司规章制度、处分办法等方面，形成一个正规又严密的体系，以保障员工本地化后，分店不降经营水平。为了使制度能够被不折不扣地执行，家乐福对员工的培训了全是从顾客的角度出发，让他们把自己当成消费者来进行采购，结果当他们看到乱成一团的蔬菜，堆积零乱的鲜肉时，自己也不愿意买，终于对管理制度有了深刻的理解。,32,家乐福本土化战略,按昭当地的民情民意办店,如在阿根廷的家乐福，所有的牛肉都是就地取材，而在巴西，家乐福分店中鸡蛋按照当地习俗没有层层叠加，而是单层放置。,零售业与本土化理念,从20世纪年代开始国际市场时，家乐福就按照当地的市场变化随时调整自身策略。土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的高在全球的家乐福都是尽量办出自己的特色，千方百计地满足当地居民的购物需求。,33,大规模起用中国店长,实现本土化的重要途径是选择本土合作伙伴，实现双赢。其中重要一点就是大规模雇佣本地店长。,春节营业时间是如何设计？中国人喜欢买生鲜还是买烤鱼？这些消费细节，超市里的洋店长实在难以拿捏。为了解决这些难题，家乐福开始大规模起用中国店长，以迅速接轨中国文化。,34,在“本土”经营顾客,家乐福在中国首先提出并运用国防领先的经营顾客“理念。通过对顾客的文化 背景、生活习惯、购买力、消费习惯、消费心理等因素进行详细而严格 的调查，对顾客需求信息进行加工，开发消费需求热点，引导消费潮流，形成独特的家乐福营销文化。,35,家乐福对店址的选择,据家乐福企划行销高层介绍，家乐福每进入一个新的地方，都会只派1个人来开拓市场。这个人就是这个这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。,这位总经理和他的助理想做的第一件事，就是开始市场调查，一般情况下，这项工作要用两年左右 的时间。在市场调查选点的同时，另一个重要任务就是与当地行政部门建立关系，并着手选择商品供应商。,36,家乐福对合作伙伴的选择,一、家乐福对新兴市场的选择,除了法国本土以及奥地利、瑞士等周边国家，家乐福开辟的新兴市场中，大多为经济增长很快、具有充分购买潜力的新兴市场。家乐福有一大准则：“在那些不发达国家刚开始发展的时候就进入.,早在1975年，家乐福就在巴西的圣保罗开设了超市，现在已经在全国发展了20来家分店，除了超市的商品90%以上都是当地采购以外，家乐福琮花钱雇乐队，专门在停车场为顾客演唱。家乐福在阿雷格里港设点之前，该市市长提出要求，家乐福必须修建一条道路和一个托儿所，并疏浚附近河道，还要为40家小商业建造棚铺，家乐福看中了当地的市场，满足了所有这些要求。,37,二：成功登陆中国的三大条件之一：优秀的合作伙伴,从合作对象上，家乐福认为，合作对方的融资能力和是否具有政府背景是重要的因素。对于商业企事业而言，通路资源已成为重要的战略资源，衣时进来“圈地”，覆盖有潜力的商圈，形成规模优势，构造行来壁垒，成为一种战略选择。目前中国商业领域没有完全放开，很有可能踏入政策误区，需要协同好与中国政府及各个经贸部门的站系。,家乐福选择的合作伙伴，很多都是各地方政府推荐的企业。地方政府推荐的企业很多都是业绩平平甚至亏损严重的公司。之所以能成为家乐福的合作伙伴不足为奇：一方面，业绩一般的公司与家乐福合作可以获取不错的收益。,38,政府当然希望家乐福在给地方带来财政收入的同时还能扶持本地公司的发展，政府当然希望家乐福在给地方带来财政收入的同时还能扶持本地公司的发展。另一方面，家乐福也迫切需要地方政府的支持，尤其是在外资介入零售业尚受到诸多限制的时候。,家乐福寻找合作伙伴，最看中的就是合作方能否提供好的店址以及是否拥有良好的政府关系。家乐福超市集团副总裁拉比曾经说过，家乐福超市成功登录中国要具备三个条件：适合中国特点、当地政府的支持和有优秀的合作伙伴。如果谈判方符合这些条件，双方就将展开实质性的接触。,39,合作伙伴上市公司占主流,关于合作伙伴的选择，尽管家乐福中国控股公司表示产“双方合作者的基础是实现双赢，并不是刻意追求对方上市与否”然而细心的投资者发现，出面收购家乐福超市或者家乐福合作开新店的公司中，上市公司占据主流。,从家乐福所选择的合作伙伴不难看出，这些上市公司都属于商业。不当如些，这些公司大多是业绩一般甚至是略亏的公司。尽管一些公司曾有过辉煌的历史，但由于市场变化等原因也处于一种下滑的趋势，这正给了家乐福一个机会。,40,家乐福、沃尔玛、麦德龙,国际三大零售巨头比较,41,服务对象,普通大众,中产阶级,中小企业,入华时间,1996年,1989进入台湾，1995进入内地,1996年,在华根据地,珠江三角洲,全面布点，以华东，华北为主,长江三角洲,在中国门店数,26家,35家,16家,中国首家分店,深圳,北京,上海,发展模式,地区领先，配送中心先行,多点进入，分区管理,沿高速公路开设连锁店,42,Thank You !,43,