KPI设计实战技术

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,KPI,指标设计实战技术,广州兴森快捷电路科技有限公司,2010,年,8,月,20,日,目录,一、绩效管理理论简介,二、,KPI,考核指标设计思路与方法,三、兴森快捷绩效管理制度详解,四、兴森快捷绩效管理制度运用中遇到的问题与解决对策,一、绩效管理理论简介,什么是绩效管理,绩效管理的意义,绩效管理的核心,绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”,绩效,计划,绩效,实施,绩效,考核,绩效,反馈,绩效,管理,绩效管理：,是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个组织绩效的管理过程。,企业绩效,不断提升,绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环,绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节,通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”,员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，,使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数,定期进行绩效面谈，及时了解,员工的工作进展情况,通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据,在必要的时候，直接上级给予员工指导或帮助,对员工偏离目标的行为及时进行纠偏,如有需要，进行绩效计划的调整,员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现,共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，,帮助员工提高自己的绩效表现,直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的绩效表现进行评价,由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节,事后的评估,只关注过去,事先的沟通与承诺,关注过去与将来,只出现在特定的时期,伴随管理活动全过程,侧重于判断和评估,侧重于沟通与绩效提高,管理过程的局部环节和手段,一个完整的管理过程,绩效考核,绩效管理,绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人和组织整体的“双赢”。,绩效管理和绩,效,考核的区别：,工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从；,员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病；,对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的；,管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张；,绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被动的；,过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的,“,棍棒,”,；,只是对员工以往的绩效进行一两次考核，而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导；,只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高；,单纯只进行绩效考核会出现的问题：,绩效考核的,本意,不是为了考核而考核，而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进，激发员工作的积极性，进而提高整个组织的绩效水平。,但是如果只是孤立地进行绩效考核这项工作，而忽视了绩效考,核,之前和之后应该做的一系列工作，必然会出现上述问题，使绩效考核丧失意义。,为了扭转这种状况，我们就有必要将目光更多地从,“,考核,”,转向,“,绩效管理,”,，重视绩效管理,只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理,一、绩效管理理论简介,什么是绩效管理,绩效管理的意义,绩效管理的核心,绩效管理的意义,1,2,3,促进公司的“战略落地”，保障公司战略及经营目标的有效实施及实现,管理人员进行日常管理的有效工具,促进员工绩效提升和自我发展的手段,绩 效 管 理,绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行,个人目标,公司目标,战略,部门目标,目 标 分 解,个人业绩,公司业绩,部门业绩,通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个事业单位和个人，,使公司的战略目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致,通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考评，组织可以有效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现 的原因并采取相应的措施，从而能够有效地,约束、引导和激励员工行为,，,通过员工个体的绩效持续改进，,保障公司战略目标的实现和业绩的不断提升,企业需要将战略目标有效到分解给各个事业单位和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力,企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决,绩效管理的作用：,绩效管理是管理人员进行日常管理的有效工具,通过绩效计划阶段公司目标的层层分解和同员工的充分沟通，使员工明确了工作要求以及自己工作对公司的意义，从而将组织目标和员工个人目标联系起来，提高员工在工作执行中的主动性和有效性,通过管理人员和员工的持续沟通，强化员工已有的正确行为和克服员工低效率的行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效，也保证了管理者本人的绩效不断提高,通过不断地沟通和交流，促进员工和管理者之间信任和合作关系的发展，从而创造良好的组织氛围,为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据,实施绩效管理可以达到以下目的,管理者日常管理中的困惑,员工工作质量低下；,员工们重复犯相同的错误；,员工不明白为什么要做这些工作；,员工对谁该做什么和谁该负责有异议；,问题发现太晚，以致无法阻止它扩大；,考核员工时很为难，没有明确的考核指标和标准,每到晋升、奖金分配、人事调整时，组织气氛就很紧张,绩效管理能够提高员工的绩效水平，并促进员工的个人发展,绩效管理能够促进员工绩效的提高和个人能力的不断提高,在绩效计划阶段，一方面明确了上级对自己工作的要求和期望；另一方面，上级还会鼓励员工制定挑战性目标；,在绩效实施期间，主管会给予员工必要的指导和帮助；,而在绩效考评之后会伴随员工绩效改进与提高的计划和行动；,如此反复循环，必然能够不断提高员工的工作能力和改进工作绩效。,更为重要的是：在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，当员工认识到这一点时，员工会更合作、更坦诚。因而，在不断进行的绩效管理循环中，员工个人能够得到不断地发展。,促进员工绩效提升和自我发展的手段,一、绩效管理理论简介,什么是绩效管理,绩效管理的意义,绩效管理的核心,保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理的核心,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,沟通,绩效计划,沟通在绩效管理中的作用,员工,管理者,明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望,将组织目标和员工个人目标联系起来，,引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力,员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致,沟通内容,绩效实施,向上级汇报工作进展情况,寻求上级的指导或帮助,定期进行绩效面谈,如有需要进行绩效计划的调整,绩效考核,由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议,绩效反馈,自己的优点和成绩得到肯定,自己工作中存在的问题及时得到反馈，并明确了改进措施,肯定员工的成绩，指出其不足,帮助员工提高自己的绩效水平,员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的的表现,共同制定员工的个人个人发展计划,对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助,并能够对员工偏离组织战略目标的行为及时加以纠正,也许有的管理人员会抱怨自己很忙，没有那么多的时间与员工进行沟通。但也许正是由于缺少及时的沟通，他们反而可能会花费大量的时间来,“,救火,”,。,目录,一、绩效管理理论简介,二、,KPI,考核指标设计思路与方法,三、兴森快捷绩效管理制度详释,四、兴森快捷绩效管理制度运用中遇到的问题与解决对策,KPI,考核指标设计思路与方法,KPI,定义与设计思路,关键事件考核,KPI,设计流程,战略,/,目标,公司级,KRA/,KPI,、,目标,使命,/,愿景,部门,KRA/,KPI,、,目标,职位,KRA/,KPI,、,目标,绩效行动,绩效考核,培训,/,开发,薪酬,激励,监控,/,反馈,绩效辅导,能力提升,KRA/KPI,定义及设计思路,1,、,关键结果领域,（,KRAKey Result Area,）,对组织贡献的重点领域,实现公司,/,部门,/,职位目标应重点关注的方面,工作中重点抓的几项工作,是反映最终结果的,是关键的,3,、关键绩效考核（,KPI,）,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的,关键参数,进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。,关键业绩指标是：,关键业绩指标能：,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正,对关键重点经营行动的反映，而不是对所有工作过程的反映,能有效反映关键业绩驱动因素的变化情况,由考核双方达成一致、共同认同的,引导员工的工作重点指向能够有效驱动公司战略目标实现的关键因素，引导员工行为同公司的整体战略目标保持一致，,有力保障公司战略的执行,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动,为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,KPI,公司目标,KRA 1,部门,KPI,部门,KPI,KRA 2,部门,KPI,部门,KPI,KRA/KPI,定义及设计思路,2,、,部门,KRA/KPI,设计方法,1,：价值树分析法,KRA,思考角度,要实现目标,必须在哪些方面取得成绩？,成果分为哪几个方面？,目标由哪几个结果构成的？,站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？,把成果分成哪几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了,哪些方面我们做得好，哪些方面还需要改善,价值树 操作的步骤,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,ROIC,第,二,步：确定影响大的“关键业绩指标”,第,三,步：将“关键业绩指标”,分配给有关经理,第四步：确立“关键业绩指标”,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高,与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的,“关键业绩指标”,总裁,经营副,总裁,经营副,总裁,部门,经理,具体指标,00,01,02,总资产贡献率,销售营业利润,总资产周转率,成本费用利润率,销售完成,存货周转,销售成本,原料成本,人工成本,KRA/KPI,定义及设计思路,2,、,部门,KRA/KPI,设计方法,1,：价值树举例,KRA/KPI,定义及设计思路,2,、,部门,KRA/KPI,设计,方法,2,：鱼骨图分析法,公司目标,核心技术能力,新产品研发数量,测试能力,专利数量,利润与增长,销售收入,成长性,利润,客户服务,外部顾客满意度,响应及时性,质量,市场占有,市场份额,销售网络的有效性,公司品牌,人力资源,员工能力,/,素质,员工满意度,人才流动性,供应能力,质量,成本,交货,流程和,IT,信息系统集成性,流程管理能力,内部客户满意度,KRA,KRA/KPI,定义及设计思路,2,、,部门,KRA/KPI,设计方法：思考维度（平衡计分卡原理）,财务维度,成本,产量,利润,内部运营,维度,产品质量,生产周期,生产效率,客户,维度,客户满意度,学习与成长,维度,员工技能、素质,员工满度,员工稳定,公司目标,数量,（个数、时数、次数、人数）,成本（费用比例、人均投入）,时间（及时性、完成时间）,考核纬度,分解,质量（满意度、出错率）,KRA/KPI,定义及设计思路,3,、,员工,KRA/KPI,设计方法：考核纬度设计,部门,KPI,岗位职责,部门职能,个人,KPI,分解,工作任务,制定员工个人,KPI,时，可以从下面几个维度分析,KRA/KPI,定义及设计思路,3,、,员工,KRA/KPI,设计方法：思考维度,KRA/KPI,定义及设计思路,4,、,作业员的,KPI,指标,例如：,操作类员工考核指标构成图,部门职责,职位职责,部门任务,部门,KPI,个人,工作任务,考核指标,工作态度,所有操作类员工绩效指标均由四个维度目标组成：,工作质量,工作数量,工作耗费（成本）,工作态度,少而精原则,KPI,的制定应体现,20/80,原则，即：,KPI,总和应能反映被考核者,80%,以上的工作成果；被考核者的,KPI,一般为,3-5,个。最多不能超过,8,个。,结果导向原则,KPI,主要侧重于对被考核者,工作成果,的考核,可衡量性原则,KPI,应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准,可控性原则,KPI,均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标,一致性原则,KPI,与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现,KRA/KPI,定义及设计思路,5,、,制定,KPI,时遵循的原则：,KRA/KPI,定义及设计思路,6,、,制定,KPI,指标遵循的原则：,SMART,原则,S,代表,具体,（,Specific,），即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊,M,代表,可度量,（,Measurable,），即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，就,是说指标不能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位,A,代表,可实现,（,Attainable,），即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，,避免设立无效目标,R,代表,相关性,（,Realistic,），即指标是明确的，保证与组织的目标相关一致性,T,代表,有时限性,（,Time bound,），即指标须在特定的期限内完成，保证目标完,成的时效,讨论：,如工厂毛利率目标是,40%,，请用价值树分析法找出各部门的,KRA,及,KPI,降,低,成,本,工艺改进,毛利率,=(,主营业务收入,-,主营业务成本,)/,主营业务收入,100,物料成本,动力费用,人工费用,制造费用,毛,利,率,40%,增,加,收,入,设备产能,人均产量,生产效率,-,一级,KRA,二级,KRA,流程改善,减少设备停机时间,-,三级,KRA,KPI,考核指标设计思路与方法,KPI,定义与设计思路,关键事件法,定性,KPI,考核标准制定方法,关键事件,法,操作方法,适用范围,关键事件法是针对,KPI,执行过程当中的出现的关键事件，制定相应的扣分和加分标准,某些事件不是经常发生，但对实现目标有重大影响。,某些关键事件无法量化，可用关键事件法定性考核,阶段性考核重点,定性,KPI,考核办法,安全管理工作,情况评估,出现一次重大安全事故，扣,20,分；出现一次安全事故，扣,5,分。直至扣完为止。,举例,下面的考核指标有什么问题？,思考题,发现不按交货期生产扣,2,分,接错数导致工序停留异常扣,2,分,人为转错序导致返工扣,3,分,不查看,ERP,指示生产走到下工序扣,3,分,终检退回外形板返工一次超过,10PCS,扣,2,分，,20PCS,扣,5,分,不合格品报告,1,份扣,3,分,早会迟到，培训迟到或无故缺席扣,5,分,吃饭超过,35,分钟未到岗。工作时间内离岗超过,5,分钟扣,2,分。,不按要求测量孔径扣,2,分,未按要求完成日常设备保养及保养不到位扣,2-5,分,6S,抽查结果,书面提出合理化建议，（公司三大奖项其中之一）有明显改善及效果,发现前工序批量性问题的当事人,华为板一个月内无任何品质问题,目录,一、绩效管理理论及方法介绍,二、,KPI,考核指标设计思路与方法,三、兴森快捷绩效管理制度详解,四、兴森快捷绩效管理制度运用中遇到的问题与解决对策,KPI,指标,KPI,计算公式,过程数据,数据提供部门,数据提供部门确认,权重,目标值,必保目标,基本目标,挑战目标,加权得分,KPI,得分：,关键事件,关键绩效指标完成得分各,KPI,指标得分,权重关键事件得分,月度绩效考核表,注释：,KPI,指标,：必须为可用数字说明的量化指标，一般,3-5,个，最多不超过,8,个；,过程数据,：根据计算公式得出的,KPI,结果；可以是,“,数字,”,也可是,“,百分比,”,。,数据提供部门,：是指提供过程原始数据的部门。数据提供部门必须对数据的真实性、准确性负责。,权重,：是指某项,KPI,指标在指标体系中的重要程度；按对目标实现影响大小分配权重。,说明：,KPI,权重满分为,100,分或,100%,关键事件分数区间为：,-20,分,-20,分之间。,目标值定义与设置区域,目标值分为：必保目标、基本目标、挑战目标,必保目标：,指公司能接受的最低目标，若得分低于必保目标，则视作严重不合格，低于或等于必保目标得分为,0,；基本目标：,指公司认为员工目前的能力能达到的产出水平,也是职位应达到的绩效标准；,挑战目标：,指评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值；,要求：,1,、,设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然；,2,、相同类型的职位目标设定统一要求，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低；,必保目标,0,分,基本目标,80,分,挑战目标,100,分,评价分数,0,通过确定必保目标、基本目标影响分数变化的幅度,超过挑战目标的封顶分数为,100,分,低于必保目标的分数为,0,必保目标,基本目标,挑战目标,通过确定必保目标、基本目标影响分数变化的幅度,介于必保目标与基本目标之间按,0-80,分计算，计算方法为：,（实际值,-,必保目标）,/,（基本目标,-,必保目标）,80,权重,介于基本目标与挑战目标之间按,80-100,分计算，计算方法为：,80+,（实际值,-,基本目标）,/,（挑战目标,-,基本目标）,20,权重,达到挑战目标，得满分，超出挑战目标,5,%,，该项得分另加该项得权重的,10,；超出挑战目标,10,及以上，该项得分另加该项得权重的,20,计算公式,年,月份员工考核结果汇总表,序号,工号,姓名,/,月份,所在工序,绩效得分,评分等级,调整后等级,部门系数,个人系数,最终系数,职位类别,1,S,S,1.05,1.5,1.575,直接人员,2,S,A,1.05,1.3,1.365,间接人员,3,S,S,1.05,1.5,1.575,管理人员,考核结果汇总表说明,注释：,在强制分布比例内，主管可以视情况对员工考核等级做上下调整，但必须备注调整理由；,直接人员：制造系统直接参与生产人员（作业员、生产主管、检验主管），考核奖金基数为（基本工资,+,加班费）*,30%,间接人员：辅助生产的人员（如文员、工程师、计划调度主管、,QA,主管、生产工程主管），考核奖金基数为（基本工资,+,加班费）*,20%,管理人员：经理级以上人员，考核奖金基数为（基本工资,+,加班费）*,30%,员工考核等级强制分布比例：,等级,S,A,B,C,D,公司分配比例,10%,20%,50%,20%,强制分布法,根据正态分布原理，即俗称的,“,中间大、两头小,”,的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。,为什么要强制分布,？,激励性强：奖励先进、激励后进、淘汰差劲,鉴别员工：便于人才的激励、储备、培养、使用和淘汰,督促管理者重视考核、避免考核的随意性,强制区分：有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。,考核等级分为五个级别（,S,、,A,、,B,、,C,、,D,），,定义如下表：,部门考核等级,S,A,B,C,D,员工类别,部门经理级,1.5,1.15,0.85,0,0,部门主管级,1.3,1.1,0.9,0.5,0,部门主管级以下员工,1.1,1.05,1.0,0.85,0,个人考核等级挂钩系数,注释：,部门考核等级：指自己所在工序,/,部门的考核等级，一般是指直接上司（主管以上）的考核等级）,部门考核等级与员工考核等级,绩效工资,=,绩效工资基数（基本工资,+,加班费）,奖金比例,(,绩效工资,系数,-1),绩效工资系数,=,个人绩效考核等级系数,部门绩效考核等级系数,例如： 某作业员基本工资为,1100,元，当月加班费为,1500,元，个人考核等级为,S,（等级系数为,1.5,），工序考核等级为,A,（等级系数为,1.05,），则绩效工资计算如下：,（,1100+1500,）,30%,（,1.5,1.05-1,）,= 780,0.575,= 448.5,元,绩效工资计算公式,部门考核等级与员工等级比例分布,注释：,各级部门的考核结果必须遵循强制分布比例，否则视为无效考核，被判定为无效考核的部门员工，如原来考核结果为,B,以上的全部按,B,处理； 如原来考核结果为,B,以下的则仍按原来等级。需特殊处理的，部门提出申请，人力资源部视情况进行调整，调整幅度不能超过,10%,，否则需报公司总经理审批；,部门考核等级中,“,部门,”,是以部门如生产部、物控部为单位；,目录,一、绩效管理理论及方法介绍,二、,KPI,考核指标设计思路与方法,三、兴森快捷绩效管理制度详释,四、兴森快捷绩效管理制度运用中遇到的问题与解决对策,问题,1,工厂绩效,.,部门绩效,.,个人绩效之间存在差异,.,在考核实践中，经常出现,工厂,的考核结果为,C,，但部门的考核结果都在,A,以上；,原因分析,：,:,经过调查发现，工厂的考核指标和目标与部门的考核指标和目标脱节，在制定考核指标时，不是按照目标从上到下分解的原则，而是由各部门根据自己部门实际情况自行制定考核指标及目标，导致出现上面问题。,解决对策,：,:,严格按照,KPI,分解原则，从上至下进行目标分解，确保上下指标与完成目标互相呼应及一致。,问题,2,绩效考核指标没有重点,考核指标没有重点，随意性强，尤其是关键事件指标，上司按自己的想法随意设置考核指标，,从部门,.,车间,.,再到班组,.,涉及到一个生产线上的操作工人的考核指标很多,从产量,.,消耗,.,考勤,.,请假,.,直至机台卫生,.,开会培训等,几乎所有的活动都规定了具体的考核指标,.,员工们对于这种制度非常反感,用员工自己话来说是每天工作都是,“,如履薄冰,”,.,员工每天想的不是如何把工作做得更好,如何提高本人的工作绩效和工作技能,.,而在考虑如何不犯规,怎么避免触到捉人的工作绩效和工作技能,而是在考虑如何不犯规,怎样避免触到捉罚线,.,在一些部门甚至出现了员工在工作允许的情况下是能少干一点就少干一点的现象,问其原因,回答是干是越多出错的机会也越多,被扣罚的可能性也就越大,.,与其这样,还不如少干一点,最起码可以保证不被扣罚,.,原因分析,：主管不清楚绩效管理的真正意义，仅把考核作为管理员工的一个手段；在管理中，想把所有的问题都用考核来做奖惩，,解决对策,：,主管应该清楚考核的真正意义，同时应依据,KPI,设置原则，进行关键指标设置与考核，对于员工其它方面的错误，可以按,员工手册,或相关制度进行奖惩。,问题,3,绩效考核指标经常变动,考核指标经常变动，如当下属觉得自己难已完成考核指标时，通过与上司的沟通，上司就会同意把目标放宽或随意调整考核结果,原因分析,：没有公司目标的牵引，不清楚考核目标该如何设置或把考核作为员工福利。当员工对考核结果有意见时，就给员工降低考核目标或调整考核结果,解决对策,：,KPI,指标一旦确定，除非公司或部门目标、工作任务发生变化，在一定时间内考核指标是固定的（但关键事件中的指标可根据管理或工作需要进行月度调整）。在,KPI,考核刚建立阶段，可以一个季度做一次调整，在考核制度成熟后，可根据需要调整，但间隔时间最少是半年。,问题,4,一线员工考核缺乏统一规则,员工反映，领班在考核奖惩上，往往凭个人喜好或情绪来给员工加分或扣分,原因分析,：没严格按照绩效管理规定执行，喜欢给自己喜欢的员工给感情分或手下留情；,解决对策,：,必须严格执行,KPI,考核制度，对员工一视同仁，避免以个人喜好主观评价员工。上司要加强对考核的检查及接受员工的考核申诉,问题,5,员工的考核指标与工作职责发生偏差,某员工到人力资源部申诉，对考核结果不满意，经了解，该员工因兼两个工作职能，他上个月工作重心在另一个职能上，结果考核结果不理想。,原因分析,：该员工有两个工作职能，但上司没弄清楚他哪个工作职能是重点，设置的考核指标权重失蘅。,解决对策,：,清楚员工工作职责，并进行相应考核指标、权重、目标设置。,问题,6,考核指标重复,员工的,KPI,指标重复或,KPI,指标和关键事件指标重复,原因分析,：某个指标是关注重点如交货准期率，但上司要求关注重点客户交货准期率，于是再在指标库里加上,重点客户交货准期率并配予高权重，导致出现指标重复而且导致指标权重严重失衡。,解决对策,：,对于像在某个工作阶段，要重点突出某个二级指标（准期交货率是一级指标，重点客户准期交货率是二级指标），可以在保持一级指标权重不变的情况下，进行二级指标分解，这样就可以避免一级指标的重复性。,思考题,部门,7,月绩效结果,8,月绩效结果,9,月绩效结果,工厂,B,S,C,设备部,A,B,B,生产工程部,A,B,S,生产部,S,S,A,品检部,S,S,A,上表的考核结果数据分析，你觉得该厂的绩效考核存在什么问题？这个问题是什么原因造成的？,Thank You !,2010,年,8,月,20,日,