KF思维技术培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2013/12/9,#,KF,思维技术,在合作中解决问题和决策,课程创始人简介,Charles H. Kepner,博士是全球公认的解决问题和决策大师，是这个学科的创始人。,Kepner,博士曾在著名的智囊机构美国兰德公司担任高级研究员。,1958,年，他离开兰德公司，与,Benjamin Tregoe,博士创建,Kepner-Tregoe,公司（即,KT,公司），着手研究开发解决问题和决策流程和技术，并培训经理人。,1965,年出版了划时代的,The Rational Manager,一书，这本书开创了问题解决这一学科。此后写作的多篇文章都成了本学科的基石。他还开发了,Analytical Trouble Shooting,课程，并在,1979,年出版,The NEW Rational Manager,。,1983,年离开,KT,，创建了,Kepner Associates,。,1998,年，他加入了,Mat-thys Fourie,的,Thinking Dimensions International,公司。他跟,Hirotsugu Iikubo,合著了,Managing Beyond the Ordinary,，跟,Mat-thys Fourie,和,Hirotsugu Iikubo,合著了,Innovation: The FreeZone Thinking Experience,，这是创新管理方面的经典著作,培训,内容,概述,优先智慧,思维智慧,原因智慧,方案智慧,经验,处理问题的方式,探索,学习,行动,讨论方案,问题从提出到解决,想,做,问题,出现,解决,思路,共识,原因,内容,方案,计划,BOSS,你的“高度”不够？,你的部门,部门,A,部门,B,换位思考？,思维工程,现状,结,果,障,碍,障,碍,优先智慧,系列问题,确定优先顺序,思维智慧,复杂,/,模糊的问题,确定正确的焦点,原因智慧,失常性技术，表现问题,真正 的原因,风险智慧,潜在的风险,预防或预案,方案智慧,要采取的行动,最佳解决方案,以前学过的方法还有用吗？,培训,内容,概述,优先智慧,思维智慧,原因智慧,方案智慧,优先智慧的,目的,将令,你不满意的情景分解为具体的,事项,从罗列出的具体问题中确定优先,事项,帮助,发动相关的团队成员，并对以下问题达成共识,：,构成,不满现状的具体问题是什么,；,哪些,问题是优先重点解决的,；,如何,分配任务、制定行动计划并推动问题的解决,。,陈述情形,罗列事项,确定优先事项,制定行动计划,优先智慧的步骤,陈述情形,目的：获得分析问题的出发点和范围,方法：,1,、询问,你现在面临什么问题,你目前关注什么问题,当前你最紧迫的问题是什么,2,、就要关注的问题达成共识,规则：尽可能具体,一次专注于一个领域,罗列事项,目的：找出情形中表现出来的所有问题和事项,方法：,1,、找出利益相关方,2,、针对各利益相关方询问,在这事上你想解决什么,你面临什么难题或挑战,从现状到目标，你觉得有哪些障碍需要克服,必须做好什么,还有,吗,3,、确保列出的事项不太模糊,规则：列出具体、事实性的问题,接收,原则,罗列事项（例）,行政费用使用不合理,经销网络不令人满意,收入太低,人际关系复杂,市场投入太少（促销太少）,产品单一,分层思考,行政费用使用不合理,经销网络不令人满意,收入太低,人际关系复杂,市场投入太少（促销太少）,产品单一,第一层分析,区域之间冲货严重，个人恩怨,来自不同的公司，工作习惯不同,工作分散，缺乏机会相互了解,地域,/,学历背景不同,收入不平衡,第二层分析,案例,一家公司的内罗毕分公司的,Moden,经常损坏，为了降低更换,Moden,的成本，,总公司技术支持部门要求内罗毕分公司每天下午,1,：,30,起，关闭,Moden,一小时,1:30PM,，,Moden,关机一小时,Moden,损坏，需要更换，成本上升,雷击,赤道,确定优先事项,目的：就需要解决的最重要问题和事项达成共识,方法：,1,、确定标准,2,、评定影响的水平,H,M,L,3,、确定总体优先次序,规则：达成一致，获取承诺,先评定高后评定低,确定的优先事项不能超过你的资源范围,行政费用使用不合理,经销网络不令人满意,收入太低,人际关系复杂,市场投入太少（促销太少）,产品单一,事项,标准一,销售额提升,标准二,员工满意,总体表现,L,H,M,L,H,M,L,M,H,H,M,L,提问：,解决哪些事项对满足,这个,标准,效果最明显,提问：,解决哪些事项对满足,这个,标准,最没效果,优先做什么（例）,制定行动计划,目的：确保问题得到解决,方法：,1,、谁来做,2,、检查控制点,3,、时限,4,、每个控制点需要采取什么样的行动,需要进一步列出事项来排定优先次序吗,优先智慧,需要更好的澄清和专注吗,思维智慧,需要找到真正的原因吗,原因智慧,需要采取行动吗,方案智慧,需要避免潜在的问题吗,风险智慧,规则：时限必须切合实际,不要透支资源,陈述,情形,尽可能做到具体,一次专注于一个领域,罗列,事项,列出具体、事实性的信息,确定,优先事项,达成一致，并获得相关方的承诺,首先评定高度优先事项，然是低优先事项，其他为中度优先事项,考虑紧迫性、趋势和影响范围,只指派你的资源能够承担的，有限的总体优先事项,制定,行动计划,时限必须切合实际,不能透支资源,确定任务的承担人，时限及任务性质,优先智慧总结,思考工具,输入,输出,复杂问题,优先智慧,有待处理的事项清单,优先的事项,输入和输出,培训,内容,概述,优先智慧,思维智慧,原因智慧,方案智慧,思维,智慧的目的和,思维技巧,目的：确定复杂,/,模糊问题的正确焦点,思维技巧,：,系统思维：联系地看待整个问题，弥合所有,“漏洞”,直觉思维：利用每个人的经验和知识，使之有利于问题的解决,发散思维,：跳跃性的，想到哪里就到哪里，尽可能多的收集信息,收敛,思维：提炼核心事项时,思维,智慧的步骤,陈述问题,开放,封闭,发散,澄清信息,收敛,提炼核心,调整焦点,陈述问题,目的：找出问题的起点,方法：提出具体的问题,问题是什么,你担忧的是什么,规则：尽可能具体,写下简短、精炼的陈述,澄清信息,目的：收集具体信息,澄清与问题有关的事实详情,建立对问题的一致理解,方法：运用下列发散性思维来执行本阶段任务,利益相关,方分析,分,层,分析,SWOT,分析,要求分析,因果分析（鱼骨图）,规则：所列出的信息必须是事实性的，具体的,不要对信息反映的问题加以评判，并避免,匆忙确定原因或罪责,利益相关方分析,找出利益相关方,这事和谁有关，谁会关心或影响这件事,逐个向相关方提问，记录：,有哪些,原因,造成了这个问题,这个问题造成哪些,影响,或,结果,提炼核心,目的：提炼问题中的核心事项,通过收敛性评估方法，聚合解决问题团队的焦点,方法：运用下列收敛性思维技能,基于标准的评估,轴心点思维,比较和淘汰,归纳结论,/,猜想,归类,规则：达到集体共识和统一的理解,来龙去脉,睡眠不足,牙疼,没时间看病,同事调岗,产品质量差,图纸,错误,制图员状态不好,拿不到奖金,收入低,业绩完不成,内外关系恶化,任务指标高,士气不好,促销费用少,公司业绩差,能力不足,经销商不满,拉帮结派,士气不好,经理常换,不同利益相关方眼中的情况,拿不到奖金,收入低,促销费用少,士气不好,任务指标高,公司业绩差,能力不足,经销商不满,拉帮结派,经理常换,合并后的来龙去脉,调整焦点,目的：改进问题的焦点,获取对下一步的承诺,方法：提下面的问题,你们对问题的共同理解是什么？或者,你前面的出路，也就是下一步是什么？或者,你,的结论是什么,下一步需采取什么行动,规则：就收敛性思维阶段要着手处理的事项或问题达成一致,保证采取的行动针对主要现象,陈述问题,尽可能具体,写下简短、精炼的陈述,澄清信息,所列出的信息必须是真实性的、具体的,不说原因，只说现象,不要对意见加以评判，避免确定罪责,提炼核心,达成群体对问题的来龙去脉的共识和共同的理解,调整焦点,就群体要着手解决的事项或问题达成一致,核查所建议的行动是否针对,了主要现象,可采用以下发散性思维技术：,成分,/,要素,/,利益相关方分析,分层分析,SWOT,分析,要求分析,因果分析,可采用以下收敛性思维技术：,基于标准的评估,轴心点思维,比较和淘汰,归纳结论、猜想,归类,思维智慧总结,思考工具,输入,输出,复杂问题,优先智慧,有待处理的事项清单,优先的事项,输入和输出,复杂问题,思维,智慧,来龙去脉,你最适合的下手点,培训,内容,概述,优先智慧,思维智慧,原因智慧,方案智慧,目的,：找到偏差的真正原因,步骤：,确定问题,澄清详情,是 但却不 为什么（不）,差别,变化,生成原因,确认原因,测试,验证,原因智慧,目的,：,专注于正确的问题,。,方法：,1.a,存在问题的具体对象是什么？,1.b,能更具体些吗？（如有必要，重复这个问题）,2.a,对象出了什么问题？（弊病）,2.b,你知道这个弊病的原因吗？ （如有必要,，,重复,这个问题）,3.,什么出了什么问题？（问题陈述）,规则,：,力求具体。,只记录事实信息。,原因一定是未知的。,专注于一个对象和一个弊病。,不要提前进入澄清详情的阶段。,确定问题,目的,：,详细描述问题，以便对偏差有清楚的了解。,为测试可能的原因提供基础。,方法：,根据下表列出的层面描述问题。,规则,：,“,打破,砂锅问到底”。,只,记录事实信息。,在“为什么不”中记录。,你确实什么？,你怀疑,什么？,你,排除了什么？,澄清详情,澄清详情,持续,标准,现状,定期,标准,现状,弊病出现过，并且任然每天,/,持续地存在。,弊病有规律地反复出现，例如每周一天或隔天出现,间歇,标准,现状,弊病无规则地反复出现。,问题,6,：形态,替,代,问题,对象所发生的一系列事件的顺序中，何时首次注意到弊病？,当首次注意到弊病时，对象正在发生什么？,在对象生命周期的什么阶段首次注意到了弊病？,“打破砂锅问到底”,1.,找出生命周期,中的该时段后，找出该时段中具体什么时候出现了偏差，往往很在对象生命周期的哪个时段出现了偏差。,2.,你一点找出有用。,问题,7,：顺序,/,生命周期,目的,：, 归纳问题的可能原因，以便找到真正的原因。,结合每个人的直接和经验，以思考问题可能是怎样引起的。,建立对问题可能原因的统一理解。,方法：,单独或集体研究,各项,为什么（,不）,，并询问：,研究了,为什么（不）,贡献的信息后，你认为是什么导致,了,问题,，,以及,你认为什么导致了问题？,规则,：列出能够合理解释弊病原因的陈述。,生成原因,测试,目的：,在纸面上证明真正的,原因,方法：,1.,解释：如果,“,X,”,是真正的原因，为什么,“是”,而,非,“但却不”,存在 问题，或者,2.,询问：,（这个原因）如何证明“是”，而,非,“但却不”,？请向我解释，或者,如果,“,X,”,是真正的原因，如何,解释,“是”,，而非,“但却不”,存在问题？,3.,运用核查技术。,规则,：,可能的原因必须能够同时解释,“是”,和,“但却不”,淘汰性,测试,记录所有,假定,确认原因,验证,目的：,在现实生活中证明最有可能的原因是真正的,原因,方法：,1.,核查所有假定和信息。,询问：,你将如何验证假定、信息和原因？,2.,实施测试。,3.,问题消失了吗？,4.,询问：,情形的根源是什么？,规则,：,所选择的验证方式应该：,最简单,最便宜,最迅速,最容易,最安全,最保险,确认原因,澄清详情的提问,思考工具,输入,输出,复杂问题,优先智慧,有待处理的事项清单,优先的事项,输入和输出,复杂问题,思维,智慧,来龙去脉,你最适合的下手点,偏差或失常性问题,原因智慧,失常原因,培训,内容,概述,优先智慧,思维智慧,原因智慧,方案智慧,“方案智慧”的目的,：为给定的情形找到最佳解决方案。,“方案智慧”的步骤：,陈述目的,明确要求,罗列要求,提炼核心要求,评估方案,生成可选方案,比照最低要求,加以评估,以收益最大为,目标加以评估,创建方案,做出选择,方案智慧,目的,：,澄清决策的目的。,方法：,询问：,该决策的最终目的是什么？或者,你为什么要做这个决策？或者,你希望实现什么结果？,规则：,尽可能具体简练。,考虑下列关键,概念：,选择,创建,发展,陈述目的,目的,：,创建可靠的评估基础，以找到最佳解决方案,。,方法：,1.,列出利益相关方，并运用发散性思维技能列出,他们,对,方案的所有要求（“愿望清单”）。,2.,剖析并合并重要的要求。,询问：,本解决方案的关键要求是什么？,3.,将各个方案要求作为目标写下来。,4.,考虑下述可能性：,修补问题,改进情形,创新情形,永久性地避免问题,短期或长期解决方案,规则,：,尽可能量化要求。,明确要求,目的,：,找出解决问题的多种可能的方法，并根据方案的各个要,求对各个可能的方法加以评估,3.1,生成可选方案,方法：,1,.,运用下列方法：,合并某些可选方案,根据不同类型的行动，建立可选方案,修补,改进,避免,短期或长期,运用方案的目的,参考方案的要求,考虑“如果,怎么办”,咨询外部资源,评估方案,2.,应用如下技术：,脑力激荡,其他团体合作,技术,规则：,发挥创造性。,3.2,评估方案,方法：,1.,比照解决方案的各个要求，评估每个可选方案。,询问：,本可选方案满足各个要求吗？,2.,将该可选方案满足各个要求的情况记录下来,3.,找出各个可选方案的最佳表现领域。,规则：,让所有利益相关方参与。,就评估的所有方面达成一致。,评估方案,目的,：构建用于决策的最佳解决方案,。,方法,： 方法一,1.,考虑不同可选方案的最佳表现领域,。,2.,选择最符合方案要求的行动。,3.,将行动按一段时期内的逻辑顺序排列，以创建解决方案。,方法二,选择表现最佳的可选方案，然后用来自其他可选方案的,想法,改进,其薄弱领域。,规则：,确保找出并处理所有薄弱领域。,创建方案,分公司经理：,Teambuilding,怎么搞？,搞个团队建设活动，增进员工之间的了解和关系,吃饭吧！,我想搞拓展！,去旅游吧！,搞球赛怎么样？,案例：,Teambuilding,这些想法背后究竟有什么要求？,想 法,吃饭,旅游,球赛,拓展,要 求 （愿望清单）,费用控制,安全,有每人参与的活动,不占用工作日,方便组织,带家属,新鲜感,经理,老员工,年轻员工,.,.,案例：,Teambuilding,选择,Team Building,的方案,费用控制,安全,有每人参与的活动,需要时间,方便组织,带家属,新鲜感,旅游,球赛,拓展,L,L,M,L,L,H,H,提问：,那种做法,最能满足,这个要求？,提问：,那种做法,最不能满足,这个要求？,M,M,M,M,M,M,M,M,M,H,M,L,L,H,H,H,L,H,H,L,L,吃饭,案例：,Teambuilding,核查思维,球赛方案的风险和机会,预防 风险 预案,要求热身和防护 人员受伤 准备急救药物,查天气预报 天气不好 和场地商量调整时间,倡导 机会 利用,邀请经销商参加 联络经销商感情 新项目合作,思考工具,输入,输出,复杂问题,优先智慧,有待处理的事项清单,优先的事项,输入和输出,复杂问题,思维,智慧,来龙去脉,你最适合的下手点,偏差或失常性问题,原因智慧,失常原因,既定的行动目标,方案智慧,成功条件,最佳方案,/,决策,具体方案,核查思维,补充措施,培训,内容,概述,优先智慧,思维智慧,原因智慧,方案智慧,总结,问题出现,市场份额逐年下降,优先智慧,经销商缺乏动力 经销商入货急减 员工士气不好 产品单一 市场投入太少,思维智慧,原因智慧,思维智慧,方案智慧,利润太低 产品没知名度,方案智慧,思维智慧,销售奖励,核查思维,投放不当 投入少,方案智慧,核查思维,路牌广告,核查思维,赠品促销,不熟悉,/,关系复杂 能力欠缺,方案智慧,团队活动,核查思维,优先智慧,拜访技巧 竞品管理 沟通能力,方案智慧,外部培训,问题解决,核查思维,市场份额上升,总结,各种智慧的综合应用,关键原则,接受原则,分层思考,利益相关方,分层思考,：,按,步骤,分层,逐级进行，不可以越级,利益相关方,：在解决问题和决策中有重要利益的个人或团体。 例如：客户、所有者、员工、,HR,、银行、工会、合作伙伴等,（,1,）相关方可以是组织内部的，如组织内的销售部门的相关方包括组织内的各部门及其各级员工，也可以是组织外部的，如银行、社会、合作伙伴,1,接收原则,：普遍,接收利益,相关方的意见和提议，先记录再筛选，最大程度的收集利益相关方的,信息,学会问问题,，懂得问,问题，,问题的,准确性将直接,影响效果,总结,关键原则,