中控－－员工素质能力模型应用方案

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,员工素质能力模型应用方案,1,Do unto others what you want others to do unto you!,你希望别人对待你的，你就去这样对待别人！,Your attitude affects others which in turn affect you.Therefore,you have to sent a positive ripple to get positive resule.,你的态度影响别人，它又将会反转来影响你，所以你必须推动一个有利方向的涟漪，以得到积极正面的成果。,2,一、规范能力素质模型的目的,在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过规范员工在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。,二、能力素质模型的作用,将人力资源战略和公司整体战略紧密结合。,作为一个基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用、评估考核等；,明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡量标准。,关于能力模型,为什么？,3,关于能力词典,能力词典的意义在于：,它可以解释能力对于同类工作但不同绩效结果之间，无论地域、文化、环境、条件的差异，其影响作用的相似性。例如作为一名市场人员，如果不具备“人际理解力”能力，那么无论在任何文化背景、市场竞争条件下都不可能成就高绩效。,素质能力模型的定义,美国词源大辞典：,“,具有或者完全具有某种资格的状态或者品质,”,“,一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点,”,(,克莱姆普,(Klemp),“,影响一个人大部分工作,(,角色或者职责,),的一些相关的知识、技能和度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高,”,95,年在约翰内斯堡举行的关于能力会议的几百位专家,能力词典,A,企业,能力模型,B,企业,能力模型,D,企业,能力模型,C,企业,能力模型,能力词典,为什么？,4,人力资源通过素质能力模型帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立素质能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。,借助这些能力词典库，设定公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等 。,关于能力词典,做什么？,5,关于能力词典,主动能力,工作努力；做事情充满精力并看作是挑战；不畏惧做有最少的计划性的工作；善于比别人抓住更多的机会。,不当的主动能力,可能是一个专心工作的人；可能在有足够的分析之前就实施解决方案；可能缺少策略；,可能做事情往往很快；由于漠不关心和忽视有可能有个人的和家庭的问题；可能不会参加重要的但是缺乏挑战性的工作和任务；可能会忽视个人的生活而筋疲力尽。,不具备主动能力,对于机会反应很慢；做事过于有条理性，追求完美或是厌恶风险；没有设定有挑战性的目标；可能缺乏做事的自信；可能知道该做什么但是做事犹豫。可能没有很大的积极性；可能对工作产生厌倦或是筋疲力尽。,做什么？,6,关于能力词典,督导能力,为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。,一级,做出指导：要给予充分的指导,。提出的需求和要求明确、具体。,行为示范：,给出非常具体的指导方向；清楚解释支持目标的原理/理论；提出要求时提供清晰的目标和参数；检查员工是否知道对他们的期望。,二级,有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。,行为示范：,为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；分配工作时，给予充分的自主。,三级,建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。,行为示范：,设立可测量的员工绩效优良标准；根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度；进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。,四级,采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。,行为示范：,抓住对质量负责的员工；告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题；采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划；在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。,做什么？,7,描述能力定义与级别的维度,能力要项,能力词典,主动程度（复杂程度/努力程度）,行动的强度,与完整性,影响范围的大小,行动的强度与完整性,这是描述能力定义与级别的最核心维度。它展现了能力对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取的行动的完整性。在能力词典中通常用A表示。,影响范围的大小,影响范围表示受该项能力影响的人数与层级以及规模的大小。在能力词典中通常用B表示。,主动程度,包括行动的复杂程度与行为人在主观方面的努力程度，即为达到某一个目标而花费的人力、物力、信息与资源以及额外的精力或时间的多少等。,做什么？,8,关于能力词典,创新能力,创造或引进新观念、方式、或称许提高工作绩效的能力,一级,借用其它领域的方法：创立或引进新的观念放时或程序：运用本参照范围以外的观点与方式。,二级,打破腐朽：建设性地促进不断进步，而不过于受当前的问题的影响。,三级,培养创新性；成人并鼓励别人的创新性。允许他人实验，尝试新事物。培养鼓励尝试新的观念、方式与程序。,四级,创造利于培养创新的环境：承认并奖励那些有创造性的人；确保任何无效果的方法都经过分析，并与他人开诚布公地讨论这些问题。,做什么？,9,关于能力词典,成就导向,(A.6级以上),主动性,(A.6级以上),信息搜寻,(A.2级以上),自信,(A.2级以上）,演绎思维,（A.3级以上）,归纳思维,(A.2级以上）,专业知识与技能,培养人才,（A.3级以上）,团队合作,（A.4级以上）,监控能力,（A.2级以上),领导能力,（A.2级以上）,帮助与服务族,管理族,认知族,自我,概念族,影响力族,目标与行动族,管理类,对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任,管理类素质能力模型,怎么做？,10,怎么做？,关于能力词典,A.1,A.0,A.4,A.2,A.3,A.5,A.1,没有绩优标准，工作马虎，不关注细节,工作努力，但是绩效不佳,试图把工作做好、做对,努力工作，以图达到企业/他人制定的绩效标准,设定个人“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性,设定具有挑战性的工作目标和绩优标准标准,成就导向分级释义,11,中控软件能力模型规划,成就导向,(A.6级以上),主动性,(A.4级以上),信息搜寻,(A.2级以上),关注程序,(A.2级以上),影响力,(A.5级以上),自信,(A.3级以上）,演绎思维,（A.4级以上）,归纳思维,(A.4级以上）,专业知识与技能,(A.2级以上）,团队合作,（A.2级以上）,帮助与服务族,管理族,认知族,自我,概念族,影响力族,目标与行动族,技术类,对企业产品和技术在行业中的先进性与安全性承担直接责任,技术类素质能力模型,人际理解力,(A.3级以上）,客户服务,(A.2级以上）,怎么做？,12,中控软件能力模型规划,成就导向,(A.5级以上),主动性,(A.2级以上),信息搜寻,(A.2级以上),影响力,(A.5级以上),关系建立,（A.2级以上),自信,(A.3级以上）,演绎思维,（A.2级以上）,归纳思维,(A.2级以上）,专业知识与技能,培养人才,（A.2级以上）,帮助与服务族,管理族,认知族,自我,概念族,影响力族,目标与行动族,市场类,对企业产品品牌的认知度、忠诚度、美誉度以及市场占有率与覆盖面承担直接责任,市场类素质能力模型,人际理解力,(A.5级以上）,客户服务,(A.3级以上）,怎么做？,13,中控软件能力模型规划,主动性,(A.2级以上),成就导向,影响力,(A.5级以上),关系建立,（A.4级以上),自信,(A.3级以上）,自控能力,(A.3级以上）,灵活性,(A.2级以上）,正直、诚实等其他个人素质,演绎思维,（A.2级以上）,归纳思维,(A.3级以上）,专业知识与技能,(A.3级以上）,培养人才,（A.5级以上）,团队合作,（A.3级以上）,监控能力,（A.2级以上),帮助与服务族,管理族,认知族,自我,概念族,影响力族,目标与行动族,专业类,对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋以及管理服务的质量与安全承担直接责任,专业类素质能力模型,人际理解力,(A.4级以上）,客户服务,(A.3级以上）,人力资源开发：,对人力资源结构优化、能力提升承担责任,人力资源管理专业人员,怎么做？,14,怎么做？,中控软件能力模型规划,岗位及需要的素质能力层级,要求的胜任能力,现场工程师,I II III IV,专业胜任能力,产品应用能力,现场服务,现场分析,生产绩效监控/评估,工程实施过程中的合作,通用能力,构建外部关系/网络,培训,口头沟通,书面沟通,C,D,C,C,C,B,A,C,C,D,E,D,D,D,C,B,C,C,B,C,B,B,B,B,-,B,B,A,A,A,A,B,A,-,A,B,专业序列,岗 位,专业序列能力体系与岗位设计,15,怎么做？,岗位及需要的素质能力有效性层级,要求的胜任能力,现场工程师,I II III IV,专业胜任能力,产品应用能力,现场服务,现场分析,生产绩效监控/评估,工程实施过程中的合作,通用能力,构建外部关系/网络,培训,口头沟通,书面沟通,C,D,C,C,C,B,A,C,C,D,E,D,D,D,C,B,C,C,B,C,B,B,B,B,-,B,B,A,A,A,A,B,A,-,A,B,B2,C3,C2,B3,C1,B3,B1,B1,评估简介,岗位:,现场工程师 II,员工姓名:,* 目前岗位级别:,JG IV,专业序列能力体系与岗位设计,中控软件能力模型规划,16,以胜任能力为基础的员工职业发展（案例）,一级,五级,四级,三级,二级,行政支持序列,技术序列,技术管理序列,基层管理序列,六级,十级,九级,八级,七级,六级,十级,九级,八级,七级,十级,九级,八级,七级,不同级别的评估程序不同,每一级别对应的薪酬范围一致,针对不同序列不同级别有不同的培训,员工可在不同序列间平级跳动（如从咨询序列跳到项目管理序列）,中控软件能力模型规划,怎么做？,17,员工职业发展计划,内容：,1、职业抱负,- 一年、三年、五年职业抱负,- 实现抱负的工作计划,2、个人能力优势,- 能力优势,- 利用优势的行动计划,3、个人能力发展需求（包括知识、技能 ）,- 能力发展需求 - 改进需求的行动计划,- 需要的支持,- 衡量标准,员工姓名： 主管姓名： 受聘日期：,职位： 部 门： 填表日期：,中控软件能力模型规划,怎么做？,18,素质能力模型在绩效管理中的应用,直线上级和员工共同确定：,1、绩效目标：SMART原则,2、,能力发展目标：,利用关键行为方式为能力发展目标制订有针对性的行动步骤,绩效计划,评 估,实施：,跟踪和指导,1、评估内容：,业绩的完成,能力的发展,2、评估人：,员工自评,直线上级评估,3、评估周期：,半年一次,4、达成结果：,明确每一个员工当前状态与组织之间的关系,1、跟踪记录目标进展情况和行动步骤的实施情况,2、及时解决妨碍目标达成的问题,3、当环境发生重大变化时对目标进行调整,中控软件能力模型规划,怎么做？,19,1,2,3,4,5,6,项目支持 I,技术支持 I,项目支持 II,技术支持 II,项目经理,技术支持 III,高级项目经理,市场/销售支持I,项目经理I,产品经理II,高级经理,项目经理,II,市场/销售支持II,产品经理,III,技术专家II,项目经理,III,技术总监,市场/销售支持III,项目经理III,20K,30K,45K,65K,100K,130K,12K,17K,25K,40K,60K,90K,素质能力模型在薪酬中的应用, 建立薪酬与能力水平间的联系,中控软件能力模型规划,怎么做？,20,素质能力在薪酬中的应用, 建立薪酬与能力水平间的联系,主要因素,级别一,级别二,级别三,薪资级别,(薪资机会),级别一,市场薪资 + 素质能力层级,(薪资目标),级别一,贡献,(实际薪资),贡献最多,平均贡献,下层地带,中间地带,上层地带,中控软件能力模型规划,怎么做？,21,时间规划,调查访谈,培训咨询,素质词典,能力模型,修订阶段,模拟试用,应 用,我们的时间规划,怎么做？,22,怎么做？,明确公司的战略目标、价值观及核心竞争因素；,从公司的价值观、使命及核心竞争因素归纳员工的核心能力素质；,从公司的业务及各部门的职责出发，设计各部门所需的专业能力素质；,确定能力素质，将其与组织的价值观、使命及核心竞争因素联结,确定行为指标，建,立能力素质模型,设计各级行为表,现(能力词典）,将能力素质模型运用到人力资源,管理中,分析核心能力素质，设计每个能力素质的主要行为表现指标；,设计核心能力素质的各级行为表现；,设计专业能力素质的各级行为表现；,建立完善的能力素质模型管理流程；,将能力素质模型分解至各个岗位并与绩效管理体系挂钩；,分析专业能力素质，设计每个能力素质的主要行为表现指标；,我们规划的实施流程,23,您的支持,怎么做？,综合办公室,综合办公室,各部门主管,提交关于能力模型的规划,提供关于能力模型的培训,提交能力词典（讨论稿）,提交能力词典（文件）,提交能力模型（建议稿）,完成能力模型（文件）,提供能力模型应用培训,完成系统应用工作,提供建议、意见,提出咨询,提出修订意见、建议,了解应用方法,提出修订意见、建议,了解应用方法,提出问题、困难,配合,修订，解释,解释,修订,提供应用咨询,修订、解释,收集整理需解决的问题,解答、提供咨询服务,促进应用技巧,24,谢谢！,25,