1全面预算基础知识

*,全面预算管理培训,全面预算管理体系和实施,考核过去 控制现在 规划未来,1,目 录,1.,全面预算管理概述,2,预算编制程序和方法,3.,预算执行、控制和考核,4.,全面预算管理实施,摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它,预测未来的能力和兑现承诺的能力，,就是这两条。,2,1,.,预算管理成功的实践,预算管理的魅力：,预算管理挽救了亚信,有人说，如果不是她四年前来到亚信出任,CFO,（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。,韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。,1998,年,6,月,1,日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁,(,亚信当时的,CEO),索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。,案例,3,究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的,1800,万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。,韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。,整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的,1997,年居然是亏损。,案例,读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只有规划了未来，然后集中一切去实现，才能运作出一个好企业。,4,2.,什 么 叫 预 算 ？,预算是企业经营活动的,数量计划,，它确定企业在预算期内为实现,目标,所需的,资源,和应进行的,活动,。,什么是预算？,目标,资源,活动,预算管理,外部环境,风险,5,预算的本质特征,它预测了企业的盈利潜力；,它用财务指标表达，尽管以货币性表达数据可能被非货币性表达数据所支持（如产量和销量）；,一般其跨度是一年；,它是管理者的责任，管理者同意承担达到预算目标的责任；,预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批；,一旦批准，预算只能在特殊情况下改变；,实际的财务业绩要定期与预算作比较，对偏差要作出分析和解释。,6,预算管理组织,预算编制,预算执行,预算考核,战略规划,修正,规划,沟通,控制,分析,考核,激励,3.,全 面 预 算 管 理 框架,7,4.,全 面 预 算 管 理 的 作 用,规划未来,依据公司战略目标预见未来状况,内部沟通,纵向和横向沟通,控制现在,以预算作为控制经济活动的手段,激励机制,明确目标、参与制定预算、考核标准,考评业绩,以预算为标准考核部门或个人业绩,8,5.,预算与战略、日常经营的关系,企,业,方,针,外部环境分析,内部条件分析,公,司,战,略,长期计划,短期目标,全面预算,日常经营,反馈,控制,资本预算,“,防止出现上不着天，下不着地的预算管理”。,9,预算管理与战略规划结合的成功典范,中国惠普计划十步,第一步 用户想要什么？,-,所有的企业计划从分析用户需求开始,第二步 竞争环境,-,竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势,第三步 企业宗旨,-,我们给用户什么？,第四步,3-5,年的目标，达到此目标的关键成功因素,第五步 必须的产品及服务,第六步 研发及实施计划,第七步 财务分析及资本投资规划,第八步 合作伙伴,第九步 潜在外部问题及应急计划,第十步 第一年的计划与预算,10,6.,公司全面预算管理组织,预算管理委员会,财务部门,其他职能部门,财务,总监,作业单位,职责,权限,行为,协调,11,机构或部门,主要成员,主要职责,预算管理委员会,（常设机构）,董事长或,CEO,、总经理、,CFO,、副总经理、职能部门或责任单位负责人,1.i,审议确定预算目标和政策程序,2.,审定下达正式预算,3.,根据需要调整或修订预算,4.,分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度,5.,仲裁有关预算冲突,CFO,（财务总监）,组织并协调预算编制工作，报告预算执行情况。,财务部门,财务经理或财务主管、预算管理人员,在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调并处理预算管理中的问题。,其他职能部门,职能部门负责人及预算管理人员,编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况。,作业单位,业务部门、车间班组负责人及有关人员,提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况。,全面预算管理组织的职责,12,7.,公司全面预算管理模式,预,算,目,标,下,达,指,标,编,制,预,算,汇,总,平,衡,作,业,分,析,提,出,预,算,上,下,协,商,汇,总,平,衡,预,算,目,标,自上而下,自下而上,13,上下结合预算管理模式成功的案例,1.,强化预测职能，采用滚动预算方法,A.,每年春秋各做一次市场预测分析，对预算不断进行修订调整；,B.,采用滚动预算方法，预算期为五年，第一年细化为预算，以后逐年向前滚动（起初预算由外方提供，第二年中外双方共同编制，第三年由中方独立编制）；,2.,上下结合的预算管理模式,A.,测算销售计划和目标利润以及对下属各部门的需求；,B.,每年,910,月份基层单位编制预算草案；,C.,财务部门汇总平衡，并上报预算管理委员会批准；,D.,每年,5,月份全面检查预算执行情况，纠正偏差。,14,8.,公司预算目标的战略选择,周,期,阶,段,管,理,目,标,初创阶段,成长阶段,成熟阶段,衰退阶段,以资本预算为起点编制预算,以销售为起点编制预算,以成本为起点编制预算,以为现金流量起点编制预算,销售最大化,利润最大化,公司价值最大化,预算管理重点,15,为利益相关者创造价值,股东,客户,员工,共同创造价值理念,为股东创造财富，持续增加股东价值,拥有忠诚的客户，满足客户不断增长的需求,拥有忠诚的员工，激励员工有效的团队合作,16,股东价值构成分析,价值增值,自由现金流,贴现率,债务,增长期,资金成本,经营,投资,融资,销售增长,利润边际,所得税率,营运资本投资,固定资本投资,股利,股票价格收益,公司目标,评估,价值源,管理决策,17,9.,全面预算管理在我国的应用情况,全面预算管理应用范围调查表,预算内容,采掘业,制造业,建筑业,流通业,其他行业,总体比例,利润预算,100%,100%,100%,100%,71%,93%,生产成本预算,100%,89%,67%,-,57%,59%,管理费用预算,100%,100%,100%,89%,86%,96%,财务费用预算,82%,89%,100%,74%,29%,79%,销售预算,55%,89%,67%,74%,14%,67%,资本支出预算,64%,78%,33%,47%,43%,59%,存货预算,73%,67%,47%,50%,应收帐款预算,55%,67%,67%,47%,0,48%,现金预算,55%,39%,33%,21%,29%,36%,应付帐款预算,45%,28%,0,32%,0,28%,18,调查项目,调查结果,对预算管理科学性的认识,认同率达到,94.4%,，个别行业认同率为,75%,。,预算管理组织,总经理决定的为,43.3%,，董事会决定的为,30%,，专门机构决定的为,16.7%,，财务部门决定的为,11.7%,。,预算编制,编制预算的出发点：目标利润为,63.5%,，销售为,55.6%,，产量为,34.9%,，上级任务,20.6%.,主导地位：上级占主导的为,80.6%,，下级占主导的为,6.5%,。,预算控制,财务部门占,77%,，计划部门占,41%,，专门机构占,8.2%,，董事会占,3.3%,。,预算调整,调整权：总经理占,42.1%,，财务部门占,28.1%,，计划部门占,24.6%,，董事会占,5.2%,。,全面预算管理应用情况调查表,19,目 录,1.,全面预算管理概述,2,预算编制程序和方法,3.,预算执行、控制、和考核,4.,全面预算管理实施,摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它,预测未来的能力和兑现承诺的能力，,就是这两条。,20,1.,预算编制的基本程序,确定预算期,明确预算原则,测算预算目标,编制预算草案,复议审批,预算协调,预算修正,正式预算,21,预算编制基本程序说明,基本程序,具体说明,预算期,一般编制年度、季度和月份预算，并采用滚动预算方法。,预算原则,战略原则、目标原则、全面原则、全员参与原则、适度原则,预算目标,确定编制预算起点，测算预算总目标，并进行分解。,预算草案,每个责任中心依据预算原则，考虑内部与外部影响因素，编制各自的预算草案,预算协调,上下协商编制预算的过程。预算目标与实际情况的协调。,复议审批,上报预算委员审批（是否符合预算原则、短期目标和战略要求），并提交董事会。,预算修正,预算通过后，只有在特殊情况下调整预算；滚动式调整预算。,22,2.,预算分类和构成内容,销售预算,生产预算,直接制造、人,工成本预算,销货成,本预算,研究开发,/,设,计成本预算,期末存,货预算,制造间接,成本预算,直接原材料,成本预算,销售费,用预算,分配成,本预算,客户服务,成本预算,管理费,用预算,损益,预算表,资本预算,现金流预算,资产负,债预算表,现金流,量预算表,23,3.,预算编制的基本方法,预,算,编,制,方,法,固定预算法,弹性预算法,滚动预算法,概率预算法,零基预算法,按相对固定的金额确定预算指标,根据业务量大小确定预算指标,连续编制预算，使预算期保持一个固定的期间,以零为基础编制预算,通过概率计算期望值，确定预算指标,24,预算编制方法,固定预算法,1.,按定额或标准确定预 算,根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准，并以此作为预算指标。,如按岗位或职务级别确定基本工资,按职务结合业务需要确定通讯费标准,根据工作需要确定差旅费标准,根据业务需要确定业务招待费标准等等,25,在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。,某预算指标基期指标,/,增减金额,某预算指标基期指标,（,1,/,）,2.,基期增减法,例：某公司行政部门,2000,年实际支出办公用品费,80000,元，考虑,2001,年人员及业务量有所增加，,2001,年办公用品费预算可增加,5000,元。,例：某公司销售部门,2000,年实际支出印刷费,50000,元，考虑,2001,年业务量增加,20,和节约,10,的因素，则,2001,年印刷费费预算为：,50000,（,1,20,）,90,54000,元,26,预算编制方法,弹性预算法,根据预算期预计的多种业务量水平而编制的预算。,某项成本费用预算指标预计业务量,费用率,项目 费用率 弹性预算指标,营业收入,2000 2500 3000 3500,业务费,2% 40 50 60 70,物料消耗,5% 100 125 150 175,广告费,3% 60 75 90 105,奖 金,1% 20 25 30 35,27,预算编制方法,滚动预算法,为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性,其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算。,2002,年预算,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,1,月,2,月,3,月,总数,总数,总数,2002,年预算,2003,年预算,第二季度,第三季度,第四季度,第四季度,1,月,2,月,3,月,总数,总数,总数,差异分析,第,1,季度实际,第,2,季度预测,28,预算编制方法,零基预算法,在编制预算时，不以预算前期的实际执行结果为基础，从零开始进行预算的编制。零基预算法运用的步骤如下：,A.,确定预算目标,B.,对预算指标进行必要性分析,C.,进行成本效益分析（排序）,D.,分配资金，确定预算指标,1.,某营销公司初步提出,2001,年费用预算，其中广告费,10000,元，培训费,9000,元，租金,5000,元，差旅费,2000,元，办公费,3000,元。,实例分析：,29,2.,租金、办公费、差旅费属于约束性费用，必须保证；,3.,广告费、培训费属于选择性费用，按成本,/,效益分析，结合财力分配；,4.,假定可支配资金为,18000,元，广告费效益比为,0.4,，培训费效益比为,0.6,。,租金预算,=5000,元,办公费预算,=3000,元,差旅费预算,=2000,元,广告费预算,80000.4=3200,元,培训费预算,80000.6,4800,元,30,预算编制方法的运用,概率预算法,在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。,期望值,= ,某种状态下的预算指标水平,该种状态的概率,实例分析：,营业状态,营业额,概 率,营业额期望值,最 好,8000,0.1,800,较 好,6000,0.5,3000,一 般,4000,0.3,1200,较 差,2500,0.1,250,合计,1,5250,31,4.,预算编制实例分析,预算目标,确定,权益利润率规划法：,权益利润率,=,营业利润,/,股东权益,100%,营业利润率,总资产周转次数,权益乘数,100%,利润,/,营业收入,营业收入,/,总资产余额,总资产余额,/,股东权益余额,100%,实例分析：,某公司目标权益利润率为,15%,，预算年度考虑的方案如下：,方案,营业利润率,资产周转次数,权益乘数,权益利润率,A,12.5%,1,1.2,15%,B,5%,2,1.5,15%,C,6.25%,1.2,2,15%,资产负债率,=1 1/,权益乘数,32,销售预算,销售预测,1.,历史趋势预测法,2.,因素分析法,(,结合专家预测）,3.,量本利分析法,费用总额固定费用业务额,变动费用率,营业额业务额,变动费用率固定费用或目标利润,保本点：,固定费用,1,变动费用率,保利点：,固定费用目标利润,1,变动费用率,33,盈利区,亏损区,固定成本,成,本,销售额,变动成本,销售额,34,量本利分析实例：,例：某公司预计,2002,年目标利润为,150,万元，固定费用,80,万元，变动费用率,30,，计算保本点和保利点：,保本点,/,（,%,）,.3,万元,边际利润,.,%,万元,保利点（）,/,（,%,）,.,万元,边际利润,.,%,万元,35,销售预算编制,1.,销售预算的起点一般是预计销售水平、价格、生产经营能力和公司的长短期目标。销售预算是其他预算的基础。,2.,销售预算指标,=,（某种销售业务量,单位售价）,3.,按产品品种或类别、地区、部门、销售方式编制销售预算,36,成本费用,预算,成本费用预测,1.,目标成本规划法,目标总成本,=,营业收入预算指标,利润预算目标,目标总成本,变动成本率,=,目标变动成本,目标总成本,目标变动成本,=,目标固定成本,因素分析法,分析影响变动成本水平的有关因素,B.,分析影响固定成本金额增减的有关因素,37,成本费用预算编制,基本方法,适用举例,定额法,材料或物料消耗等,标准法,固定工资、补贴、通讯费、业务招待费、差旅费等,定率法,折旧费、福利费等,增量法,固定费用,弹性预算,变动费用、固定费用中的选择性费用,零基预算,销售费用、管理费用等,竞争对等法,工资奖金、销售费用等,成本费用预算编制基本方法,38,成本费用预算编制实例分析,1.,有关人员支出预算,工资福利性支出水平取决于人力资源政策。但应参照同行业水平，考,虑人才战略、岗位设置、薪酬结构、业绩贡献等因素确定预算。,采用标准法、弹性预算法、竞争对等法编制预算。,2.,变动性费用预算,如材料费或物料消耗、业绩奖金、运杂费、业务费用等等。,采用弹性预算法编制预算，但要注意分析确定合理的变动费用水平。,39,4.,管理型预算,如办公费、通讯费、差旅费、会议费等等。,采用增量法、零基预算法编制预算。,3.,项目型费用预算,如培训费用、公共关系费用、广告费、会议费等等。,采用零基预算法、竞争对等法编制预算，并注意项目本身的合理性。,40,研究开发费,预算,1.,研究开发费的特点,具有战略性、周期长、金额大、风险性、固定性等特点。,2.,研究开发费预算编制,应考虑有关资源、风险、效益等因素编制预算。,项目,A,项目,B,项目,C,项目,合计,材料费,人工费,折旧费,其他费用,合计,研究开发费用预算表,41,专门决策,预算,1.,专门决策预算的内容,包括购建固定资产和无形资产、对外投资以及融资等方面的预算。,2.,专门决策预算的特点,具有战略性、周期长、金额大、风险性等特点。,3.,专门决策预算的编制,应考虑专门决策的资源、风险、效益（特别注意现金流量分析）等因素编制预算。,42,现金预算,1.,现金预算的内容,期初现金余额,现金收入：本期营业收现及收回应收账款,现金支出：采购材料、支付工资、支付费用、上缴税费、分配利润、支付利息等支付的现金,现金筹措：借款或还款,2.,现金预算指标的计算关系,期初现金余额,+,现金收入,现金支出,+,或,现金多余或不足,=,现金筹措,43,目 录,1.,全面预算管理概述,2,预算编制程序和方法,3.,预算执行、控制和考核,4.,全面预算管理实施,摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它,预测未来的能力和兑现承诺的能力，,就是这两条。,44,1.,预算执行和信息反馈程序,销售计划执行,销售收入,费用预算,经营计划执行,成本控制,采购计划,费用预算,预算管理委员会,业务部,采购部门,预算差异,分析,预算执行与控制室,统计信息,财务信息,仓储部门,库存计划,库存预算,人事部门,考核办法,奖惩措施,45,2.,预算执行过程中的控制,预算执行过程中的存在的问题,1,、预算如一纸空文,不作传达,不作追踪,没有引入正确的预算方法,2,、业务审批程序不规范,多头审批,重复审批,特批滥批,3,、信息系统薄弱,管理会计不健全,信息质量差,4,、执行结果,责任不清,奖惩不明,46,预算控制的基础,怎样使预算不成为一纸空文？,1,、明确责任中心及其预算目标,成本中心,利润中心,投资中心,2,、完善控制系统,预算指标分解,47,事,中,事,后,事,前,季度预算,年度预算,季度业务计划,季初,业务活动,财务审核,统计记录,月末,季末,业绩报告,提供决策信息,提供考核依据,指导下一季计划,季度预算目标,控,制,系,统,预算控制的流程,48,月度计划,每月月初，财务部门根据月度、年度预算和预算执行进度给各部门下达财务指标，指导业务部门制定本月业务计划。,月度计划不是总预算在各月份间的简单分配，而是根据月度预算的执行情况和总预算的进度，以及实际情况的变化重新做出的更符合实际的安排。,财务部门下达的财务指标是对预算指标的具体化分解，是各部门可控制的、可考核的。,公司成本,汇总表,各单位可控,成本汇总表,消耗品,用量计划,固定成本预算表,耐用品,用量计划,物品单价清单,用量,汇总表,指标分解,预算汇总,指标分解,49,各级财务部门根据下达的财务指标对各级业务部门的日常业务进行监督和审核，保障预算目标的实现。,财务审核的重点环节是预算支出审批，有效的审批制度包括以下要素：,审批权限,审批依据,审批程序,财务审核,50,预算执行过程中的审批,申请部门,办理部门,预算室,授权人,刚性项目申请,完全柔性,控制项目,半柔性在,控制范围内,在预算内,授权,办理,退回,非刚性项目申请,是,否,否,是,是,51,针对例外情况的特批也必须附加控制措施：,明确规定特批项目和情形，尽量要少,特批时需由预算室提供预算执行情况的说明,特批人应明确特批后对预算执行的影响,例外审批,52,分析报告,月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。,预算分析报告主要包括：,进度分析,：,累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。,业绩分析,：,根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。,分析建议,：,为各级领导决策提供支持和建议。,53,3.,预算执行过程中的差异分析,确定分析对象,及分解标准,收集信息,判断差异,重要程度,差异计算与分解,对重要差异,进行解释,差异原因的,报告与确认,采取相应的,控制手段,调整季度计划,考核经营业绩,差,异,分,析,程,序,54,经营活动的各个环节都会产生预算差异,某项成本的预算差异可能由多个责任部门的多种经营活动造成，也可能由外部的不可控因素引起。因此差异分析的首要任务就是把预算差异按不同类型的成因进行分解。,采购,生产,销售,销量差异,售价差异,产量差异,原材料耗用差异,采购数量差异,采购价格差异,作业水平差异,弹性预算差异,55,4.,预算执行过程中的考核,职务说明,定义绩效,考核绩效,反馈绩效,培训开发,人力资源政策,企业文化,企业战略,KPI,指标,56,绩效考核的变革,综合平衡计分卡,公司战略,财务指标,客户指标,内部过程指标,学习成长指标,57,财务指标：,客户指标：,过程指标：,创新指标：,销售、盈利、现金流量、投资报酬等,客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力、市场份额,各价值链环节的增值情况,管理创新、经营创新、技术创新,58,激励,/,推动,努力,绩效表现,满意度,报酬,能力,个人平等感,59,目 录,1.,全面预算管理概述,2,预算编制程序和方法,3.,预算执行、控制和考核,4.,全面预算管理实施,摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它,预测未来的能力和兑现承诺的能力，,就是这两条。,60,1.,预算管理组织的权威性,预算管理委员会,CEO,CFO,财务部门,决策权,组织协调权,具体实施权,组织协调权,61,2.,预算管理与战略规划的衔接,战略目标,经营策略,组织结构,高级管理人员,KPI/,薪酬,全面预算管理,62,3.,预算目标的导向和确定,公司价值,预算目标,销售预算,现金预算等,生产预算,采购预算,费用预算,63,4.,预算管理的参与和沟通,个人,财务部门,其他职能部门,作业单位,预算管理委员会,认知程度,目标协调,参与过程,沟通方式,64,5.,预算编制中的道德风险,企业有关部门和人员为了得到较低的业绩评价标准，有意提供虚假预算数据的风险。,表现形式：预算宽打窄用或虚报，用尽预算指标。,防范预算编制的道德风险：,强化预算管理程序,预算编制方法的科学和标准的合理,加强上下沟通和作业分析,及时修订预算,65,6.,预算编制方法的改进,固定预算,弹性预算,增量预算,零基预算,静态预算,滚动预算,传统预算,作业预算,传统预算：按职能部门或支出类别确定成本费用预算,作业预算：按成本动因确定成本费用预算,66,7.,防止预算管理误区,避免预算过繁过细,避免以预算目标取代企业目标,避免因循守旧,避免以不变应万变,财富杂志：预算就象所谓专家，关注一些不必要的项目，却忽略了真正重要内容，如质量、客户服务，甚至利润。更槽的是，预算在企业的各部门之间以及与企业客户之间建起了一堵堵的高墙，隔离了他们之间的联系,67,8.,预算管理的技术变革,手工编制,电子表软件,专用软件,ERP,68,