建设项目业主方管理指南75313

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,建设项目业主方管理指南,1,一个建设项目，不管其大小、规模如何，特点异同，业主方对其进行项目管理，国际、国内都普遍应用如下三种：,（1）业主方自行项目管理（自筹自管模式、工程指挥部模式）。,（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部的项目管理任务，业主只负责重要事项的决策，即引进业主项目管理咨询服务代管模式。,（3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行管理，即业主方与项目管理咨询公司单位组合进行管理，是以上两种方式的综合，双方的优势互补。,前 言,2,不管是采取以上何种方式，总的目标是一致，为顺利完成各项项目管理工作。建设业主必须组建与建设项目的管理相适应的部门和机构配置必需的专业人员，建立规范的管理制度、管理工作流程，工作任务分工和管理只能分工，进行项目管理的策划，进度有序推进，使项目建设任务顺利完成。,下面以一个新建项目，业主方在工程建设各个阶段的主要工作内容为例，结合成熟、有效的管理经验,3,一、工程建设的四个阶段,4,工程建设的四个阶段,竣工验收及交付使用阶段,立项决策阶段,设计及准备阶段,实施阶段,5,二、工程项目建设程序,6,工程项目建设程序,投资估算,长期计划,五年计划,年度投资计划,项目建议书,可行性研究,可行性研究报告,设计工作,建设准备,建设实施,生产准备,竣工验收,交付使用,设计总概算,施工预算,施工决算,预备项目计划,建设程序简图,7,项目建设书,委托咨询,投 资 前 期,项目意向,项目策划,项目评估和 审批决策,可行性研究,报 告,初步可行性究,可行性 研究,委托咨询,（续下表）,8,工程项目建设程序,投 资 时 期,投产时期,委托监理,编制设计文件,初步设计,技术设计,施工图设计,物资采购,设备订货,开工报告,施工安装,生产准备,试 运 行,建设（施工前）,准备,施工招标,试 运 行,竣工验收,后 评 价,投产经营,（接上表）,9,三、四个阶段项目管理工作的主流程,10,四个阶段项目管理工作的主流程,临水临电轴线高程移交,设计管理、招标管理、进度管理、质量管理、投资管理、安全文明管理、沟通与协调管理、信息合同管理、财务管理、组织管理,围墙砌筑,立项,决策阶段,建议书,初步可行性研究/可行性研究,投资决策、立项决策,可性性研究报告、立项申请,项目规模和项目目标,设计大纲/设计要点/设计导则,征地红线图,征地红线图,征地红线图,征地,办理土地使用证,设计及,准备阶段,建筑方案确定,初步设计及报审,扩大初步设计,施工图设计,施工图审查与报建,各种报建报批施工许可等办理,土方、基坑支护工程,地下结构工程,主体结构工程,外立面装饰工程,室内装修工程,机电设备安装工程,智能化工程,专项配套工程（电梯、电信、人防、煤气、,绿化、环保等）,专业调试,专项调试,联合调试,工程预验收,竣工验收,缺陷责任期,质量回访、保修,竣工资料,建设资料备案,工程结算,项目后评价,实施阶段,竣工验收及交付使用阶段,设计顾问咨询,勘察钻探与地质报告,确定招标代理,建筑方案招标/竞赛,勘察单位招标,监理单位招标,施工单位招标,材料设备采购,设计单位招标,临路临建总体规划,拆除搬迁,11,四、立项决策阶段,项目建议书,初步可行性研究,详细可行性研究,项目决策,主项申请、批复,12,立项决策阶段,编制项目建议书,初步可行性研究,可行性研究,可行性研究报告,立项批文,项目决策,选址,上报,立项决策阶段,13,项目建议书,项目建议书应包括以下内容：,（1）总论；,（2）项目建设的必要性；,（3）功能定位与需求分析；,（4）场馆现状及改扩建内容；,（5）项目实施方案；,（6）组织机构与人员配置；,（7）项目实施进度规划；,（8）投资估算与资金筹措；,（9）结论与建议。,14,初步可行性研究：,（1）项目建设的必要性和依据；,（2）市场分析与预测；,（3）产品方案、拟建规模和厂址环境；,（4）生产技术和主要设备；,（5）主要原材料的来源和其他建设条件；,（6）项目建设与运营的实施方案；,（7）投资初步估算、资金筹施与投资使用计划初步方案；,（8）财务效益和经济效益的初步分析；,（9）环境影响和社会影响的初步评价；,（10）投资风险的初步分析。,15,详细可行性研究 ：,（1）项目建设的必要性；,（2）市场分析；,（3）建设方案；,（4）投资估算；,（5）融资方案；,（6）财务分析；,（7）经济分析；,（8）资源利用效率分析；,（9）土地利用及移民搬迁安置方案分析；,（10）环境影响；,（11）社会评价；,（12）风险分析与不确定性分析；,（13）提出研究结论与建议。,16,项目决策,投资机会研究,初步可行性研究,可行性研究,决定建设，转入项目实施准备阶段,终止,研究、寻求新的投资机会,项目是否有生命力？,是否存在投资机会？,否,否,否,是,是,是,项目在技术、经济等方面是否可行？,企业投资项目决策的程序,17,政府投资项目决策的程序,项目决策,行业、部门或区域规划,项目建议书审批,可行性研究报告审批,批准建设，转入项目实施准备阶段,终止,研究、寻求新的项目,项目是否有必要建设？,项目是否符合行业或区域规划？,项目在技术、经济等方面是否可行？,否,否,否,是,是,是,独立咨询,机构评估,独立咨询,机构评估,18,企业投资项目申请报告应主要包括以下内容：,（1）项目申报单位情况；,（2）拟建项目情况；,（3）建设用地与相关规划；,（4）资源利用和能源好用分析；,（5）生态环境影响分析；,（6）经济和社会效果分析。,报送企业投资项目申请报告应附以下文件：,（1）城市规划行政主管部门出具的城市规划意见；,（2）国土资源行政主管部门出具的项目用地预审意见；,（3）环境保护行政主管部门出具的环境影响评价文件 （4）根据有关法律法规应提交的其他文件。,项目申请,19,企业投资项目核准的程序,可行性研究,编制并递交项目申请报告,政府核准审查,核准,建设，转入项目实施准备阶段,终止研究、寻求新的项目,核准通过？,项目在技术、经济等方面是否可行？,否,否,是,是,独立咨询,机构评估,项目核准,20,五、设计及准备阶段,1、选址及征地、拆迁,土地使用,/,转让,/,购买,/,投标,拆迁、平整,办理土地使用证,建设工程用地使用证,围墙砌筑、宣传标语,21,设计及准备阶段,该阶段将工程建设项目的设想变成可实施的蓝图，以及完成建设前期的报批、报建、拆迁等工作。,设计管理工作,初步设计、设计概算,编写总体设计大纲,组织国际/国内建筑方案的招标/竞赛,确定建筑方案的中标单位，进行设计合同谈判,协助签订建筑方案设计服务合同,施工图设计单位招标、合同谈判、协助签订合同,编制设计依据文件（设计大纲、设计导则、设计,要点、设计深度要求、设计进度计划等）,办理建设、规划、国土房管、环保、排水、排污、,交通、消防、供水、供电、煤气、人防、防雷的,报建审查工作，领取审核意见,技术设计、施工图设计、施工图预算,施工图审查,设 计,工程设计管理,设计招标、竞赛,设计合同谈判、签订,方案优化、报批、施工图审查,限额设计、出图计划管理,设计交底、技术协调咨询,勘察设计管理,勘察单位的招标,初探、详探、物探,勘察成果报告质量评估,22,建设项目厂（场）址选择应考虑和研究主要内容：,（1）厂（场）址的自然资源；,（2）地形地貌及占地面积；,（3）厂（场）址的工程地质和水文地质条件；,（4）征地拆迁情况；,（5）环境保护；,（6）地区经济技术条件；,（7）交通运输条件；,（8）建设项目所需的其他外部条件：如原材料、能源的供应，生活设施的依托条件以及施工条件等。,23,征地拆迁流程,严格按项目征地程序办事：申请用地,受理申请并审查有关,审批用地,征地实施,签发用地证书,征地批准后的实施管理,领发土地使用证,建立征用土地档案和移交。按征地程序排列进度计划。,24,2、设计管理工作,功能需求调整，编制设计任务书,规划部门领取设计重点、规划控制指标,勘察单位的招标或直接委托,初步勘察,详细勘察,物探,设计承发包模式规划、设计界面划分,设计招标,设计合同编制、签订,25,限额设计管理,设备的市场调研,设计管理流程图,设计优化,方案设计,初步设计,施工图设计,-,施工图审查,三个阶段造价审核,设计阶段造价咨询流程图,26,设计承发包模式规划、设计界面划分,序号,专业名称与工作内容,分项名称,工作界面划分,备注,主设计单位,专业设计单位,方案,初步设计,施工图,方案,初步设计,施工图,1,总体规划,规划设计方案,修建性详细规划及综合管线设计,2,结构,基坑支护,地基基础,主体结构,外装修工程的结构验算（包括幕墙）,其它,设 计 工 作 界 面 确 认 表, 负责 协助或审核,27,序号,项 目,标段划分,主要内容,选择方式,备注,1,主设计单位,DL1设计单位,（1个）,完成初步设计和主要部分的施工图设计,招标,2,专业设计单位,DS2幕墙工程、,DS3智能化、,DS4精装修、,施工图的深化设计,由专业分包单位负责,3,专项设计单位,DZ1基坑支护,DZ2人防、,DZ3电梯、,DZ4电信、,DZ5信号覆盖、,DZ6泛光照明、,DZ7永久用水、,DZ8永久用电、,DZ9环保（三废治理）、,DZ10煤气、,DZ11环境绿化、,DZ12擦窗系统、,DZ13多层停车系统、,DZ14交通设施工程,负责专项设计以及相关报审工作,通过委托方式确定,4,地质,勘察,DK勘察单位,负责初探、详探,设计招标,28,设计合同编制、谈判、签订,29,方案设计、初步设计流程,了解业主建设意图,用户需求书,咨询团队提出审查意见，内部会审,方案评审(设计、监理、业主),评审成果文件,初步扩充设计,初步设计成果验收,介入初步设计概算工作,初步设计末次审查,重新组织评审,不通过,通过,注：初步设计专项审查建议按专业(规划、国土、环保、排水、排污、交通、消防、供水、供电、煤气、人防)分批、分阶段审查，以尽早能争取时间，但需注意各专业之间设计人员会签。,30,施工图设计-施工图审查,初步设计审查完成，领取审核意见书,评审审核意见，研究调整方案,施工图设计,施工图审查(审图机构),审图意见书,施工图评审,(监理单位),施工图评审,成果文件,介入施工图预算，施工招标工作,评审审核意见，研究调整方案,施工图调整,施工图审图机构确认,31,设计阶段造价咨询流程图,注： 首要确定发包模式、合同包划分，明确首个招标项目必备的条件。(如幕墙、室内装修、图纸深度要求)。, 根据招标计划，调整出图计划，以配合招标工作。, 编制总控进度计划(包括设计、招标、施工、验收等) 。,投资结算、限额设计目标设置,开始进场2周,发包模式规划、合同包的划分,2周(初步设计同步进行),招标计划安排，招标管理方案,1周,调整设计出图计划，编制总控进度计划,2周,（续下表）,32,（接上表）,初步设计概算审核,初步设计成果验收通过，设计提交,概算4周,施工图预算审核,施工图设计完成(未审查)，提交预算,4周,标底审核,招标文件完成4周,33,办理内容,办理部门,具 备 条 件,做建筑模型,模型公司,各层平面、东、南、西、北立面图剖面图,初步设计报建,规划局建管处,建筑方案批复、设计要点批复、规划方案批复、初步设计图二套、规划红线图、规划许可证、用地批准书,消防报建,市消防局,初步设计批复、规划许可证、用地批准书、初步设计给排水图、电图、空调图、申请表,交通报建,市公安局,初步设计批复、规划许可证、用地批准书、初步设计建筑图、申请表、四至图,人防报建,市人防办,初步设计批复、规划许可证、用地批准书、初步设计建筑图、申请表,卫生防疫报建,市防疫站,初步设计批复、规划许可证、用地批准书、初步设计建筑图、给排水图、申请表,环保部门,市环保部门,初步设计批复、规划许可证、用地批准书、初步设计建筑图、给排水图、申请表,绿委报建,市绿委,初步设计批复、规划许可证、用地批准书、初步设计建筑图、给排水图、申请表,施工图纸设计审查,市建委技术处,各专业批复意见、建筑模型、初步设计图,设计阶段的各种报批报建手续,34,办理内容,办理部门,具 备 条 件,申请设计要点,规划局建管处,规划许可证、报告、用地通知书、规划红线图,规划方案报建,规划局建管处,设计要点批复、规划报建图、规划许可证、用地通知书、规划红线图,缴交报建费,市金库,收案回执,缴交配套设施费,配套设施收费处,缴款凭证、收案回执,领审核意见书,规划局收发室,签订档案移交合同回执、缴交配套设施设施费及报建费回执、IC卡,建设方案报建,规划局建管处,规划方案批复、建筑报建图、规划红线图、用地通知书、规划许可证,35,4、工程建设实施前的相关准备工作,项目建议总策划（含,WBS,结构分解）、含综合管理策划,建设项目业主组织架构设置及职能分工（不同阶段应不同设置）,组织管理模式的策划,施工承发包模式的策划,36,综合管理策划,项目管理配套制度、方法、流程、合同版本、安全协议的起草、编制与审核（含内部管理制度）,风险管理方案,工程保险管理方案,37,项目建议总策划（含WBS结构分解）,代建工作WBS分解图,代建主要工作WBS分解图,代,建,工,作,B4合同管理,B2设计管理,B1项目前期工作,B3招标管理,C16合同包划分,C17合同起草、谈判、签订,C18合同履行,C7设计单位招标,C11设计交底、技术协调、现场服务,C8设计大纲要点,C9限额设计及优化管理,C10设计各阶段报建报批(含施工图审查),C5建设规划、环保、人防等审查报批,C1项目建议书,C2可行性研究报告,C3土地征用、房屋拆迁,C4勘察、设计,C6前期协调工作,C12设计类招标,C13服务类招标,C14施工类招标,C15材料采购类招标,（续下表）,38,（接上表）,B5进度管理,B8安全文明管理,B9档案信息管理,B10财务管理,B11验收与移交,B6质量管理,B7投资管理,C19各类进度的编制,C20进度分析、协调、平衡、调整、汇报,C21进度管理措施,C22质量保证体系建立,C23质量控制措施(加强对监理的管理),C24招标阶段的投资管理,C25资金使用计划与支付,C26工程结算与决算,C27安全管理体系建立,C28措施费用的控制,C29推行ISO，执行统表的计划,C30财务管理制度,C31支付与结算管理,C32分部验收、末次验收、竣工验收、备案,C33业主、物业的移交,代建工作,39,二级子工作结构分解举例(二级结构分解)从代建主要工作WBS分解图中反映代建工作分解到三个层次，图中包括主要32项子工作内容，还需继续分解，现以可行性研究工作分解为例，进行分解如下：,C3,可行性研究报告,市场分析,营销策略,宏观环境政策分析,项目目标分析,资源供应,选择厂址,工艺设计,生产设备选择,土建工程设计,组织机构形式,人力资源,D3-1市场调研,D3-2项目战略分析,D33-3选 址,D3-4方案设计,D3-5项目组织,（续下表）,40,D3-6环境评价,D3-7经济评价,D3-8社会影响评价,D3-9投资估算,D3-10财务评价,D3-11风险分析,环境评价调研,成本效益分析,影响评价报告,经济评价因素,采用的评价方法,社会评价因素,采用的评价方法,影响投资的因素,估算方法,资金筹措,评价指标,各种报表,评价方法,政治风险,技术风险,经济风险,社会和自然风险,其他风险,C3,可行性研究报告,（接上表）,41,业主,项目管理单位,项目工作分解结构（WBS方式）,质量管理,时间与进度管理,范围管理,设计管理,采购与招标管理,沟通与协调管理,财务与费用管理,竣工验收和交付使用,缺陷责任期管理,工程结算,竣工决算,项目实施阶段,1、项目可行性报告研究,2、项目筹划,3、征地拆迁,4、项目建设有关批文、证照、手续,5、施工用水、电手续,6、项目评估因素分析,7、报建、开工手续,8、其他前期工作,前期工作管理,1、详细规划设计,2、初步设计、技术设计、施工图设计,3、限额设计管理,4、施工图审查,5、设计优化,6、专项报批,7、设计变更管理,8、设计质量、进度的管理,项目计划和设计阶段,1、招标代理工作（含机构的选定）,2、设计咨询单位招标,3、勘察招标,4、设计招标,5、监理单位招标,6、工程承包商招标,7、材料设备招标,招标管理工作,1、监理单位管理,2、总包单位管理,3、专业分包单位管理,4、设备、材料供货商管理,施工阶段管理,1、质量安全监督管理机构,2、材料质量控制和检验机构,3、建筑使用功能、安全检测机构,4、专项管理机构（电梯、环保、卫生、防疫、劳动等,职能监督体系,1、组织机构内各单位质量管理体系,2、项目运行质量管理制度,3、持续改进实现体系运行增值作用,4、ISO标准运行推广、保证,质量保证体系,项目综合管理,风险管理,建设资料汇编,项目后评价,组织机构管理,人力资源管理,1、分部工程验收,2、单体工程竣工验收,3、专项工程验收,4、单位工程竣工验收,5、竣工图、归档资料管理,6、完工移交,竣工验收阶段,综合管理策划,设计咨询单位,设计单位,招标代理机构,监理单位,施工单位,材料、设备供应商,管理保障体系,1、委托下领导、项目管理单位下的组织机构,2、组织机构运作管理制度,3、管理工作程序,4、管理工作制度,5、管理工作计划,6、奖罚激励机制,组织机构保证体系,42,项目管理是个综合管理的过程，包括目标管理、综合管理策划配套的管理制度，规范的工作流程等。,立项决策阶段,设计及,准备阶段,实施阶段,竣工验收及交付使,用阶段,采购与招标管理,风险管理,沟通与协调管理,质量管理,财务与费用管理,时间进度管理,设计管理,范围管理,人力资源管理,组织机构管理,工程项目成功,43,建设项目业主组织架构设置及职能分工,（不同阶段应不同设置）,项目组织架构图,注：（1）招标管理工作纳入造价合同管理部；,（2）设计管理部，前期以设计管理为主，后期转换技术管理；,（3）公司专家组在设计阶段，参与方案、初步设计、施工图设计的评审工作。,前期及资料管理部,项目经理,技术负责人,设计,管理部,现场,管理部,造价合同管理部,财务,管理部,综合部,44,职责与分工,代建项目部,代表业主进行本工程的代建管理工作，在代建管理部项目经理领导下，制订实施可行性调研，设计项目投资计划、进度计划、质量控制方案，制定并落实具体的工期、质量、成本控制、安全文明施工、合同及信息管理等各项管理目标，全面开展代建管理工作。,代建项目部项目经理,负责代建管理建设实施领导工作，按代建合同要求全面负责代建工作，组织并根据需要调整代建管理架构，编制工程项目总体进度计划，负责进度、质量、成本控制、文明施工、合同及信息管理等各项管理工作，组织工程的施工管理，落实项目各项管理目标。全面协调解决项目实施中的具体问题。向业主汇报工程进展，为业主决策提供咨询，接受业主指令。,技术总负责人,负责设计、施工各过程的技术把关，归口管理技术文件审批，组织论证、评价，负责内部技术、质量体系的管理，督促和完善其他单位技术管理体系。,前期及资料管理部,负责前期工作，办理各项前期手续，办理各项工作的报批报审，进行项目外配套工程的管理，负责建设过程资料的收集与归档。,设计管理部,对设计进行对口管理，协调业主进行设计优化，进行限额设计管理，协调设计咨询，设计之间有关事宜，确保出图质量，进度。审核各种施工方案，组织专家评审新技术、新材料和各工艺样板，及时解决项目建设过程中的各种技术问题，对设计单位的协调管理。后期转换为技术管理。,45,现场管理部,审核的上报的各种方案、计划、变更申请、报表等文件；进行各工序的质量验收及竣工验收、审核计量证书和各种试验或批准承包人的试验；抽检工程质量，参与工程质量事故处理方案的研究和认可；当工程质量严重偏离合同要求，且造成不良影响时，授权下达停工令和返工令；掌握工程动态，汇总各施工单位按规定上报的各种报表，核准后及时报业主和归档；及时向业主报告计量支付、工程变更、工程延期及索赔费用等合同管理方面的情况并给出专业意见。编制总建设进度计划，施工总进度，年度、季度、计划并对进度实施情况进行检查，对比，分析，采取措施，确保计划的实现。,造价合同管理部,负责对招标代理机构的管理，划分合同包，编制招标计划，监督招标的各个程序，为业主提供招标决策；负责各合同的归口管理，监督合同承诺的实现及合同履行的手段，对各参建单位进行管理；负责工程计量、进度款支付的审核，协助做好各项成本分析，办理工程竣工结算，做好投资控制工作。,财务管理部,负责工程财务管理；负责编制资金使用计划。,综合部,接受业主临时指派任务；统一管理代建项目部的车辆、办公用品等，协调各部门之间办公资源的分配与使用，统筹代建项目部的后勤保障工作，并对安全文明施工进行管理。,46,组织管理模式的策划,（举例介绍几种管理模式）,建筑设计单位,勘查设计单位,设计管理,大宗设备材料采购,总包单位,分包单位,总包单位,监理单位,对业主决策、技术提供服务,大监理单位,咨询服务,政府各职能部门,对外协调、报建报批手续、验收、移交,勘察、设计、监理,工程招标,项目1,分包单位,平行发包施工单位,平行发包施工单位,规划设计单位,专项工程设计,项目3,项目2,设备、材料厂家甲,设备、材料厂家乙,设备、材料厂家X,建设单位,市政设计单位,“小业主+大监理”组织管理模式,47,“小业主+大监理（项目管理与部份项目的现场监理）+现场监理组织管理模式,对业主决策、技术提供服务,大监理单位,咨询服务,政府各职能部门,对外协调、报建报批手续、验收、移交,监理单位,总包单位,分包单位,总包单位,分包单位,平行发包施工单位,平行发包施工单位,勘察、设计、监理,工程招标、大宗设备材料采购,项目1,项目3,项目2,建设单位,建筑设计单位,勘查设计单位,设计管理,规划设计单位,专项工程设计,市政设计单位,监理单位,总包单位,分包单位,总包单位,分包单位,平行发包施工单位,平行发包施工单位,48,“专业化项目管理”组织管理模式,建筑设计单位,勘查设计单位,设计管理,大宗设备材料采购,土建总包单位,分包单位,总包单位,监理单位,对业主决策、技术提供服务,项目管理,咨询服务,政府各职能部门,对外协调、报建报批手续、验收、移交,勘察、设计、监理,工程招标,项目1,分包单位,施工单位,施工单位,规划设计单位,专项工程设计,项目3,项目2,设备、材料厂家甲,设备、材料厂家乙,设备、材料厂家X,建设单位,市政设计单位,49,“大业主自筹自管的平行监理”组织管理模式,建设单位,监理单位,总包单位,分包单位,总包单位,分包单位,平行发包施工单位,平行发包施工单位,监理单位,总包单位,分包单位,总包单位,分包单位,平行发包施工单位,平行发包施工单位,工程建设前期管理,七通一平,其它,对外协调报建报批,建筑设计单位,勘查设计单位,设计管理,规划设计单位,专项工程设计,市政设计单位,招标与采购管理,设计勘查监理招标,设备和材料采购,工程施工招标,50,施工承发包模式的策划,传统的发包模式，不适应现代工程管理，许多工程管理从四种管理模式中进行组合、派生、延伸，今发包模式多样化，特别是总包管理与平行发包进行优化组合，根据不同类型建筑管理需要，有多种管理模式能适应不同的管理需要。,举例说明几种发包模式：,（1）“土建机电安装+总包管理服务”发包模式,（2）“土建机电总包+指定分包”模式,（3）“土建+指定分包+点包管理服务”的模式,51,方案一、“土建机电安装+总包管理服务”发包模式,从土建机电安装（含消防、负责消防验收工作）为主施工单位，其它由业主平行发包或直接委托签订合同，但纳入主施工单位的管理范围，负责所有施工单位现场配合、安全、资料、统一验收工作，总包管理服务费用在招标时明确，可用包干费率或包干总价的方法明确，其模式如下：,业主,监理单位,土建机电安装总包单位,幕墙工程施工单位,智能化工程施工单位,室内装修,专,项,施,工,单,位,A,专项施工单位,B,主要设备材料供应,注：合同关系,监理管理关系,专项施工单位指人防、煤气、,绿化、信号屋盖、电梯等。,52,方案二“土建机电总包+指定分包”模式,以土建机电安装（含消防、负责消防验收工作）为主包单位，幕墙，智能化、室内装修业主组织以总包名义招标，然后由总包单位与分包单位签订合同，归属总包管理。业主支付一定管理费，其它专项工程由业主招标或直接委托，但纳入总包管理范围。,业主,监理,土建机电总包单位,幕墙施工单位,智能施工单位,室内装修施工单位,专项施工单位,A,专项施工单位,B,主要设备材料供应,注：合同关系,监理管理关系,专项施工单位指人防、煤气、,绿化、信号屋盖、电梯等。,53,方案三“土建+指定分包+点包管理服务”的模式,此方案实际是方案一、方案二的组合，以土建（含机电安装，智能化工程指定分包），幕墙，室内装修业主平行发包签订合同，以及其它专项工程均纳入总包管理范围。,业主,监理,土建总包单位,智能化施工单位,幕墙施工单位,室内装修施工单位,专项施工单位,A,专项施工单位,B,主要设备材料供应商,机电安装施工单位,注：合同关系,监理管理关系,专项施工单位指人防、煤气、,绿化、信号屋盖、电梯等。,54,项目管理配套制度、方法、流程、合同版本、安全协议的起草、编制与审核（含内部管理制度）。,项目管理人员的岗位责任制度,项目现场管理制度,监理工作制度,流动竞赛奖励评比方法,设计变更管理办法,项目安全管理制度,工程计量与支付管理办法,项目计划、统计与进度管理制度,项目管理廉政工作制度,招标管理工作制度,项目信息管理制度,项目材料、机械设备管理制度,工程竣工结算管理办法,工程竣工验收管理办法,编制和审定配套的管理制度,55,建立规范的工作流程,图纸会审工 作流程图,施工进度控制工作流程 图,原材料、构配件进场签认流程图,进口材料设备核定流程 图,隐蔽工程签认流程图,分部工程工序交接签认流程图,工程变更流程图,设计变更流程图,工程质量事故处理流程图,工程停、复工流程图,工程进度款、预结算审核工作流程图,索赔处理程图,工程竣工验收流程图,56,序号,可能的风险事件,应急措施,1,设计：设计内容不全，缺陷设计，设计错误，规范应用不恰当，地质条件考虑缺陷或错误，设计对施工的可能性未予考虑不周。,组织设计负责人，各专业设计人员分析原因，设计人员集中在现场办公，限时完成，不得影响施工。,2,施工：施工工艺错误，不合理的施工方案，施工安全措施不当，不可靠技术的应用。,代建单位技术总工/监理单位总监/专业设计人员/施工单位技术总工组成小组，对原因分析，提出成熟的技术方案，认证后实施，对质量、安全影响大的监理单位总监下发停工令，尽可能减少影响。,3,自然与环境：复杂的工程地质条件，不明的水文气象条件，洪水、地震、台风等不可抗力。,收集第一手资料深入现场，组织技术力量及时采取应急加固措施，确保质量与安全。,4,政治法律：法律及制度变化、经济制裁、建设市场的不规范。,及时分析对工程建设造成的影响，请示上级主管部门，按批示意见办理。,5,合同：合同纠纷，合同签订遗漏条款、表达失当、索赔管理不力等。,由监理单位带头，进行协调调解，未达成意见申请有关部门仲裁。仲裁期间所有工作正常开展，做好有关记录。,制定风险管理方案,57,序号,可能的风险事件,应急措施,6,人员：设计、监理、施工人员素质不高，人员不配套、不到位等。,核对招投标、合同、要求调内调换、补充，并视为违约处理，如果落实达不到要求向政府有关部门通报，直至解除合同。,7,材料/设备：供货不足，质量与规格有问题，时间拖延，损耗和浪费，特殊材料及新材料使用有问题等。不配套，选型不当，安装失误，故障。,核对供货合同，在合同条件下，在合同供方范围内通过各种渠道采购。材料质量有问题，杜绝使用。特殊材料与新材料使用有问题，短时间论证未结果，采取更换材料。如果施工单位材料供货有问题，协调困难采购甲供方法，然后追究施工单位责任。增加设备，检查各设备是否配套，使用管理方法是否妥当，制定节点工期考核。,8,资金：资金不到位，资金科短缺，有关方面拖欠，汇率浮动和通货膨胀。,如果是代建单位支付不及时，迅速加强内部管理与协调，加快支付。如果相关方面的资金督促各方限时落实，效果不明显，在支付条件充分的条件，代建单位采取代付的方法，然后在相关方支付中扣除。,9,组织协调：信息不畅，各方协调不力，解决问题不及时，领导指挥失当等。,迅速组织主要人员，加快信息流通，统一协调指挥职能，协调有困难，向上级主管部门请示支援。,58,工程保险管理方案,工程保险是针对工程项目在建设过程中可能出现的自然灾害和意外事故而造成的物质损害和依法应对第三者的人身伤忙或财产损失承担的经济赔偿责任提供保障的一种综合性保险。,工程保险分类：,建筑工程一切险、安装工程一切险、预期利益损失保险；,项目保险和承包商保险；,工期保险和年度保险；,59,工程保险方案的制定：,制定建设项目工程保险方案的基本原则；,建设项目工程保险方案的制定；,建设项目工程保险的保险合同的选择；,工程保险的基本流程：,（,1,）申请承保；,（,2,）申请理赔；,（,3,）申请批改。,建设项目工程保险的提保方式；,建设项目的保险费用；,建设项目保险索赔。,60,招标管理工作方案,合同发包模式规划（设计、勘察、监理、咨询服务、施工、大宗材料,/,设备规划、比较）,合同、合同分界面管理方案,招标计划安排,招标程序,投标承诺跟踪检查（表格形式进行）,5、项目招标工作管理,61,招标管理工作方案,（设计类）,序号,项目,标段划分,主要内容,选择方式,备注,1,主设计单位,DD1主设计单位,负责建筑、结构、机电、装修、市政、绿化等设计,公开招标,2,专业设计单位,DS1钢结构、,DS2幕墙工程、,DS3智能化、,DS4精装修、,DS5消防,施工图的深化设计,由专业分包单位负责,3,专项设计单位,DZ1人防、,DZ2电梯、,DZ3电信、,DZ4信号覆盖、,DZ5永久用水、,DZ6永久用电、,DZ7环保（三废治理）、,DZ8煤气、,DZ9环境绿化、,负责专项设计以及相关报审工作,通过委托方式确定,4,地质勘察,DK勘察单位（1个）,负责初探、详探,通过比选择优或直接委托,62,（服务类）,序号,项目,标段划分,主要内容,选择方式,备注,1,招标代理机构,FZ1服务类招标代理、,FZ2施工类招标代理、,FZ3进口材料、设备招标代理,分别负责服务类、施工类、采购类标代理工作,直接委托,2,施工图审查,FS施工图审查，含设计咨询,负责施工图的审查和设计技术指导、审查及管理,可选用直接委托或招标方式确定,3,项目监理,FJ监理单位,负责全过程项目监理工作,公开招标,4,材料/工程检测,FC1材料检测,FC2桩基、,FC3焊缝、,FC4防雷、,FC5沉降观测,负责工程材料、设备的检测工作,负责各自单位内容的检测,通过比选择优或直接委托,63,（施工类）,序号,项目,标段划分,工作内容,选择方式,备注,1,土建机电工程,SZ1土建机电总包单位,负责土建、装修、机电等施工及对其他单位的对口管理,公开招标,分阶段、分专业,2,室外环境工程,SG12负责室外环境绿化的施工,负责室外环境园建绿化等报建和施工,邀请招标,3,配套工程,SG13电梯、,SG15永久用水、,SG16永久用电、,SG18煤气、,SG19环境绿化、,SG23市政道路、,SG24白蚁、,分别负责各专业的工程的设计、施工验收、备案工作,直接委托,材料、设备供应单位：,根据工程用材、设备情况、列举清单、重点做好幕墙主材、装修主材、电梯、发电机组、冷却塔、空调机组、监控设备等的选择采购工作。,64,合同发包模式规划（设计、勘察、监理、咨询服务、施工、大宗材料/设备规划、比较）,设计单位,（,1,）主设计单位,（,2,）专业设计单位（钢结构、幕墙、智能、消防、装修）,（,3,）专项设计单位（人防、电信、环保、外水外电、绿化、,勘察单位）,服务类单位,（,1,）招标代理（监理、施工、材料设备）,（,2,）施工图审查单位,（,3,）材料检测单位,（,4,）工程检测（桩基、焊缝、防雷、沉降观测等）,65,施工单位,（,1,）总包单位,（,2,）绿化工程（平行发包）,（,3,）配套工程（煤气、人防、环保、外水外电、市政道路、室外照明等）（平行发包）,（,4,）材料设备供应单位,（,5,）电梯供货单位,（,6,）发电机组、空调主机等设备供应单位,66,招标程序,申请招标,准备招标文件,发布招标公告,进行资格预审,确定投标人名单,发售招标文件,批准招标,索购资审文件,填报资审文件,确认投标意向,研究招标文件,核查招标文件,购买招标文件,核查资审文件,招标程序图,招标人,投标人,招标中心,（续下表）,67,组织现场考察,参加现场考察,提出质疑问题,确定投标策略,召开标前会议,发送会议记录,编制投标文件,接受投标书,递交投标文件,公开开标,审查标书,评标比较,评标报告,定 标,发出中标通知书,商签合同,通知未中标人,参加开标会议,准备履约保证,合同谈判,监督开标过程,监督评标过程,核备招标报告,（接上表）,68,六、实施阶段,“七通一平”的推进管理,施工阶段相关手续的办理,“三控、二管、一协调”,安全管理,实施阶段对设计、监理、施工单位的管理,对外协调,69,此阶段把施工蓝图转换实物的阶段，是工程建设的主要阶段。,“七通一平”的推进管理,注：报建报批手续主要包括施工许可证，质量安全委托监督，其它专项工程报建报批，根据工程进展，分步、分阶段进行。,“七通一平”指：道路通、水通、电通、电话通、网络通、电视通、煤气通、场地平整,签发开工令,办理各项报建报批手续,组织设计技术交底、图纸会审,施工组织设计方案审查或会审,质量安全保障体系审查,分包单位资质审查,人员到位、材料、机械准备情况,“七通一平”的移交,组织召开工地例会,正式动土开工,70,施工阶段相关手续的办理,办理内容,办理部门,具 备 条 件,缴交建筑印花税,市建委建管处,施工许可证申请表、中标通知书、施工合同、监理许可证,施工许可证,市建委建管处,施工许可证申请表、缴交劳保金回执、办理质监、施工监理回执、缴交印花税回执等,缴交散装水泥专项基金,市散办,劳保金,劳保办,申请表、规划许可证、投资许可证、中标通知书,施工监理,建委建管处,监理合同、申请表、规划许可证、投资许可证,办理质监,市质监站,规划许可证、施工图一套、投资许可证、施工合同,施工报建,市规划局,施工图会审批复、施工报建图二套,缴交报建费,市金库,收案回执,施工标牌,区城监,规划许可证、审核意见书、放线册,71,办理内容,办理部门,具 备 条 件,缴交配套设施费,配套设施收费处,缴款凭证、收案回执,余泥排放证,市余泥管理所,建筑审核意见书、余泥费、申请表,办理放、验线册,规划局测量大队,报建图、审核意见书,72,质量、进度、投资、安全档案管理,质量管理,建立质量保证体系、严格执行标准、规范,对重点单位质量进行检查、验收,组织分项分部工程的验收,进度管理,编制工程进度总体计划,编制单项工程进度计划,编制月、季、年度计划,建立三级进度管理体系,对进度计划分析、协调、平衡和调整,投资管理,推行限额设计，施工用预算审核,划分合同，设定投标限价、控制造价,编制投资计划和季度、月度资金使用计划,工程结算和编制工程竣工财务决算,建立基建专户进行财务管理,建设档案信息管理,全面推进,ISO9001,质量管理体系,严格执行省统一用表、安全统表,施工过程资料与工程建设同步,成立项目文献编写小组,明确信息来源、传递、处理方式,定期,/,不定期检查进行完善,安全文明综合管理,建立安全综合治理领导小组,工作小组,安全管理体系,签订各方的安全生产协议书,审查安全文明施工专项方案,编制实施综合管理方法,对厂区临时道路,办公区,生活区,材料堆放区,临水,临电进行总体策划,安全综合检查,安全生产例会,安全,消防培训,信息公告,测量放线、复核,材料、设备进场验收、见证取样、送检,施工进度计划审核、检查、修正、工期目标考核,施工机械、设备、检测仪器报验,工程变更管理,现场质量管理（旁站、巡视、检测、试验等手段）,特殊过程、关键部位进行见证、验收,综合治理管理（安全、防火、环卫、治安、文明施工等）,质量事故的调查处理,进度款的计量与支付,办理现场签证,工程结算审核,编制监理月报、季报、年报总结,合同事件的评估和处理,协助业主处理日常性事务,设备制造、钢结构制作、石材加工的监造,管理主要控制点,73,实施阶段对设计、监理、施工单位的管理,根据多年的工程管理经验，在建设过程中，设计单位、监理单位、施工单位存在一些主要问题有充分的认识，现从各单位存在问题主要工作内容，重要控制点，采取的管理措施，以及相关配套管理方法进行列表分述如下：,74,对设计单位的管理措施,单位,工作,内容,重点控制,可能存在,主要问题,管理措施,配套管理方法,设计单位,初步设计,技术设计,施工图设计,技术交底,总体方案设计,解决施工过程问题,限额设计,优化设计,出图进度,图纸深度要求,设计原则,技术交底,设计交底,评价,设计人员到位,人员配备不足,深度为满足要求,不按计划出图,各专业不协调,突破限额设计不按要求进行优化,设计变更满足不了施工要求,不及时解决施工存在具体问题,不及时参加各项验收工作,合同措施,1、配合业主审查分包人的技术力量，管理水平和适应程度及业绩，以及分包合同对总包合同的影响；,2、督促并要求设计承包人按照合同条件，有关技术规范和设计程序进行设计，以确保设计质量；,3、受理合同内容的有关变更，及时通报业主协助变更的办理；,4、根据合同规定，处理违约事件，协调各方争端，在仲裁的过程中作证；,5、督促检查设计合同各阶段的成果；,6、根据合同督促、检查承包人编制设计总结。,1、人员到位，考勤制度。,2、不良记录管理制度。,3、劳动竞赛（综合考评制度）。,4、激励约束奖罚制度。,5、利用政府部门监督机制，报道和约束招标活动。,经济措施,1、建议在设计合同中增加具有可操作性的奖罚条款，详细约定关于设计进度、设计质量已经投资限额控制的奖罚规定；,2、合同执行阶段，严格按照合同规定执行奖罚，使设计人员认识到严格执行合同的意义；,3、考察设计单位分配方案，就有关不利于调动设计人员主动性的因素对设计单位提出建议；,4、根据设计合同及时支付设计费。,75,单位,工作,内容,重点控制,可能存在,主要问题,管理措施,配套管理方法,设计单位,总体方案设计,初步设计,技术设计,施工图设计,技术交底,解决施工过程问题,限额设计,优化设计,出图进度,图纸深度要求,设计原则,技术交底,设计交底,评价,设计人员到位,人员配备不足,深度为满足要求,不按计划出图,各专业不协调,突破限额设计不按要求进行优化,设计变更满足不了施工要求,不及时解决施工存在具体问题,不及时参加各项验收工作,行政措施,1、在管理过程中，我方将加强与政府有关行政主管部门保持密切的联系；,2、在设计招标过程中，加强与设计招标主管部门、交易中心的沟通，保持沟通渠道的畅顺，利用我司与政府有关部门的良好关系，尽量缩短政府审批程序，加快设计过程的推进；,3、设计报建、初步设计审查和施工图审查等阶段是影响设计进度的重要因素，我方将根据设计进度，在关键节点时提前与科技设计处、规划局的审批部门进行沟通，争取得到有关部门的支持；,4、在必要的情况下，通过政府有关行政主管部门对设计单位进行必要的审查和监督。,5、随时协调设计中出现的各种情况，重大问题及时通报业主，并协助业主决定和解决。,1、人员到位，考勤制度。,2、不良记录管理制度。,3、劳动竞赛（综合考评制度）。,4、激励约束奖罚制度。,5、利用政府部门监督机制，报道和约束招标活动。,技术措施,1、按国家现行的设计规范、技术标准、规程对各设计单位的设计进行符合性审核。,2、对各设计单位提出的设计进度计划，从专业角度审查其合理性，用科学的设计管理方式指导设计，避免不切实际的设计计划。,3、重点对本项目的施控主体设计投资进行审核，根据限额设计的要求和初步设计的审批意见监控设计投资的变更。,4、工程施工期间，现场技术组常驻施工现场，处理设计变更、现场突发事件及相关技术问题。,5、针对设计过程中的重大问题组织各类研讨评审会。将会议结果转达给业主及有关各方；并督促检查研讨评审会结果的实施情况。,76,对监理单位的管理控制措施,单位,工作,内容,重点,控制,可能存在主要问题,管理措施,配套管理方法,监,理,管理组织机构,及人力资源配置,现场监理架构,项目总监、总监代标不到位,1、对照招投标文件及监理大纲检查机构配置是否符合要求。,2、针对现场实际情况，机构各管理部门是否满足要求。,同设计单位,现场监理人员,监理人员配备不足，不持证上岗,旁站监理不到位,1、对照招投标文件及监理大纲检查总监、总监代表及主要监理人员是否到位。,2、检查各实施阶段配备的监理人员是否满足现场管理要求。,3、考察现场监理人员工作态度及能力，对不称职的坚决要求以与更换。,监理设备,检测,设备,检测设备不足,1、对照招投标文件及监理大纲检查检测设备配置是否符合要求。,2、检查现场的测设备配的完整性和有效性。,办公,设备,办公设备不足,1、对照招投标文件及监理大纲检查检测设备配置是否符合要求。,77,单位,工作内容,重点,控制,可能存在主要问题,管理措施,配套管理方法,监理,监理程序及手段,监理管理体系,监理规划、细则无针对性,1、审查监理规划在实施阶段质量控制、资金控制、进度管理、安全管理、合同管理和信息资料管理程序、措施是否可行有效。,2、审查工程项目质量、进度、投资、安全的，针对性的监理措施是否可行有效。,3、审查监理细则中各专业质量检测、检验方法及深度是否符合现行规范要求。,同设计单位,监理,过程,监理力度不够、未对各工序把关,安全管理不力，未及时清除安全隐患,不及时落实代建单位指令,1、参与并监督由监理单位组织的隐蔽工程和分部、分项过程、检验批验收，确保工程质量。,2、随机检查监理单位对重点难点、关键工序、关键部位、关键环节施工过程中旁站管理情况。,3、检查监理单位对工程进度、工程费用的控制情况，参与纠偏措施落实工作。,4、严格审批监理单位提交的产生增加费用的各种工程变更及工程款支付。,5、定期检查监理单位对安全、文明施工存问题的监督整改到位情况。,6、定期总结监理工作质量，提出整改意见。必要时采用经济处罚手段及要求撤换不称职的监理人员。,78,对施工单位的管理控制措施,单位,工作内容,重点控制,可能存在,主要问题,管理措施,配套管理方法,施工,管理组织机构,及人力资源配置,现场管理机构,项目经理、技术负责人不到位,1、对照招投标文件及施工组织设计检查施工管理机构配置是否符合要求。,2、针对现场实际情况，机构各管理部门是否满足要求。,同设计单位,现场施工管理人员,管理人员，特种作业人员不迟证上岗,1、对照招投标文件检查项目经理、技术负责人及主要现场管理人员是否到位。,2、考察施工管理人员工作态度及能力，对不称职的坚决要求以与撤换。,施工组织设计,施工管理体系,公事未对技术方案进行审核,质量保证体系不健全,1、审查质量管理责任制、质量管理制度、技术保证措施,是否符合工程实际要求。,2、审查质量目标、投资目标、进度目标、安全生产与文明施工目标分解落实到各子单位工程、分部、分项工程中并落实到具体单位和责任人的计划和措施。,79,单位,工作,内容,重点,控制,可能存在,主要问题,管理措施,配套管理方法,施工,施工过程,质量管理,不按图、不按施工方案施工,工程资料整理滞后,不执行监理的合理指令,不参加各种会议、不落实会议内容,1、动态跟踪检查施工单位质量管理制度、管理责任制落实情况。,2、参与隐蔽工程和分部、分项过程、检验批验收，确保各阶段质量目标实现。,3、定期召开质量管理协调会议，分析质量现状和趋势，找出影响施工质量的因素，制定质量保证措施，解决工程施工中出现的质量问题。,同设计单位,进度管理,现场组织不力，进度滞后,1、根据监理提交的旬、月、周实际完成量，核对分解进度计划目标完成情况。,2、定期召开施工进度协调会议，分析影响进度的因素，采取有效的纠偏措施，关键线路外的工程进度予以修改和调整，确保工期的按期完成。,3、严格实行施工进度目标奖罚制度。,投资管理,索赔多,超额支付,1、定期检查施工单位投资控制制度和投资控制责任执行情况。,2、跟踪工程的投资使用状况，核对分解投资计划目标控制情况。,3、定期召开投资管理协调会议，分析影响投资控制的因素并制定保障措施。,4、严格控制会引起工程造价增加的各类工程变更，必要时进行价值工程分析，寻求不增加成本和不影响工程进度的解决方案。,5、严格对施工单位工程款付款申请和已完工程量进行审核，按合同约定颁发付款证书。,安全文明施工管理,安全保障体系不健全,安全管理、安全设施投入不足,1、定期或不定期地对工地安全生产、文明施工、环境保护措施和目标落实情况进行检查。对存在问题形成限期整改纪要。,2、检查责任单位（施工单位）、责任人对存在问题及隐患整改落实情况。,3、严格实行安全生产、文明施工、环境保护目标奖罚制度。,80,七、竣工验收及使用阶段,验收,移交,竣工结算及竣工决算,项目后评价,81,竣工验收与移交阶段,分 部 验 收,九大分部,地基与基础,主体结构,装饰工程,建筑屋面,建筑给排水与采暖,建筑电气,空