资源描述
, 書式設定, 書式設定,第 2 ,第 3 ,第 4 ,第 5 ,*, 書式設定, 書式設定,第 2 ,第 3 ,第 4 ,第 5 ,*, 書式設定, 書式設定,第 2 ,第 3 ,第 4 ,第 5 ,*,广东移动客服（广州）中心人力资源室,员工职业生涯发展和,绩效考核,（,10086,线条）,1,目 录,第一章 员工职业生涯发展,第二章 绩效考核,第三章 总结,2,目 录,第一章 员工职业生涯发展,1,、职业生涯发展的定义,2,、职业生涯发展的通道,3,、职业生涯发展获得的支持,3,1,职业生涯发展的定义,4,职业生涯发展的定义,职业生涯发展,职业生涯是指个体职业发展的历程，一般是指一个人终生经历的所有职业发展的整个历程。 职业生涯,发展,是贯穿,一个人,一生职业历程的漫长过程。科学地将其划分为不同的阶段，明确每个阶段的特征和任务，做好规划，对更好地从事自己的职业，实现确立的人生目标，非常重要。,职业发展通道,为员工未来职业生涯发展提供选择的工具，目的在于帮助员工发展他们选择的职业路径，同时也为我中心的业务发展培育未来的领导者和管理者。,“,增强员工的归属感，建立持续学习、稳定和谐、富有活力的服务团队”,5,2,职业生涯发展的通道,6,职业生涯发展的通道（,1,）,以职级划分为纬度,7,级,6,级,5,级,4,级,3,级,职级,2,4,年,1,2,年,1,年,不需要经验,一般员工,2,年,1,年,不需要经验,具潜力员工,发展多样化技能,客服代表,1,2,年,2,3,年,独立工作，并可指导他人,技能发展、职业规划,中级客服助理,2,年,0.5,年,1,2,年,遵循制度和规范工作,不需要经验,待发展员工,受教育程度 岗位相关技能 工作业绩 服务年限 绩效要求,获得晋升的标准,高级客服班长,客服班长,初级客服助理,典型的职位,3,5,年,2,3,年,不需要经验,卓越员工,4, 5,年,3,4,年,标准时间,向管理层晋升,培养其管理能力,培训,管理目标,能力角色,所在领域专家或小团队资深管理人员,骨干人员或小团队管理人员,在他人指导下工作,7,职业生涯发展的通道（,2,）,以职级和职能线条划分,呼入,/,呼出业务,综合支撑,3,级,4,级,5,级,6,级,初级客服助理,中级客服助理、电话营销助理、综援助理等,行政管理员,初级客服代表,/,电话营销代表,/,综援员,7,级,跨职能发展（向其他科室不同职能线条发展，如话务,1,室神州行话务员转为全球通话务员）,跨序列发展（向同室内其他序列发展，话务,1,室话务员转为话务,1,室话务支撑,),跨职能跨序列发展（向其他科室其他序列发展，如话务,1,室话务员转为质量管理室质量管理人员）,中级客服代表、中级,行政管理助理、,管理助理,客服班长、,班长,高级客服班长、高级,班长,业务支撑,代表三种发展通道,管理线垂直晋升,专业线垂直晋升,质检员,初级质检监督员、业务管理员,质量管理助理、业务管理助理、,XX,管理助理,质检班长、,班长,9,级,8,级,高级客服代表、高级,高级客服班长、高级,班长,高级客服代表、高级,高级客服班长、高级,班长,高级客服代表、高级,高级质量管理助理、高级业务管理助理、,XX,高级质检班长、高级,班长,质量管理、业务管理、,XX,管理,高级质检班长、高级,班长,高级质量管理、高级业务管理、高级,XX,管理,高级质检班长、高级,班长,高级行政管理助理、高级,管理助理,行政管理、,管理,高级综合项目管理、高级,管理,8,3,职业生涯发展获得的支持,9,职业生涯发展获得的支持（,1,）,以职业发展通道为依据,短期激励,绩效考核,非薪酬激励,基础保障,职业发展,弹性薪酬,培训,技能发展,学习与成长,晋升,职业通道转换,新增制度,现有制度,需优化制度,固定薪酬,员工福利,岗位技能培训,学历教育奖励,综合技能培训,社会化员工转聘,岗位竞聘,专业与管理通道转换,跨区域中心调动,为不同类别的人才设计具有针对性的职业发展、学习与成长激励方案,员工积分计划,总经理基金,卓越员工评选,员工晋升管理,个人绩效奖励,团队绩效奖励,业务量,服务质量,综合绩效,创新,学习进步,团队协作,专家人才,10,职业生涯发展获得的支持（,2,）,以不同类别的员工为依据,优秀员工,具潜力员工,一般员工,待发展员工,优秀员工的绩效水平和适岗程度都很高，应该加强对其进行认可，并给予充分施展个人才能的和发展事业的机会，如晋升和转聘,具潜力员工具备充分的技能和知识，但因其与现有岗位的匹配度不高，未能创造优秀的绩效成果，所以应为其进行较为长远的职业规划，设计合适的职业发展计划，如轮岗等,一般员工的技能和知识处于中等水平，建议设计充分全面的绩效和技能提升计划，为其在客服中心的长远发展打下坚实基础,待发展员工无法满足中心对其提出的要求，应针对其所欠缺的技能和知识，全面对其进行培训和辅导，若培训和辅导无法达到预期的效果，可考虑将其淘汰，鼓励其在客服中心之外寻求个人职业发展,11,目 录,第二章 绩效考核,1,、职业生涯发展和绩效考核,2,、绩效考核的定义,3,、,客户服务（广州）中心,10086,线条,月度绩效考核管理办法,12,1,职业生涯发展和绩效考核,13,职业生涯发展和绩效考核,职业发展逻辑图,基本薪酬,绩效考核,能力评价,培训,技能发展,晋升,职业通道转换,福利,进行人才分类,职业规划,通过考核结果与能力评价，识别培训与培训重点,通过职业规划，识别培训与技能发展的重点,结合绩效与能力评价进行人才分类与职业规划,绩效考核能为员工的职业生涯发展提供最真实有效的考察依据！,14,2,绩效考核的定义,15,绩效考核的定义,绩效考核,的定义,管理制度,绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。,客户服务（广州）中心,10086,线条月度绩效考核标准（,V1.0,）（修订版）,客户服务（广州）中心,12580,资讯服务室月度绩效考核标准（,V1.0,）（试行）,广东移动客户服务中心员工绩效考核面谈管理办法（试行）,16,3,客户服务（广州）中心,10086,线条,月度绩效考核标准（,V1.0,）（修订版）,17,3,客户服务（广州）中心,10086,线条,月度绩效考核标准（,V1.0,）（修订版）,（,1,）绩效考核的目的、范围和依据,（,2,）绩效考核的原则和方法,（,3,）绩效考核标准分类,（,4,）绩效考核的执行细则,18,（,1,）,绩效考核的目的、范围和依据,19,绩效考核的目的、范围和依据,目,的,范,围,、加强,10086,线条客服代表对自身工作职责和工作目标的理解，引导客服代表始终围绕客户满意开展工作，从而不断提高,10086,线条的运营水平和服务质量。,、公正地评价客服代表的工作表现和工作成绩，鞭策和激励他们，以充分利用和开发公司的人力资源。,、通过绩效考核，促进部门领导和客服代表之间的沟通，增强公司的凝聚力。,客户服务（广州）中心,10086,线条客服代表、班长助理、客服班长、班组团队（室经理、话务支撑管理人员除外）的月度考核。,依,据,以员工、团队在被考核期间的工作表现与工作成果为考核依据。,20,（,2,）,绩效考核的原则和方法,21,公平公开原则,定量定性原则,“,三位一体”原则,权责匹配原则,考核原则,绩效考核的原则和方法,绩效考核的方法：“,360”,反馈法、,KPI,指标分解法、排序考评法、目标管理法、强制分布法等。,22,（,3,）,绩效考核标准分类,23,按考核内容分,主观指标,量化指标,加分项,减分项,一票否决项,按考核对象分,客服代表：指,10086,线条一线话务 人员（含 普通客服班长助理,),团队：指,10086,线条班组,班长：指各话务班组直接管理人员（含独立带班助理）,绩效考核的标准分类（,1,）,标准分类,24,绩效考核的标准分类（,2,）,考核的细项内容,25,（,4,）,绩效考核的执行细则,26,绩效考核的执行细则（,1,）,流程、不参加考核人员界定,不参加考核人员的界定,如出现以下情况，不参加本月考核：,考核月内擅离职守一次，取消月考核资格；,考核月内迟到早退累计,5,次及,5,次以上的员工，取消月考核资格；,考核月内请事假超过,10,天的员工，取消考核资格；,考核月内请病假超过,15,天（含公休日），取消考核资格；,考核月内请公假超过,10,天的员工，不参加本月考核；,考核月内休产假、计划生育假超过,10,天的员工，不参加本月考核；,流程,客户服务（广州）中心,1008,线条月度绩效考核管理办法,于,2008,年,2,月,21,日新的考核期开始执行。,室绩效管理员每月,11,日前完成本室上月,室绩效考核汇总表,，并上交人力资源室，由人力资源室最后核定。如遇节假日，时间顺延。,绩效得分,的计算,10086,所有绩效得分计算时，分数都采用,10,分制计分，保留至小,数点后两位。,27,绩效考核的执行细则（,2,）,客服代表的绩效计算,客服代表的绩效成绩,=,客户满意度,*,50%+,遵时度*,20%+,班长评议*,30%,满意率得分,人员完好服务率得分,客户满意度,客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来,客户满意度得分,满意率得分,*,70%+,人员完好服务率得分,*,30%,28,绩效考核的执行细则（,3,）,客服代表的绩效计算,客服代表的绩效成绩,=,客户满意度,*,50%+,遵时度*,20%+,班长评议*,30%,满意率得分,人员完好服务率得分,客户满意度,客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来,客户满意度得分,满意率得分,*,70%+,人员完好服务率得分,*,30%,满意率考核数据来源于华为系统的挂机满意度数据统计，如上级有其他规定，将按新规定进行定义；如有效调查次数不足,30,次者取技能组内平均值计算。挑战值为上一月客服代表所在技能组前,10%,人员的满意率最低值；基准值为该技能组涵盖品牌的实时满意度,KPI,考核值（如为混合技能组则采取就低不就高的原则）。,不满意率数据来源于华为系统的短信满意度数据统计；挑战线为上一月客服代表所在技能组前,10%,人员的人员完好服务率最低值；基准值根据品牌不同而设定不同的值，如为混合技能组则遵循就低不就高的原则。人员完好服务率的基准值根据挂机满意度品牌,KPI,等比例调整来进行设定，具体值如下表：,满意度指标,VIP,全球通,动感地带,神州行,客户满意度,93%,90%,88%,88%,人员完好服务率,92%,89%,87%,87%,本基准值将随着中心服务水平的提升在日后工作中进行不断调整。,29,绩效考核的执行细则（,4,）,客服代表的绩效计算,客服代表的绩效成绩,=,客户满意度*,50%+,遵时度,*,20%+,班长评议*,30%,纪律部分得分,工时利用率得分,遵时度,遵时度得分包含两部分，其中,纪律部分,占,5%,，,工时利用率,占,15%,。,纪律得分计算：纪律即客服代表在考勤、工作现场的纪律表现，包含考勤、工作现场行为规范遵守等，由班长填写,客服代表班长评议得分明细表,工时利用率,=,通话总时长,/,登录总时长，体现客服代的工作效率，计算公式如下 ：,30,绩效考核的执行细则（）,客服代表的绩效计算,客服代表的绩效成绩,=,客户满意度*,50%+,遵时度*,20%+,班长评议,*,30%,产量完成得分,执行力得分,班长评议,班长评议为主观得分项，分为三部分，即：班长评议,=,产量完成得分,*,10%+,执行力得分,*,15%+,班组长质检得分,*,5%,。班长每月应完成提交本班组的,客服代表班长评议得分明细表,产量完成得分考查客服代表在完成班组长分配工作量方面的成果。班长依据,10086,线条客服代表执行力、产量评分细则,对班员产量完成情况评分。,执行力考查客服代表对班组长分配工作的执行体现和完成程度,执行力为主观得分项，班长依据,10086,线条客服代表执行力、产量评分细则,对班员执行力情况评分。,班组长质检得分,班组长每月对组员以录音监听方式开展质检工作，并依照,10086,语音服务质量检测标准,实施评分。,31,绩效考核的执行细则（）,团队绩效的计算,团队的绩效成绩,=,团队客户满意度,*,50%+,工作量,*,50%,工作量得分,团队客户满意度,团队的客户满意度得分取其所有成员的平均满意度进行计算，分为满意率得分和人员完好服务率得分两部分，计算方法及标准同个人满意度 。,挑战值、标准值、保底值之间的关系如下,:,挑战值,=,基准值*,1.05,；保底值,=,基准值*,0.8,。其中基准值采用历史平均值及排班估计值相结合的方法确定班组工作量基准值，月初预测，月末核定，合理分配工作量。各室在每周将对各班组的工作量进行通报，适当调整基准值，并对其完成工作量任务给出相应的指导建议，班组长根据班组基准值的调整，对本班人员工作量标准进行合理调整。基准值,=,单位个人工作量*班组人数，相同技能的班组所取“单位个人工作量”相同。,32,绩效考核的执行细则（）,班组长绩效的计算,班长绩效成绩,=,团队绩效得分,*,70%+,员工满意度得分,*,15%+,主管评议得分,*,15%,员工满意度得分,团队绩效得分,直接取其所在班组团队绩效得分,。,各相关室需开展员工对班组长的满意度评价，并完成,班长（班助）员工满意度得分明细表。,主管评议得分,各室相关主管需对所辖班组长开展主管评议，可从工作表现、管理能力、组织协调能力、执行能力等多方面考查打分，由主管参照,班长（班助）上级评议得分明细表,对班长进行打分。,33,绩效考核的执行细则（）,班长助理绩效的计算,团队排名得分,客户满意度得分,班助的客户满意度得分采用与客服代表相同的计算方法，标准也相同，具体计算方法请见客服代表客户满意度得分计算方法。班助如果因为抽调时间过长等原因造成抽调满意度次数不足,15,次的，可以采用技能组内班助满意度平均值计算。,根据班助所在团队的排名来计算得分，排名最前的班助得满分,10,分，排名最后的得,6,分，二者之间线性计分。,工时利用率得分,公式利用率计分标准与客服代表相同，具体计算方法请见客服代表工时利用率得分计算方法。,班助绩效成绩,=,客户满意度得分,*,50%+,团队排名得分,*,20%+,工时利用率得分,*,10%+,员工满意度得分,*,10,上级评议得分,*,10%,员工满意度得分,各相关室需开展员工对班助的满意度评价，并完成,班长（班助）员工满意度得分明细表,上级评议得分,班长根据临时工作安排事项落实情况、工作表现、班前班后会议落实情况、班组专题培训实施情况、为客服代表提供在线业务支持和监控落实情况等多方面对其班助进行评价，并以文字形式提交至各室相关主管。各室相关主管根据班长的评价对所辖班助打分，从工作表现、管理能力、组织协调能力、执行能力等多方面考查打分，由主管参照,班长（班助）上级评议得分明细表,（见附件五）对班助进行打分,34,绩效考核的执行细则（）,加减分项（客代、班长、班助）,35,绩效考核的执行细则（）,加减分项（团队）,36,绩效考核的执行细则（）,一票否决项,触犯一票否决项目，需报送至中心人力资源室，执行辞退（在册员工）或退回劳务公司（社会化员工）处理，涉及具体项目如下：,1,）窃取或有意泄漏公司机密；,2,）伪造、隐瞒个人身份或个人资料；,3,）连续旷工三天以上或一年内累计旷工五天；,4,）窃取公司或他人财物；,5,）以任何手段侵占公司财务；,6,）违反公司技术和安全操作规程，造成安全或信息事故；,7,）违反国家计划生育相关规定；,8,）违反公司廉政相关规定；,9,）其他依据,广东移动通信有限责任公司违反劳动纪律处罚条例（暂行）,、,广东移动通信有限责任公司广州分公司员工违反劳动纪律处分管理办法（暂行）,等公司其他相关规定，需做辞退（在册员工）或退回劳务公司（社会化员工）的行为。,客服代表若触犯一票否决项目，则当月相应客服班长绩效得分在原来基础上减,1,分，以示对直接管理者的处罚。,37,绩效考核的执行细则（,2,）,绩效考核等级分配,班长考核等级分配,客服代表绩效等级分配,1,、团队绩效得分计算完毕后，在室内统一排名,2,、各室确定当月可分配的,A+B,绩效的可分配数量,考核等级分配以室为单位遵循团队带动个人的原则，即在室内绩效考核排名前的团队可获得更多的,A+B,绩效分配个数。,班长考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名确定，,A+B,总数亦不能超过,30%,班助考核等级分配,班助考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名确定，,A+B,总数亦不能超过,30%,38,绩效考核的执行细则（,3,）,绩效复议,员工对绩效考核结果存在异议，且经绩效考核主管重新查证后依然存在异议，可以依次向所在室绩效复议小组和中心绩效复议小组申请绩效复议。,提出复议时限,复议答复时间,复议条件,员工对绩效考核结果存在异议，经绩效考核主管重新查证后仍有异议,绩效考核成绩公布后,10,天内向所在室申请室绩效复议有效；或者绩效考核成绩公布,20,天内向人力资源室申请中心绩效复议有效。,复议申请提交后的一周内,复议处理流程,员工首先向所在室绩效复议小组提出复议申请，提交,绩效复议申请表,，由所在室组织复议。,如果经所在室复议后依然存在异议，可向人力资源室提交经室复议后的,绩效复议申请表,，申请中心复议。,复议处理机构,室绩效复议小组：由室经理、支撑管理人员等组成室绩效复议小组。,中心绩效复议小组：由中心领导、人力资源室、质量管理室和相关科室人员组成中心绩效复议小组，具体工作执行由人力资源室牵头负责。,中心绩效复议小组复议结果为最终绩效评定结果,39,第三章 总结,40,人间天堂,你知道如果我们把全球人口压缩成,100,人的部落，维持人类目前各种比例，会是怎样吗？我们会得到：,57,个亚洲人，,21,个欧洲人，,14,个美洲人，,8,个非洲人；,52,个男人，,48,个女人；,30,个白人，,70,个非白种人；,30,个基督徒，,70,个非基督徒；,89,个异性恋者，,11,个同性恋者；,6,个人拥有全部财富的,59%,，且都来自美国，,80,个人的居家生活不甚理想；,70,个文盲，,50,个人营养不良，,1,个人即将死亡，,1,个人即将生产，,1,人拥有大专学历，,1,人拥有计算机。,当我们从这样压缩的角度看世界时，我们清楚这个世界需要更多的接纳、谅解 和教育，还有一些值得我们深思：,如果您今天早上醒来还算健康，恭喜您，因为有一百万人将活不过一星期。,如果您不曾经历战争、被监禁、给凌虐或者饥寒交迫，恭喜您，您比,5,亿人还好命。,如果您可以参加宗教活动而不必担心被骚扰、逮捕或死亡，恭喜您，您比,30,亿人还自由。,如果您的冰箱里有食物、有衣服穿、还有地方住，恭喜您，您比全世界,75%,的人还富有。,如果您在银行有存款、钱包里有钞票、还有一些零钱，恭喜您，您是全世界,8%,的有钱人。,您可以读懂这篇文章，那是双重幸运：有人给您看这篇文章，并且有,20,亿人根本不识字。,41,Thank You !,42,
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