管理工具培训课件（完善版）

,工欲善其事必先利其器,-,介绍管理工具,2008,年,11,月,啥意思？,问题,目的,方法,84,年中国代表团在奥运会上夺得多少块金牌,?,多少银牌,?,科学解决问题的方法、达到事半功倍的效果,看报纸,问同事,看电视,上 网,.,Sohu,体育,163,体育,Sina,体育,鲨威体坛,baidu,最快捷、最实用、最准确,why,使用管理工具,?,准确,有效,恰当,真实,该用什么工具用什么工具,使用工具后就要有所收获,能用简单的不用复杂的,工具要“使用”不要事后编套,正确,先学后用、学会再用、学以致用,how,使用管理工具,?,我们是怎么做的,?,应该怎么做,?,目 录,一、认识管理工具,二、,PDCA,管理循环,三、,5W1H,应用,四、,QC,七大手法,一、正确认识管理工具,（,3,）管理的各项工具，是教我们如何（,How,）做事的方法，它的目的（,What,）是解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方法不同，而每各种方法各有专精。,（,2,）管理者所使用的管理工具，包括管理循环,PDCA,，,5W1H,、,QC,七大手法，就像木匠工具箱中的锯子,(,锯木头,),、刨子,(,刨木头,),、墨线盒（拉直线）等等一样；各种工具有它自自己的特性与功能，在解决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全部或部分不同功能的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。,（,1,）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一个国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工具也不同。如今管理的书籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。,一般原则是寻找最适用企业本身的需求，应该优先考虑,。,1,、序言,（,4,）要,“,灵活,”,应用管理工具，如果事情已经很明了,不要为管理工具而管理工具。,2,、管理工具相关图与,CDA,活动步骤,CDA,活动步骤,选取主题,现状分析,对策研讨及计划,设定目标,对策实施,效果确认,标准化,撰写报告书,成果发表,一、正确认识管理工具,解决任何一个问题，首先要拟订,计划,、在拟订计划的过程中，搜集相关资料，作统计、归纳，风险分析、效益评估，投资报酬率,(IRR),计算，主办单位与相关人员反复讨论，分工合作，完成可行性研究报告，送呈权责主管核定后，执行单位然后照计划付于,执行、查核和处置等程序,，完成,PDCA,管理循环；,仅仅是,PDCA,是不够的，更需要作第二层次,5W1H,的展开，我们必须了解核心问题是什么,(What),？原因是什么？为什么,(Why),会发生？发生在什么地方,(Where),？如何,(How),去处理？由谁,(Who),负责？何时,(When),完成？一连串的问号，,目的是做好计划,。如果计划方案经过,5W1H,的思考，相信下一步在执行时更容易。,有了,PDCA,和,5W1H,还是不足，必须进一步搜集问题背景资料，作统计、分析、归纳，划成各式,QC,手法图表，,辅助计划的完整性,，解决问题的完美性。,第一层次,:PDCA,第二层次,:5W1H,第三层次：,QC,七大手法,3,、管理工具相关图,1,、,PDCA,的来源,现象,（,1,）管理者天天,“,救火,”,，忙得脚不着地，焦头烂额，疲惫不堪；,（,2,）下属工作永远达不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丢三落四；,（,3,）老板天天为如何提高管理水平发愁，在各种或先进或时髦或流行的管理模式之间艰难的学习和抉择,本质,我们没有真正理解管理的基本原理和法则，其中管理的系统原理中的相对封闭原则就被我们,放弃,了。,how,（,1,）,PDCA,循环工作法就是管理系统原理中的相对封闭原则的实际应用方法。,（,2,）,PDCA,循环是一种科学的工作程序，,PDCA,循环,-,改善提升，本是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。,二、,PDCA,管理循环,from,最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后经戴明博士在日本推广应用，所以,又称为,“,戴明环,”,。,计划,(Plan),：,是指建立改善的目标及行动方案,1,）,是分析过去的事实，提出未来的假设，据以设计行动的方案，使能实现预期的目标,2,）计划阶段：找出存在问题的原因；分析产生问题的原因；找出其中主要原,因；拟订措施计划（预计效果）四,个步骤。,处置,(Action),指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生,广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶段的工作计划或行动方案。,查核,(Check),指确认是否依计划的进,度在实行，以及是否达成预定的计划,追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期效果是否体现；如执行过程效果不良，马上考虑修改计划，作第二次改善，再确认效果。,实施（,do,）：,又称执行，是指依,照计划推行,一种情况是做对的事,(Do Right Thing),另一种情况把事做对,(Do Thing Right),做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划的事做好做对，执行出真知。,A,P,C,D,PDCA,内容,2,、,PDCA,的内容,持续改进，,聚砂成塔,、,滴水成河,每次改善一点，长期效果将会十分惊人,二、,PDCA,管理循环,以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。,PCDA,循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序,。,在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。无论哪一项工作都离不开,PDCA,的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段,。,3,、四个特点,特点之一,周而复始,PDCA,循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个,PDCA,循环，依此类推。,二、,PDCA,管理循环,特点之二,大环带小环,类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。,二、,PDCA,管理循环,例如：对于公司检修而言，编写方案在,p,阶段，,p,阶段又有自己的,pdca,1,、现状分析（,P,）,2,、编写方案（,D),3,、方案检查,(C),4,、方案完善、定稿,(A),特点之三,大阶梯式上升,PDCA,循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。,二、,PDCA,管理循环,特点之四,统计的工具,PDCA,循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。,4,、八个步骤,P,阶段：,分析现状、找出问题,分析问题产生的原因,找出主要要因,拟定措施，制定计划,D,阶段：,执行措施，执行计划,C,阶段：,检查工作，调查效果,A,阶段：,标准化，固化成绩,遗留问题转入下期,二、,PDCA,管理循环,结语,PDCA,是工作的一个思路，,每件事,都遵循,PDCA,管理循环，是在工作、生活中逐步养成的一种思维习惯。,二、,PDCA,管理循环,思考题,1,、用,PDCA,的思路讲述以自己的工作职责或本单位的工作职责,2,、用,PDCA,的思路讲述两块铁板的焊接的工作过程,二、,PDCA,管理循环,1,、,5W1H,是指,: When,何时,Who,何人,Where,何地,What,何事,Why,为什么,HOW,如何进行。也可以是,5W2H,，即增加,HOW MUCH,，做到什么程度，对,1H,进行量化，另一种解释是,cost,。,人类,6,个忠实的仆役,他们教我所有的事情,他的名字是：,何时、何地、谁、何事、为,何、如何,-,纪伯伦,三、,5 W 1 H,1.,为什么,(Why)?,2.,做什么,(What)?,3.,何人,(Who)?,4.,何时,(When)?,5.,何地,(Where)?,6.,如何,(How)?,为什么领一支铅笔也要填申请单？,为什么这么小的事情要盖机关大印？,为什么一张登记表要等待两月？,为什么要重重管制？,为什么不让他们自由竞争？,为什么要这样做？不这样做有何不可？,为什么不用机械代替人力？,等等,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1.,为什么,(Why)?,2.,做什么,(What)?,3.,何人,(Who)?,4.,何时,(When)?,5.,何地,(Where)?,6.,如何,(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,目的是什么？,条件是什么？,重点是什么？,功用是什么？,规范是什么？,什么有关系？,卖什么东西最适合？,等等,1.,为什么,(Why)?,2.,做什么,(What)?,3.,何人,(Who)?,4.,何时,(When)?,5.,何地,(Where)?,6.,如何,(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,谁来办最方便？,谁不可以办？,谁会赞成？,谁被忽略了？,谁是决策者？,谁需要来受训？,谁是未来的客户？,等等,1.,为什么,(Why)?,2.,做什么,(What)?,3.,何人,(Who)?,4.,何时,(When)?,5.,何地,(Where)?,6.,如何,(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,何时要完成？,需要几天才算合理？,何时最切合时宜？,现在是否行动？,将来会有何转变？,等等,1.,为什么,(Why)?,2.,做什么,(What)?,3.,何人,(Who)?,4.,何时,(When)?,5.,何地,(Where)?,6.,如何,(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,何地做最适宜？,从那里去买？,还有什么地方可以卖？,怎样从甲地搬到乙地？,何地销货量减少最多？,等等,1.,为什么,(Why)?,2.,做什么,(What)?,3.,何人,(Who)?,4.,何时,(When)?,5.,何地,(Where)?,6.,如何,(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,怎样做最省力？,怎样做最快？,怎样做效率最高？,有什么更好的办法？,怎样改进？,怎样避免失败？,怎样求发展？,怎样点滴做起？,怎样增加销路？,怎样加强销货服务？等等,2,、,5W1H,是一个探讨问题的技巧,“,5X,”,是告诉我们同样的,“,5W1H,”,最好要多问几次,“,才好,”,才能将问题的症结所在发掘出来，类似我们的,“,打破砂锅问到底,”,之精神。,例,1,：一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问：,问：,“,机器为什么不转了？,”,答：,“,因为保险丝断了。,”,问：,“,为什么保险丝会断呢？,”,答：,“,因为超负荷而造成电流太大。,”,问：,“,为什么会超负荷呢？,”,答：,“,因为轴承干涩不够润滑。,”,问,:,“,为什么轴承干涩不够润滑,?,”,答,:,“,因为油泵吸不上润滑油来,.,”,问,:,“,为什么油泵吸不上润滑油来,?,”,答,:,“,因为油泵会产生严重磨损,.,”,问,:,“,为什么油泵会产生严重磨损,?,”,答,:,“,因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来,.,”,追问至此,水落石出,最终的原因找到了,!,二、,5 W 1 H,如果原有没有过滤器，对未安装过滤器进行改善，它就是最高层级，即鱼骨图的小骨，是解决问题的根本。可能有些时候，,why,会问不下去了，转变一下思路，针对此问题转换为,who,或者,where,或许能找到问题的根本，制定治本的对策。,第一次提问,第二次提问,第三次提问,结论,现状,为什么,能否改善,新的方案,对象,（,what,）,生产什么,为什么要生产这种产品和配件,是否可以生产别的,到底应该生产什么,目的,（,why,）,什么目的,为什么是这种目的,有无别的目的,应该是什么目的,地点,（,where,）,在何处做,为何要在此处做,有无其它更好的地方,应该在何处做,时间,（,when,）,何时做,为何要在此时做,有无其它更好的时间,应该在何时做,人物,（,who,）,由何人来做,为何要此人做,有无其它更好的人,应该由何人做,方法,（,how,）,如何做,为何要这样做,有无其它更好的方法,应该如何做,3,、提问技巧,二、,5 W 1 H,IE,故事,老李的家人在看足球现场直播，正看得津津有味，突然电视机坏了，只好请维修中心的人來修理，修理人员现原來毛病是里面有一电子零件坏了，于是换个新的，可是没过多久电视机又再次故障了，只好再打电话请原來的维修中心的人來修理。毛病一查原來是上次刚换上去的零件又坏了，老李当时没去想多，又换了个新的！但是好景不長，这个电视机隔不久又再坏了，老李真是很生气。认为是原来的修理工技術不好，不知真正问题所在，所以要求修护中心另派高手前來修理，修理中心的老板这次亲自出马。查看后发现电流有过高现象，所以显然，问题的根源在设计的问题上。后来他们经过重新设计改变了电流的流量，终于解决了问题。,所以我们在用,5W1H,质问时，最重要的是要有充分的精神准备完全把握操作的本貌事实，並且经常对之抱持独自的深入思考，以谋解決。如要加以改善就必须针对這些范畴来探讨。改善的提前是发现问题，而发现问题则全待于怀疑的态度。因此，怀疑为改善之母。然而怀疑并非只是笼统的抽象思維，应该是有系统的，循序渐进的，有具体的方向。在运用“,5W1H,提问技术”对六个方面的问题经过逐轮考虑后，可以运用,ECRS,原则,即取消,合并,改变和简化原则构思新的工作方法。,首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。,4,、,5W1H,分析法应用（,ECRS),（流程分析）,圈长填写登记表,辅导员审核内容,工作组干事整理,工作组干事编号,领导审批,如果活动圈或辅导员理解编号原则进行自行编号,审批流程就变为,:,圈长填写登记表,辅导员审核内容,工作组干事整理,领导审批,结果,:,节省了一个作业步骤,提高了工作效率。,二、,5 W 1 H,取消（,E,）,合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。,合并（,C,）,高明的演奏家,一人同时操作多种乐器,重组（,R,）,重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。,自助餐，把不值钱的炒饭、炒面、烤薯条等排在前 面，虾、刺身、生蛎等贵重者放在后面，节省贵重的菜肴材料费。顾客们取菜之初，难免犯有多多益善之毛病，把这些炒饭、炒面、烤薯条装满一盘子之后，才发现后面一些明虾、冬茹、乳鸽等美味食物，可是盘中已无多容身之地，只好少拿一些。,生活实例：电视机遥控器取代人工开关电视、及调频道，简化了工作,二、,5 W 1 H,简化（,S,）,经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。,关于开展工业工程意识提升系列培训的通知,公司各厂、处：,为促进,员工工业工程意识的提升，使员工更好的掌握工作、学习方法,，,公司将组织,工业工程七种方法之五五法,培训，现将有关事项通知如下：,一、培训内容：,工业工程七种方法之五五法,二、培训时间：,2008,年,5,月,30,日下午,14,：,00-15,：,30,三、培训地点：,新办公楼五楼培训教室,四、参加人员：,各厂、处综合室主任,欢迎对本课程有兴趣的同仁参加,五、培训讲师：,企划处工业工程室主任,李志强,六、注意事项：,1,、各厂、处综合室主任如有事不能参加，需提前与企划处沟通并安排本单位一名白班作业长参加培训。,2,、参训人员提前五分钟到达培训地点，并做好签到记录。,3,、为保持良好的培训秩序，培训期间需关闭手机或设置振动。,4,、培训期间不允许提前离开，如有特殊情况需向培训组织者请假。,例：,why,what,when,where,who,how,PDCA,？,二、,5 W 1 H,who,结语,1,、,5W1H,分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。,2,、,5W1H,是,6,个提问技巧，针对某一个项目要用,5x,，不要单纯的理解为,1x,。,二、,5 W 1 H,宝钢,台湾中钢,日本,建龙,备注,排列图,巴雷特折线,柏拉图,柏拉图,柏拉图,重点分析,因果图,鱼骨图,鱼骨图,鱼骨图,依据,4M1E,对策表,-,-,-,依据,5W1H,，找出因,素（要因）对策,分层法,层别法,-,脑力激荡法,激发创意,直方图,直方图,直方图,直方图,必须多做案例，给一,线员工练习，即常态,分布表,散布图,散布图,散布图,散布图,一次回归分析,管理图,管理图,/,图表,管理图,图形法,收集成果,-,-,管理表,-,查检表,查检表,查检表,收集数据,1,、,QC,七大手法比较,三、,QC,七大手法,2,、,QC,七大手法是什么,(What),？主要功用,?,三、,QC,七大手法,鱼骨图,柏拉图,脑力激荡法,查检表,直方图,散布图,图形法,找原因,抓重点,激创意,收数据,显分布,看相关,收成果,2,个练习,（,思维死角,）,1,、铁球（,一个皮球掉在树洞里，用灌水的办法可以拿出来，一个玻璃球掉在树洞里，应该怎么办？,）,2,、钞票,(,某集团公司聘请总经理一职，在紧张激烈的竞争后，只有三人参加最后的面试，主考官要求每位应聘者可提出三个问题，计算出他口袋里的钱数，同时让助手作了示范,“,您口袋里有多少张钞票？,”“,共有几种面值的钞票？,”,等等。假如你是应聘者，你应该怎么提问？,),一般人的思想常受生活习惯、环境及逻辑的学习方式的影响,，而将个人的思路局限在某个范围内，常常遇到问题却找不出症结所在，而实际原因很可能非常简单。,1,、定义,头脑风暴（,Brain,Storming,BS,）法又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。,爱因斯坦说过：,想象力比智识重要,，脑力激荡法就是利用人类创造性的想象力来解决问题的，创造的想象形成方式，如下图所示：,？,空 想,再生的想象,(,把过去的记忆,重新想出来,),创造的想象,脑力激荡法（激创意）,三、,QC,七大手法,2,、脑力激荡法功用,利用人的,表现欲,来开发脑力资源,，,集众人的智慧来研究问题的症结，可以发掘许多问题的潜在原因。,3,、脑力激荡法技巧的运用,（,1,）会议：脑力激荡法的运用，,必须借着会议讨论方式进行,，大家海阔天空地谈论，不受限制，大家彼此脑力激荡下，激发出新的构想或方法，所谓“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”。此种会议不是一般判断性的会议，而是属于创造性的会议。,（,2,）配合鱼骨图的运用，把每个成员想的构想或方法在鱼骨图上表明，如此可使问题的,原因纲目分明,。,（,3,）焦点法：以较简单的日常题目来作焦点讨论，再以,模拟方式强制联想,。,（,4,）缺点列举法：例如“使用的材料有无缺点？”、“钢种、尺寸正确吗？” “此种改善方法对吗？”有无更好的方法？”等等；,（,5,）希望目标列举法：例如“如果有更方便的产品多好！” 、“如果产品能携带,”,等。,5,、脑力激荡法会议准备,(1),时间：,30,分左右，不要超过一小时。,(2),会议室：安静、不受别事打扰，电话最好关掉。,(3),记录员最好有二人,书写时，字体要清晰，用以启发其它圈员的联想。,(4),准备小铃，圈员有违反基本规则时，用按铃来管理会议。,4,、脑力激荡法的四大原则,(1),摒绝批评构想：对任何观念持有反对意见时，必须保留至稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加批评。,(2),欢迎“自由奔放”，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇特愈好。,(3),构想愈多愈好，不要顾虑构想内容的好坏。,(4),根据别人的“构想”联想另一个构想，即利用一个灵感激发另外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。,6,、脑力激荡法的实施要领,（,1,）运用脑力激荡术时，若无适当的题目，是不易成功的。,（,2,）不能同时有两个以上的题目混在一起。,（,3,）问题太大时，要分成几个小题。,（,4,）创造力强，分析力亦要强，更需具有幽默感。,（,5,）使用脑力激荡，会产生出无数的创意，有时在一小时内会有,400,条以上的创意，但这些创意不一定均具有实用性。,（,6,）需要把许多想出来的创意，经过评价，以选取解决问题所必须的创意。,（,7,）评价脑力激荡所想出来的创意，圈员最好受过创造性思考训练，能客观地判断，并对问题有广泛的认识。,（,8,）评价各种创意时，可用下列分类处理：,1,）立即可以实施者；,2,）需较长时间，加以研究或调查者；,3,）缺少实用性者。,三、,QC,七大手法,7,、脑力激荡法应避免的词句,自主管理活动圈圈长或圈员用脑力激荡法解决问题时，不能使用下列的,“,绝,句,”,，如使用这些词句，会把圈员所提出的创意完全抹杀。,（,1,）理论上可以说得通，但实际上并不如此；,（,2,）恐怕上级主管不会接受；,（,3,）以前试过了；,（,4,）违反公司的基本政策或方针；,（,5,）会被人讥笑的；,（,6,）没有价值吧！,（,7,）可能没有这么多的时间；,（,8,）可能大家不会赞成；,（,9,）我以前想过了，只是没有多大的把握；,（,10,）以后再想想看，或以后才研究吧！,三、,QC,七大手法,三、,QC,七大手法,实例,:,家庭费用开支大,一、畅所欲言,1,、饭店请客费用多,2,、买衣服花费多,3,、还买房贷款,4,、修理自行车,（联想到修理家电、房屋修缮等）,5,、丢钱,（不允许批评）,6,、随礼多,7,、给领导送礼,（越奇特越好）,N,、赡养老人,（,N,条，构想越多越好）,二、,5W1H,，挖掘根本原因,why,买衣服花费多？,1,、,who,给谁买衣服费用多？自己、孩子、父母？,2,、,where,哪里买衣服费用多？品牌店、集贸市场？,3,、,when,什么时间买衣服费用多？春、夏、秋、冬？,4,、,What,买什么衣服费用多,?,上衣、内衣、皮衣？,5,、,how,寻找对策用,三、不可控因素剔除,如：随礼多，礼仪之邦。,?,四、归类整理成鱼骨图,1,、人、机、料、法、环、其他,2,、衣、食、住、行、其他,3,、费用类型：娱乐费用、管理费用等等,结语,1,、必须召开,“,诸葛亮会,”,，不要凭个人意愿编写原因，要集思广益，共同讨论。,2,、倡导每个人都能发表毫无顾忌、畅所欲言的独立见解。,3,、讨论针对一个议题，应用,5w1h,的提问方式。,4,、确定合理的分类方法，要适合活动的主题，如更换换辊时间或减少某件的加工时间，按工序步骤做大骨的方向更合理，如做安全类活动主题，用安全隐患产生的结果做大骨更合理，如灼伤、摔伤、压伤等。,5,、不可控因素的剔除。,三、,QC,七大手法,鱼骨图（找原因）,三、,QC,七大手法,1,、定义,2,、鱼骨图的功用,3,、鱼骨图的形成,当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫因果图，,目的是提供解决问题的深度和广度。（特性要因图、鱼刺图、石川图）,（,1,）整理问题；,（,2,）追查真正的原因；,（,3,）寻找对策。,须利用脑力激荡法，启发每个人的思路，发掘问题的原因所在，绘在鱼骨图上，,“骨”表示分类，“刺”表示细目,，,使问题的原因,纲目分明,，,设法解决最重要原因，原因消除后，将对策标准化，鱼骨图实例。,类：大骨,要因（方向性）,东南西北、人机料法，一般用名词表示，,理解成是原因的类别,在同一层级,纲：中骨,次要因（概念性）,一般用短语或定性的表达,目：小骨,问题点（事实）,备注：大骨、中骨、小骨线的粗细,把握，小骨还可以细分,三、,QC,七大手法,主干,大骨,中骨,小骨,4,、绘制鱼骨图应注意事项,1,、脑力激荡：要集合全员的知识与经验，运用脑力激荡法，集思广益；,2,、以事实为依据：分析大原因时应根据具体情况，适当增减或另立名目，除人、设备、物料、方法、环境等因素外有时还包括其它如动力、管理等方面；,3,、原因分析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；,4,、在进行原因逐层分解时要充分使用,5W1H,的方法分析；,5,、,无因果关系者，予以剔除，不予分类,；,6,、多加利用过去搜集的资料；,7,、重点放在解决问题上，并依结果提出对策，依,5W1H,原则执行；,8,、依据特性别，分别制作不同的特性要因图；,大要因,(,大骨,),通常代表是一个具体方向；,中要因,(,中骨,),通常代表的是一个概念、想法；,小要因,(,小刺,),通常代表的是具体事件；,9,、至少要有,4,根大骨、,3,根中骨及,2,根小骨。一支特性要因图就会有,24,个小要因，,且这些要因都不能重复,；,10,、影响较大的要因要加以圈注。,11,、现场工作或空闲时还想起其它要因，可以随时填上。,12,、对要因发问，为什么？,(Why,？,),；对对策发问，如何,(How),。,13,、注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。,5,、鱼骨图的制作步骤,（,1,）确定待分析的问题，将其写在右侧的方框内，画出主干，箭头指向右端。,（,2,）确定该问题中影响质量原因的分类方法。一般分析,工序质量问题,，,常按其影响因素主要有四个,M,，,(1),人,(Man),、,(2),设备,(Machine),、,(3),原料,(Material),、,(4),方法,(Method),，,另加环境或其它等分类,；作图时，依次画出大支，箭头方向从左到右斜指向主干，在箭头尾端写上原因分类项目。,（,3,）将各分类项目分别展开，每个中支表示各项目中造成质量问题的一个原因。作,图时，中支平行于主干，箭头指向大支，将原因记在,中支后面或上下方,；将,原因再展开，分别画小支，小支是造成中支的原因，依次展开，,直至细到能采,取措施为止,；,（,4,）分析图上标出的原因是否有遗漏，最后在形成共识的基础上，把最可能是问题的,重要原因用红笔或特殊符号标识,，画上方框，作为质量改进的重点；,（,5,）注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。,三、,QC,七大手法,实例分析,准备工作,轴承整理,回 装,轴承拆出,设备定位慢,轴承刮修费时,不熟练、人力少,协调差,特殊工作,种类多,风盖吊出危险,工具准备费时,密封膏难涂上,空间小,油量调整不易,固定销难逼出,心轴难顶高,测量范围小,螺丝紧,空间小,密封膏难清理,无工具,技术不纯熟,刮修点难找,无平台,人员堕落,易碎,黏性强,上盖不易翻转,油管阻挡,水平量测慢,上轴承拆解费时,风盖挡住,钢索不易穿入,轴承盖难拆解,试车慢,轴承回装费时,钢索不易穿入,外盖及周边设备回装费时,黏性强,联轴器拆卸工时 长,三、,QC,七大手法,做好鱼骨图，真正发挥鱼骨图的功用，必须把握三点：,1,、没有运用脑力激荡不要做鱼骨图。绘制鱼骨图要把握因果关系， 即小骨是原因，中骨是结果，中骨是原因，大骨是结果，大骨是要整个问题的原因类别，无因果关系予以剔除。,2,、找到根本的问题点，多用,5w1h,进行提问，最高层次的原因应寻求到可以直接采取对策为止。初期学习者可以从对策进行反推。,3,、鱼骨图所谓的要因圈住是根据经验和技能的判定，不一定是事实，要用查检表的数据做验证。如果没有历史数据到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。,结语,备注,:,鱼骨图是用于单一目标的分析,如果是两个或多个目标,需要使用,关联图,；随着,mindmanager,软件的应用可以利用,mindmanager,软件绘制鱼骨图。,三、,QC,七大手法,查检表（收数据）,三、,QC,七大手法,1,、定义,2,、查检表的目的,3,、,查检表的设计要点,用一种简单的方式将问题查检出来的表格或图即叫做查检表。查检表按性质分为两类：点检用查检表和记录用查检表（又称检查表、调查表）。,提供一个记录数据的标准化格式，以协助资料搜集。如果要知道制程的变异情形，这时可利用查检表搜集资料，这种做法免除数据的重复抄录及计算错误，而能得出与直方图相同的效果，是一种颇为实用的工具。,（,1,）要一眼能看出整体形状，要简明、易填写、易层别、记录的项目和方式力求简单；,（,2,）尽可能以符号记入避免文字或数字的出现；,（,3,）项目尽量减少，查检项目以,4-6,项为原则，其它项要列入；,（,4,）查检项目要随时检讨，必要的加进去，不必要的删去,（,活动期间要不断加以修正,）,。,（,5,）要将检查结果反应至有关单位，数据出现多时马上采取行动；,（,6,）要尽量用,“,、正,”,等简单符号来表示查检内容的统计情况，如数种符号同时使用于一个查检表时，,要在符号后注明清楚所代表的意义,。,4,、设计查检表的步骤,（,1,）明确收集资料的目的；,（,2,）确定为达到目的所需搜集的资料,（这里强调问题）；,（,3,）确定对资料的,分析方法（如运用哪种统计方法）和负责人；,（,4,）根据不同目的，设计用于记录资料的调查表格式，其内容应包括：调查者、调查的时间、地点和方式等栏目。,5,、数据定义,所谓数据，就是根据测量所得到的数值和资料等事实。数据事实；以数据追踪品,质，让数据说实话。,6,、数据的种类,定量数据,计量值：如长度、时间、重量等连续性数据；,计数值：如缺点数、不良品数、样品数、人数等非连续性数据。,定性数据,如衣服的美感等以优先级、等级为依据的数据。,7,、收集数据注意事项,(,代表性、真实性、时效性,）,（,1,）收集数据目的要明确。,（,2,）数据收集目的要适当的加以区别。,（,3,）数据收集在何时、何地、何人、如何来收集应有明确的规定。,（,4,）收集的数据应如何记录？事先准备数据表和查检表。,（,5,）对有关收集应在指定的日期、时间、正确地加以整理。,（,6,）除了数据以外，应将数据表或查检表的测定条件正确的记录下来。,（,7,）测定仪器的精度管理。,（,8,）收集数据应有,连贯性、不能连接起来的数据最好不要收集,。,（,9,）原始数据的收集最好由,现场第一作业员负责,。,（,10,）数据一定要真实，不要经过人为的修饰。,三、,QC,七大手法,记录用查检表,三、,QC,七大手法,项目,查检项目,查检,1,剃须刀,2,身份证,3,晕车药,4,U,盘,5,资料,6,毛巾,7,.,点检用查检表,三、,QC,七大手法,小王需要出差,对所携带的物品设计查检表如下,:,三、,QC,七大手法,对于生产延误时间的主题要使用此表,考虑相关的产量因素,。,所谓生产延误时间减少主要是两个方面的改善。,1,、通过减少故障次数减少延误时间，效果确认时既要有时间的确认，也要有次数减少的确认。,2,、通过缩短处理时间来减少延误时间。,两者在叙述问题时要分开介绍，叙述清楚,。,结语,1,、,CDA,查检表要经过全体圈员讨论，个人认为目的有两个，一是收集数据计算基准值用（调查期间数据的平均值），二是查找影响偏离的数据问题点所占比例，做分析用。,2,、收集数据要具有代表性、时效性、真实性，严禁人为的修饰，注意数据的连贯性，同时注意异常数据的剔除。,3,、没有原始记录的数据，从活动开始时就进行收集。,4,、收集方式要正确，结合工作抽样法。,5,、查检表实际是找差异的原因，对于一些没有标准的数据，要先建立标准,(,基准值,),再寻找差异,(,查找的问题点可能在鱼骨图上没有体现,在原始记录是个事实,需要在鱼骨图补充上,),。,三、,QC,七大手法,最早是由,意大利,经济学家帕累托（十九世纪二十年代）用来分析社会财富的分布状况。他发现少数人占有着绝大多数财富，而绝大多数人却占有少量财富处于贫困的状态。这种少数人占有着绝大多数财富左右社会经济发展的现象，即所谓,“,关键的少数、次要的多数,”,的关系。后来，美国质量管理专家朱兰，把这个,“,关键的少数、次要的多数,”,的原理应用于质量管理中，便成为常用方法之一（排列图），并广泛应用于其它的专业管理。目前在仓库、物资管理中常用的,ABC,分析法就出自排列图的原理。,小常识,三、,QC,七大手法,20%,的人成功,80%,的人不成功,20%,的人用脖子以上赚钱,80%,的人脖子以下赚钱,20%,的人正面思考,80%,的人负面思考,20%,的人支配别人,80%,的人受人支配,20%,的人做事业,80%,的人做事情,20%,的人重视经验,80%,的人重视学历,20%,的人有目标,80%,的人爱瞎想,20%,的人在问题中找答案,80%,的人在答案中找问题,20%,的人把握机会,80%,的人错失机会,20%,的人计划未来,80%,的人早上起来才想今天干嘛,生活中的二八原则,柏拉图,(,抓重点,),三、,QC,七大手法,俗语说,“,打蛇打七寸，擒賊先擒王,”,。柏拉图分析是企管学里的二八定律；抓住,20%,的数量占的全部比重,80%,的要因，,80%,的数量仅占全部比重的,20%,。所以柏拉图分析的目的是抓重点。,事情找重点，问题找症结,，才能迅速解決，收到事半功倍的效果。,1,、定义,2,、功用,3,、表示方法,柏拉图（,Pareto Analysis,）：根据所搜集的数据，以,不同区分标准单位,加以整理、分类，计算出各分类项目所占的比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形,(,排列图、帕累托图、重点分析图,）。,1,、它可以迅速掌握问题重点，了解问题的基本症结所在；,2,、每个原因占整个问题的百分比，使你能把握问题的重心，抓住重点，对症下药，解决问题；,3,、确认改善效果。,1,、三相表示法,2,、两相表示法,4,、柏拉图的制作步骤,（,1,）收集数据；,（,2,）把数据分类好的项目进行汇总，由多到少进行排序，并计算累积百分比；,（,3,）绘制横轴与纵轴刻度,，,注意纵横坐标要均衡匀称,；,（,4,）绘制柱状图（无间隔）；,（,5,）绘制累计积分曲线；,（,6,）记入必要事项（如总检查数、不良数、检查者、绘制者、日期等）；,（,7,）分析柏拉图,。,5,、柏拉图的注意事项,（,1,）分析柏拉图只要抓住前面,2,3,项原因就可以；,（,2,）柏拉图的分类项目不要太少,，,4,9,项较合适，最多不超过,9,项,，,如果分类项目太多，超过,9,项，可划入,“,其它,”,，如果分类项目太少，少于,4,项，做的柏拉图无实际意义；,其他项目要放在最后面,。,（,3,）做成的柏拉图如果发现,各项目分配比例差不多时,，柏拉图失去意义，与柏拉图法则不符，,应从其它角度收集数据再做分析,；,（,4,）柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果,数据类别已经很清楚者,，则无需再花时间制作柏拉图。,六、柏拉图制作实例,某热轧厂品管部对,8,月热轧中宽带表面不良进行统计，总检查数为,12800,卷，其中不良数为,148,卷，不良数统计情况如下表所示：,表,1-2 8,月份制程不良数累积百分比表,不良数：卷,100%,148,合计,100%,1.9%,3,异物压入,8,98.1%,3.4%,5,压痕,7,94.7%,4.7%,7,划伤,6,90%,6.8%,10,孔洞,5,83.2%,8.1%,12,折边,4,75.1%,15%,22,折叠,3,60.1%,24.3%,36,边裂,2,35.8%,35.8%,53,表面裂缝,1,累积百分比（,%,）,占不良总数百分比,(%),不良数,不良项目,序,号,148,140,130,120,110,100,90,80,70,60,50,40,30,20,10,0,不,良,数,0%,60%,10%,20%,30%,40%,50%,70%,80%,90%,100%,累积百分比,表面,裂缝,孔,洞,压,痕,拆,边,边,裂,划,伤,折,叠,异物,压入,35.8%,60.1%,75.1%,83.2%,90%,94.7%,98.1%,柏拉图分析：在经过分析筛选之后，用查检表得出影响问题的原因共有,8,项，在以上,8,项原因之中，前三项就占到了总影响度的,75.1%,，若对此问题抓重点，就应该前三项三个原因进行重点分析，寻找解决问题的对策，才能省时高效的解决问题。,1,、左轴代表量（金额、时间、次数等），右轴代表累计百分比，无箭头。,2,、项目别宽度统一，虚线向上平移。,3,、将各矩形连接对角线，填上累计百分比。,4,、柏拉图的项目别可以用大骨，也可以用中骨或小骨，但不能混在一起使用,5,、其他项目放在最后，不可能高于第二项或第三项,三相表示法,三、,QC,七大手法,两相表示法,三、,QC,七大手法,三、,QC,七大手法,1,、重点分析第一项，用鱼骨图查找第一项的原因，找末端因素进行真因验证，把第一项解决，整个问题基本解决（见下图）。,2,、看第一项的子项，重新制作柏拉图分析。,前围板螺钉断,半圆管漏,外箱刮花,风轮荡,其它,提高*空调一次装机合格率,1,、当各问题所占比例差不多时，不能起到抓重点的作用，这样的柏拉图基本没有,意义。可以考虑,ABCD,分类是否合适。,2,、柏拉图右侧的次数如果项数太少，也没有实际意义。,在,qc,中要求大于,50.,三、,QC,七大手法,结语,1,、不要为柏拉图而柏拉图。,2,、柏拉图的其他项是几个子项组成，绘制时放在最后。,3,、对于安装、更换备件等主题，合理考虑工序步骤做柏拉图。,4,、柏拉图做效果确认有两种表达方式。,三、,QC,七大手法,消耗率下降,改善前,改善后,3.85%,前围板螺钉断,半圆管漏,外箱刮花,风轮荡,其它,三、,QC,七大手法,图形法,1,、棒状图的定义,棒状图（,Bar Chart,）也称柱状图，是由若干等宽的长柱平行排列而成，柱形的长短表示数值的大小。制作上一般以横轴为层别项目，纵轴为次数，项目,2,3,项最合适，每个柱状图形之间适当间隔一段长度，但必须保持间隔小于柱状图的宽度（直方图是柱状图之间间隔为零的情形）。,三、,QC,七大手法,数值的标注,三、,QC,七大手法,2,、饼型图的定义,饼型图（,Pie Chart,）是指先计算出各数值所占总体总值的百分比，再依其比例画成一圆形所形成的图形。读图时容易由直觉来发现层别项目的比例，,适合用于强调组成比例的场合。,3,、推移图的定义,简单的说，推移图（,Run Chart,）是指随时间变化的图形，有人称其为,“,趋势,图,”,或,“,走势图,”,，也叫时间序列图,是以时间轴为横轴,变量为纵轴的一种图，主要目的是观察变量是否随时间变化而呈某种趋势。,（,1,）推移图的应用要点,1,）要有目标线，如果没有，不能有效地引起大家的注意；,2,）当发现超出目标线时，要分析要因，找出改进的机会；,3,）一般以每周、每月或每年为单位制作推移图，也有以每班、每天为单位做推,移图的，但时间单位必须统一；,4,）推移图要适当保存，以便前后推移图进行对比层别；,三、,QC,七大手法,三、,QC,七大手法,4,、雷达图（,Radar Chart,）的定义,将收集到的繁杂的数据，用最简单的图形或表格表达，让使用者容易理解；图表比文字更能有效传送情报，表优于文字，图又比表好。,（,1,）功 用,1,）掌握数据全体形态、趋势，使读者易于比较并及时发现事实；,2,）有效地传送情报；,3,）比较成果，项目,2,3,用棒状图，项目,4,5,用柏拉图，,6,项以上用雷达图。,（,2,）必须注意事项,1,）使人一目了然，看一眼就能了解整体状况；,2,）绘制时，图表上的尺度、点、线应力求准确，目前已有很多软件，应尽量采,用，这样又快速、又正确、又美观；,3,）图或表的数据要正确，才能了解问题的核心；,4,）记入必要事项：如统计图名称、关于数据收集的期间、样本数、必要说明事,项、制作者等等。,5,）雷达图可以将所有层别项目同时表现于一图上，容易发现多项目间的平衡性,及平衡性不佳的状况。,三、,QC,七大手法,三、,QC,七大手法,5,、甘特图的定义,甘特图（计划用）又称横道图、条形图。甘特图是以横线来表示每个项目活动的起止时间，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动项目，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。,虚线代表计划，实线代表实施，实线在虚线前代表计划提前，实线在虚线后代表计划落后，按实际进度进行绘制，,出现偏差备注说明,。,三、,QC,七大手法,要因,次要因,问题点,问题描述,改善对策,计划,完成日期,责任人,预期目标,效果确认,1,、照片,+,文字,2,、图表,3,、文字说明,6,、对策表（,计划表,与实施表）,大骨,中骨,小骨,现状,具体内容，详细,实际日期或区间,圈内人员,对问题点的确认,三、,QC,七大手法,要因,对策,目标,措施,地点,时间,负责人,what,what,why,how,where,when,who,思路,三、,QC,七大手法,Qc,中的对策表,结语,1,、图形法是多个工具的集合，是收成果的工具，必要事项一定要记录。,2,、一些企业虽然没有推行,qc,管理工具，但推行的是,“,两图一表,”,，是,qc,手法的精华,(,柏拉图、鱼骨图、对策表）。,QC,七大手法中的分布图、直方图及图形法中的控制图，是建立在大量数据统计的基础上，应用较少，此处不做介绍，有兴趣的可以共同研讨。,三、,QC,七大手法,鱼骨图,查检表,柏拉图,对策表,大 骨,中 骨,小 骨,问题点,数 据,项目别,百分比,问题点,次要因,要 因,排 序,三、,QC,七大手法,管理工具逻辑关系,三、,QC,七大手法,1,、鱼骨图与查检表：,查检表查检数据偏离原因的项目来自于鱼骨图小骨、中骨、大骨，查检表查检的数据验证鱼骨图标准的部位,如果没有数据用真因验证的方法,(,现场测量、模拟、试验,),。,2,、鱼骨图与柏拉图：,柏拉图的项目和鱼骨图的大骨、中骨或小骨相对应。,3,、鱼骨图与对策表：,鱼骨图与对策表的要因、次要因、问题点一一对应。,4,、查检表与柏拉图：,查检表收集的数据用作柏拉图分析用，柏拉图的项目来自查检表收集的问题。,5,、柏拉图与对策表：,柏拉图的项目来自鱼骨图，与对策表要对应；对策表中按柏拉图的重要度进行排序。,谢谢聆听,over,三、,QC,七大手法,