资源描述
,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,DANDELION MTP COURSE 5,下属的培育与开发,1,目录,1.,部属的培育与开发,1.1,培育与开发的重要性,1.2,培育部署的要点,2.,培育效率的实务操作,2.1,培育部署的基本过程,3.2,培育部署的三种方法,2,自问,你是否还持续学习工作相关的知识，以期望不断提高自己在某些方面的能力？,你是否不断的激发下属提升欲望，并指导下属提升能力？,你是否关注下属知识能力提升的需求？,请你列出你指导下属提升的典型案例.,3,管理者，先要使部属从内心生产自我提升的意,愿。唯部属,有,学习,意,愿，才能有效吸收一切。,4,市,场,产,品,技,术,人,才,学,习,力,包袱,？,企业竞争是,学习力,的竞争,5,十倍速时代,不确定的年代,适应速度,反应速度,创新速度,变革速度,不是你在作什么,是人家在作什么,相对,的,比较,6,知识,历练,经验,观察,思考,机会,成功,HOW TO GET IT,？,7,胜任能力冰山模型,8,1.培育部属的误区,因果倒置，只忧虑没基本起步？,培育是谁的责任,只会批评而无培育方法,有无度之将无畏战之兵？,交差了事有形式而无实质,培育导向？,9,2.主管人员辅助员工学习的要点,1.,消除障碍,消除不安感松弛紧张情绪,建立有效学习的环境,2.,唤起意愿,了解下属兴趣关心及需求,帮助下属将学习结果转化为可获得的利益,让部署的学习与最近的成功经验产生关联,3.,以学习者为中心的指导,沟通用语需适合学习人员的程度,考虑集中注意力的限度、一时一事,使对方了解原由，以加深理解,配合理解程度来改变学习的方法,10,4.,实际上和实践上的指导,使用实例，根据事实,现实工作或问题的关连性，以利工作的推动及解决,要学习者来判断正误，并提出建言与指导,5.,活用成就感,对成功的学习加以赞赏,鼓励自动自发地努力,6.,反复持续,反复运用及练习才可熟能生巧,11,类型,大致上的特征,激励启发的方法,对,象,分,类,新,进,員,工,对公司及工作仍然不甚明了,心里夹杂着恐惧与期待感,个性正直单纯,要塑造出愉快的工作环境,由前辈带头示范,不断地给他们灌输知识,年,輕,員,工,夹杂热烈意愿与疏离感,以,直線,的观点来看待事物,对于工作仍然似懂非懂,使其担负责任，托负任务于他,要适时适地经常责骂、赞美他,让他感受到公司所作的贡献,干,练,员,工,对于份内的工作是有相当的自信,非常重视经验与直觉,具有守旧的倾向,刺激他的优越感,尊重他的经验,让他实地感觉到公司所作的现献,女,性,员,工,期望机会均等,希望从事担负责任的工作,没有一辈子工作的打算,让他知道这项工作的重要性,交办事情不要啰哩巴嗦,积积聆听对方建议，并酌情采纳,因材施教的启发要览表,12,年,龄,分,类,20,至,29,岁,注重自己的生活及嗜好犹胜于工作,具有相当敏锐的感受性,对事物采取二分化观,点,让对方体会出工作的快乐,给对方分发饶有成就感的工作,有时要严、有时要体贴,30,岁,至,39,岁,认定自己是为了生活而工作,追求有价值感的工作,觉得自己是公司的中坚主力,要赋于大幅度的权限,要向远大的目标挑战,要采用他的构想,40,岁,以上,认为自己是为工作而,活,的,容易固执于自己的优点、做法,非常重视自己的立场,要让他负担业绩责任,要挑起对方身为领导者的自觉,要让对方从事高层次的新任务,13,血,型,分,类,A,型,个性踏实稳重、不倦型,尊重组织的规章及事物的原则,自我克制的心甚强，个性内向,要条理清晰地指令对方工作,要尊守对方的自尊心,要赋于远大的的目标以交办任务,B,型,我行我素的独行侠型,不拘小节,具有前瞻个性的行动派,要以豪爽的态度与人接触,要仔细聆听对方的原由,要赞扬对方的能力,O,型,朝着目标一路挺进,讲义气及推心置腹,具有强烈的主见，活力充沛,尊重对方的自主性,与对方剖心置腹，信赖对方,让对方自订的目标挑战,14,营造具有启发性的环境,洋溢着突破现状的精神,员工只要有自觉的心态，组织将提供协助,要求员工订定生涯规划,能随员工素质适当调整工作职务,单位成员有参与目标拟定的机会,有相关政策来配合,信息公开化与共享,考核标准明确，评估结果公开化,15,管理者对于部属自我启发的协助方法,培育人才的基本，在于自我启发。古语提到的可将马牵到河边，却难于要马喝水，如自己没有想到要提升的意愿的话，就无法投入于学习。自我提升的意愿与努力，才是成长的原动力。,自我启发意愿强烈的部属，都会配合管理者的部属培育，但缺乏意愿的人，并不一定照管理者的期待接受培育。,16,一,.,缺乏自我启发意愿的部属（其特征）,缺乏上进心，没有提升能力的意愿,满足于现状。认为能维持现状就好,对自己的能力过份自信,对自己的能力茫然无知,有过挫折的经验，却成为退缩的态度,没有建立生涯规划，丧失自我改变的动力,对于在公司内所受到的种种不满处境，都认为责任在于他人,对人生与工作失望并经常处于低潮,17,二,.,自我启发意愿强烈的部属（其特征）,具有丰富的创意及想象力的人,善与人相处、圆融、及领导特质，可有效执行团队工作的人,能够主动发掘问题、分析问题及解决问题的人,具独立研究能力与精神的人,有前瞻的智慧与整体的观念的人,不拘于自己想法与经验，,而积极接受他人的意见与想法,了解人生与命运操之于自我,18,三,.,管理者的协助方法,引发广泛的兴趣与关心,指导读书推荐好书,使参加某项目小组,指示、赋予研究课题,派遣参加公司外讲习会,奖励并协助自主研究,让他发表心得报告,让他自己思考职业生涯规划,19,管理者培育下属的内容,20,培训内容的分类,岗位培训,对每一个岗位的员工上岗之前必要培训，,特别是专业性、技术性和业务性比较强的工作岗位，如生产线上的技术工人、技术开发部门的工程师、营销业务人员等。缺乏岗位培训的员工是难以保证他们在作业过程中的行为规范和工作效率。,技能培训,为提高员工的劳动绩效和业务水平而对他们进行的专项培训，包括一般技能和岗位技能的训练，不同工种的操作技能、计算机应用技能、推销技能、产品设计技能、设备使用技能等。,管理培训,为了提升企业整体管理水平而面对基层和中层,管理人员的培训，一方面是综合管理素质的培训，如管理理论与知识、人际沟通与领导技巧等，另一方面是专业职能管理能力的训练，如人事管理、财务管理、生产管理、质量管理、营销管理等专题培训。,技术培训,针对行业特点对员工进行新技术、新工艺、新产品、新设备的技术知识培训。尤其是对那些技术含量比较高的企业，更是要求员工不断补充、学习新的技术知识和成果，以面对不断更新的技术水平。,素质培训,为提升企业整体员工素质而设计的各类专题培训，如职业道德教育、政治,时事、,工作精神,与,態度,、企业文化以,及与行业相关的背景知识等。,21,序号,培训内容,基層,培训机构,部門,培训职责,公司,培训职责,1,新员工上岗培训,实施岗位操作规范的知道培训,实施本部门情况介绍和工作制度的指导培训,负责人员基本素质审查、培训资料准备、公司简介和培训统一组织实施工作；技术部门负责安全、技术的统一培训,2,日常岗位工作规范培训,实施指导培训,组织、指导培训,人力资源部、计财部协助支持；人力资源部监督检查,3,生产作业操作规范培训,实施指导培训,组织、指导培训,技术部门、人力资源部协助支持；人力资源部监督检查,4,推广新工艺、新技术、新方法的培训,组织本单位的有关人员参加培训,组织专人研究，实施本部门人员的技术培训工作,技术部门、人力资源部协助支持；人力资源部监督检查,各级培训机构工作职责,22,5,生产安全常规培训及事故案例分析,组织本单位的有关人员参加培训，同时在生产过程中强化安全意识,指定专人负责此工作，并指定组织实施有部门特点的安全培训,安全保卫部定期组织全公司范围内的安全培训活动，并负责培训资料组织工作，其它部门支持协助，并定期联合检查监督,6,岗位资格培训,组织人员参加，并实施条件允许范围内的实际操作部分,提出本部门培训目标，组织人员参加理论培训，实施操作培训,人力资源部和有关部门共同制定方案、选择教材；并负责与当地劳动部门的联系合作与资格认证、教师管理、培训场地等工作,7,职业技能培训和技术等级培训考核,提出本单位的培训要求，承担培训条件允许范围内的实际操作培训部分,提出本部门培训目标，协助组织实施,人力资源部与有关部门合作制定培训计划。人力资源部负责师资、教材、培训场地、考核工作的落实，同时负责与政府考核机构的联系沟通工作,8,员工学历教育和文化素质提高的培训,负责向本部门反映员工的要求，配合实施,根据员工岗位与申报学习对应情况提出意见，并报人事部,人力资源部组织或推荐员工参与社会多渠道的教育培训，并控制总体培训费用。如公司内进行，人力资源部负责实施,23,9,管理人员培训,提出培训要求，报本部门,提出本部门管理人员培训目标，报人事部；组织实施本部门三级管理人员的培训,公司领导提出总体目标，人力资源部在总体目标下负责计划、组织和具体实施。各部门协助支持并负责公司管理人员培训的监督检查；人力资源部负责对二级机构内管理人员培训的协助支持和监督检查,10,转岗培训,提供条件允许范围内的支持和协助,协助一级机构组织实施,人力资源部组织实施，有关部门监督检查,11,电脑知识计财知识普及培训,反映员工的培训要求，报本部门,提出要求并协助实施,人力资源部负责组织实施,12,技能操作竞赛,协助组织实施,组织实施本部门的操作竞赛，协助组织实施公司主办的操作竞赛,公司工会、团委和各技术管理部门合作组织事实负责检查、监督和奖励,24,只培训没实际操作不久就会旧态复萌,，培训后的实践更重要！,25,目录,1.,部属的培育与开发,1.1,培育与开发的重要性,1.2,培育部署的要点,2.,培育部署的实务操作,2.1,培育部署的基本过程,3.2,培育部署的三种方法,26,2.,培育部署实务操作,27,2.1培育员工的基本过程方法,1.,发掘部属的成长可能性并引发动机,透过个人资料与工作态度，发现部属的优点及才能,赋予挑战性的课题及工作，让部属展现潜能,透过直接的指导与接触对谈的机会，挖掘部属个性与才能,唤起部属自我成长的自觉意识,2.,协助部属增进工作能力,派给需要自我启发的工作,管理者应以身作则（示范）,透过日常接触实施个别指导，就生涯规划与启发计划，与部属对谈,让部属参与工作场所会议、小组活动，并授与主持（领导）的任务,3.,提供机会让部属发挥自己的能力,赋予让部属能有效运用其优点的特别课题，或让他领导小专案,积极进行职务轮调及组织改革,尽可能授与其自发裁量许可权，强化其责任,考量工作分派方法，使部属发挥独立及创造性,4.,让部属尝到完成工作的喜悦感（启发迈向新成长的动机）,适切评估成果、激励和期许,28,工作所需的知识和技能,技能需求（,H,高，,M,中，,L,低）,演讲,H,写作,M,预算,H,主动,M,管理会议,H,谈判,L,时间管理,M,授权,H,文档处理,L,知识需求（,H,高，,M,中，,L,低）,培训政策,H,预算流程,H,人事管理,H,管理知识,L,会议流程,H,小王技能需求表,技能需求,平日表現,演讲,H,3,预算,H,1,管理会议,H,1,授权,H,2,知识需求,平日表現,培训政策,H,3,预算流程,H,1,人事管理,H,1,会议流程,H,4,最需要改进提高的地方,最需要改进提高的地方,案例：分析培训需求,29,A.,指导新工作的技巧,指导与学习双方皆充分准备,妥善安排学习环境,编制完整的训练教材,事先洞悉学习者对类似工作之经验,强调此项工作在组织中之功能地位,一次不要指导太多项工作,详细描述工作内容与程序,尽可能将指令细分,使用学习者所能理解的语词,鼓励发问及反应,以简易步骤提示范,预警可能会出现的错误,让他自己动手练习,仔细观察其练习情形,大量的回馈、激励,尽可能不施予惩罚,约定检查进度的时间,表明随时支援相助之态度,30,B.从日常接触中培育部属的重点,纠正错误（对于恶劣态度或危害管理的行动必须训斥）,鼓励随时提问,在工作指示或检讨时，应做补充说明，或提示注意事项,使之了解工作的重要性，未来性,将组织任务与执行人的关系做深度沟通,对于工作场所规范，团队合作等做沟通交谈,听取其生涯规划，说出自己的生涯规划让他参考,31,C.管理者以示范培育部属,示范的意义,与日常接触指导同时并重的部属培育方法是示范。身教重于言教,上司的工作方法、言行举止、态度等对于部属的培育有极大的影响。,32,管理能力的培育方法（续）,问部属你认为怎样，而给予鼓励,让他们深入思索，并学到发扬问题的能力,给他们能将创意具体化的良好机会,可养成正确判断事物与做决策的习惯,让部属掌握事实，从而,提高他们的分析能力，提高问题意识感,使之了解处理事情前，需先掌握的事实项目,使他们养成行动前能先行深入思考的习惯,以训练部属处理及解决繁杂问题的才能,把部属派到上级那里去，从而,让上级了解部属，且也让部属了解上级,向上级表示你信任着部属,表示出授权的信任,33,管理能力的培育方法,让部属去协助别人，而,使这领悟人性的特质,锻炼如何激发人的潜能,学到对别人工作结果所应负的责任,对组织内部的纠葛处理能有实际体验,培育指导才能,让部属负起责任，而,使之了解应熟习组织体系内的一切工作,使之了解任何事物均需自行判断，无法依靠他人,多给予需要自行思考、掌握事实及处理问题等经验的机会,以培育责任心及使命感。,34,Add your company slogan,Thank You !,35,
展开阅读全文