中高层培训季第六：员工激励

,LOGO,65,员工激励,中高层经理培训之六,提升训,认识激励,第一章,激励理论,第二章,激励原则,第三章,20,种激励方法,第四章,前言：,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些！,弗朗西斯（,C.Francis),认识激励,第一章,管理者的困惑,什么是激励,管理者的困惑,员工为什么不能积极主动、,全力以赴地工作？,员工的工作热情,为什么难以持久？,员工为什么不能,像老板一样工作？,基层,中层,高层,我们的回答是,激励是灵丹妙药！,在现实管理实践中，每位管理者都会遇到同样的困惑：,2.,什么是激励？,激励,就是激发员工的工作动机，用各种有效的方法，去调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成组织任务，达成组织目标。,激励永远和约束是同时的。,什么时候需要激励？,情绪低落,效率低下,信心不足,行动力差,激励的关键按钮,自己的火柴都划不着，如何点燃别人的蜡烛？,要激励别人，请先激励自己！,自我激励的技巧,未来预演,相信自己,自我暗示,激励理论,第二章,马斯洛需求,双因素理论,期望理论,强化理论,激励五大理论,1.,马斯洛需求层次理论,自我,实现需求,尊重需求,社会需求,安全需求,生理需求,马斯洛提出需要的,5,个层次如下：,1,生理需要，是个人生存的基本需要。如：吃、喝、住等。,2,安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如：不受盗窃的威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。,3,社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归宿感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。,4,尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。,5,自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。,马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等。,2.,双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资,监 督,地 位,安 全,工作环境,政策与管理制度,人际关系,工作本身,赏识,提升,成长的可能性,责任,成就,3.,期望理论,M=,NV,M ,激发力量。指调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度；,N ,效价。指某项活动成果所能满足个人需求的价值的大小，或者说是某项活动,成果的吸引力的大小，其变动范围在,100%,或者是,+100%,之间；,V,期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一活动成果的可能性的,大小，以概率表示。,4.,强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或者消失；,原则：,1.,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施；,2.,小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化；,3.,及时反馈。,5.,公平理论,O,P,对自己报酬的感觉,O,a,对别人所获报酬的感觉,I,P,对自己所作投入的感觉,I,a,对别人所作投入的感觉,O,H,对自己过去报酬的感觉,I,H,对自己过去投入的感觉,激励原则,第三章,员工激励归纳起来不外乎两种方法：合理的薪酬制度和科学、系统的管理体系。但,人的需求是多层次的,，物质需求只是最低层次的需求，,因而薪酬的激励作用有限,；而管理一但制度化就变得僵硬，用死的东西去管活的人不一定有效。,管理哲学的两个重要公式,绩效,=,能力,积极性,工作条件,企业价值资源,管理,人,n,汤姆,彼得斯说，企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。我们认为，人人都可以被激励，员工不积极，,50%,的责任归领导,。,试验表明，影响绩效的因素主要有,3,个：能力、积极性（即激励水平）、工作条件。,据有关科学资料表明，通过有效的挖掘，人的体能可以扩大,35,倍；智能可以扩大,50,倍（一般人的脑潜能仅开发了,23%,）。有效激励可使工作绩效提高,3,倍以上。,激励三大机制,张三,张三,愿景激励,机制激励,过程激励,如图所示，每个员工好比斜坡上的球体，由于人的惰性所致，随时有下滑的可能；,同时，又由于本性中的成功欲，形成了一种制约下滑乃至向上的力量。,通过愿景激励（好比发动系统，提供牵引力）、机制激励,（好比保障系统，提供驱动力）、过程激励（好比支持系统，提供推动力）的综合作用，可以把人的成功欲放到最大，把惰性降到最低，让员工在斜坡上快速持久地前进。,激励是行动的加速器,目标,要求,行动,结果,激励,激励,我们需要自身激励来激励他人（自我激励）,除非你以身作则，并具有热情，否则决不能激励他人。你的态度和情绪直接影响着与你一起工作的员工。如果你情绪低落，你的手下也将受到影响而变得缺乏动力；相反如果你满腔热情，你的手下必然也会充满活力。,要想避免对下属和员工的负面影响，你需要控制你的情感，隐藏你的消极情绪，发扬一种积极的情绪和态度，并把你的热情投入到手头上的工作中。当你因个人问题、疾病、家庭危机等等而情绪低落时，为避免把你临时缺乏激情的状态扩散到你的团队中，我的建议是：给自己安排一些需要独自完成的工作。一旦你的手下看到你正在严谨的做事，他们就不会频频打扰。,除非一个人真正知道他身在何处，否则，他将无法知道该向哪一个方向努力。,人们需要了解自己努力达到的目标是什么，并且真正愿意实现它,才有可能受到激励。,2.,激励需要一个目标（目标激励）,父亲带着三个儿子到草原上猎杀野兔。在到达目的地，一切准备得当、开始行动之前，父亲向三个儿子提出了一个问题：,“,你看到了什么呢？,”,老大回答道：,“,我看到了我们手里的猎枪、在草原上奔跑的野兔、还有一望无际的草原。,”,父亲摇摇头说：,“,不对。,”,老二的回答是：,“,我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、野兔，还有茫茫无际的草原。,”,父亲又摇摇头说：,“,不对。,”,而老三的回答只有一句话：,“,我只看到了野兔。,”,这时父亲才说：,“,你答对了。,”,3.,激励分为两个阶段,A .,找到与团队目标相关的个人目标,B.,向他们展示如何实现目标,关键在于找到与团队目标相关的个人目标。作为一个领导者，你的目标是激励你的手下，只有这样才能实现团队目标（毕竟那是你获得的奖赏,也是你的直接责任）。,4.,激励机制一旦设立，永不放弃,这是一个不幸的真理，也是许多经理所忽视的。他们认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平逐渐下降；一般在三到六个月时间内下降到零。,你需要认识到这一点，做一个专业的激励员，通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断地将你的激励灌输到团队之中。,5.,激励需要认可,根据马斯洛的需求层次，一旦基本需求得到满足，社会认可的需求就会提高。事实上，心理学家已经发现，人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得多。人们渴望公认；并且一旦他们赢得了认可，必须是明朗、公开和迅速的给予承认。,认可的授予必须是给予某种结果，而不是某种努力。必须避免授予员工,“,好职工,”,或,“,企业最有贡献奖,”,（过于宽泛的称号），这样的,“,公认,”,将在被授予者和其他人的眼里,“,贬值,”,。,6.,看到自身的进步能够激励人,看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步，人们会获得很高的激励,我们都喜欢看看自己做的怎么样，看到自身的进步让我们体验到成功,未来的成功建立在一个成功体验的基础上。,告诉你的属下；,1.,一周以前的你；,多么烂,2.,现在的你；,多么棒,3.,你做了什么？,4.,你收获了什么？,7.,只有人人都有优胜的可能，竞争才能激励员工,竞争频繁应用于激励中，但是只有每一个拥有平等获胜的机会时，才真正起作用。否则，竞争能够激励优秀员工，但同时会降低其他员工的动力。这个问题可以通过依据目标百分比来测量竞争绩效而避免。当进行竞争时，许多组织将目标定为一个绝对目标，例如一个销售竞争获奖者可能是在一定销售期中销售额最大的员工。这对于一个新组建的团队而言可能会降低人们的动力，因为与优胜者相比，新加入销售队伍的员工会认为优胜者总会获胜，所以和他们竞争就毫无意义了。相反，如果优胜者属于那些相对于自身销售目标而超出额度最大的销售员，这样人人都有可能获得优胜，因为新手的目标较之于优异销售员的目标也低，这样两种人都会产生竞争的动力来超过自己的目标，获得胜利。,8.,每一个人的身上都存在激励的火花,与通常的信念（和观察）相反，每个人身上都存在一个激励的火花。每个人都能得到激励，一些人可能比其他人更容易被激励；但是火花在哪儿,作为一名绩效经理你不得不寻找火花并进行培育，再将其贯彻到方案中。既然你的团队激励是一个首要的管理职责，如果你想获得成功，在团队每个成员的身上寻找火花已经成为一项重要的活动。,寻找火花；,如何激励猪八戒；,如何激励孙悟空；,什么可以激励员工？,良好的工作条件；,优厚的薪金；,对个人问题给予富有同情心的帮助；,对纪律处分成熟老练地进行处理；,干自己感兴趣的工作；,感到自己参与了许多工作；,工作上的安全感；,对完成的工作给予充分肯定；,对员工真诚；,在组织内得到晋升和成长。,如果我们想钓到鱼，必须先知道鱼喜欢什么。,戴尔,.,卡耐基,激励的语言艺术,文字语言：,内部文件、橱窗表扬、信函、电邮,延续性,声音语言：,当面表扬、会议表扬,及时性,态势语言：,眼神、肢体接触,感染性,20,种激励方法,第四章,两个基本原则,我们必须从人性出发，去探索人们行动背后真正的动力源泉。我们发现，危机、荣誉、使命、竞争、沟通、生存、兴趣和空间能带给人们最强大的行动力。基于这八种动力源泉，开发出20种激发员工工作热情的非经济手段和保证激励效果必须坚持的两个基本原则。,基本原则之一：公平性,公平性,是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。,员工只要存有不平的心态，许多以前能激励员工的方法，都会变得不管用,。,基本原则之二：因人而异,按能力和心态划分，所有类型企业的员工都可以分为四个级别，在采取激励措施时应因级别而异。企业理想的杰出人才。,1.,重用,较少。给这些人才充分授权，赋予更多的责任。这类人才一般对自己职位和前程没有明确目标。,2.,挽救：普遍。不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求；特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。,3.,有限使用：较常见，尤其年轻人和新进员工。要充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训；提出提高工作能力的具体要求和具体方法；调整员工到其最适合的岗位或职务。这类人对企业作用不大。但不要对他们失去信心，但要控制耗费的时间，仅开展小规模培训；首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。,4.,解雇辞退：对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。,一、使命法,1.,自我激励,A.,方法：,激励斗志的方法可以多种多样。如：由公司老总或其他事业有成的人士为员工讲解创业经历，让员工认识到事业成功的可能行和艰难性；邀请成功学方面的专家到公司讲课；订购成功学方面的书刊给员工阅读；让员工讲出自己心中的理想以及实现理想的打算等。,B.,原理：,每个人都有自己的梦想，都渴望成功，都希望过上美好的生活。当员工心中被尘封已久的理想再次被点燃时，他们会表现出很大的爆发力。而他们心里明白，要成功就必须从做好手头上的工作开始。,2.,个人业务承诺计划,A.,方法：,让每名员工年初制定本人全年业务计划，向公司立下,“,军令状,”,。由其直接主管负责考察业绩完成情况、执行力度及团队精神，并予以必要的指导、协助和鼓励。但不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。,B.,原理,根据期望机率理论，一个人从事某项活动的动力或激励力的大小，取决于该项活动所产生的成果的吸引力和该项成果实现的机率的大小。完全的目标导向激发了员工奋斗和创新的动力，计划的一步步完成使他们充满成就感，团队的支持让他们感受到动力和宽慰。,3.,组建临时团队,A.,方法：,将某个重要的业务计划或项目交由一个临时组建的团队去做。,B.,原理：,临时团队之所以可以产生较高的工作效率，其组织形式对成员的激励功不可没。临时小组有以下的特点：人少（最佳规模为,37,人），志愿组成，目标导向，通常完成任务之后自行解散。适当的、具有一定挑战性又有可能达成的目标能很好地激发临时团队成员的创新激情，同时临时团队实行自我管理，即团队成员从本来的被控制变成具有一定的决策权。当一个人充满责任感的时候，他将会全身心地投入进去。,二、生存法,4.,生存竞争,A.,方法：对员工进行动态评估，让每个人都知道自己所处的位置。,B.,原理：让员工明白，如果他们不努力工作或者工作没有业绩的话，就有可能被公司淘汰出局。在生存竞争异常激烈的现代社会，可能失去饭碗的压力将会极大地激发员工的工作热情。,C.,范例：,美国通用电气将其所有的员工分为五类。第一类是顶尖人,才，占,10%,；次一些的是第二类，占,15%,；第三类是中等水平的,员工，占,50%,，他们的变动弹性最大，他们有机会选择何去何,从；接下来是占,15%,的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们,上进；第五类是最差的，占,10%,，只能毫不留情地辞退他们。这,种淘汰机制给了全体员工充分的紧迫感，也给了他们充足的动力。,三、竞争法,5.,新陈代谢机制,A.,方法,制定公司、部门及个人工作目标，建立相应的考核机制，达不到目标的责任人员无论级别、资历、以往贡献都得下台。,B.,原理,许多公司的业务计划在制定时意气风发，可是在执行过程中却因种种原因不断打折扣，最后即使完不成也不了了之，使得制定业务计划本身已经失去意义，领导丧失权威，员工丧失紧迫感和责任敢。,6.,分组竞争机制,A.,方法：,将公司业务部门划分为若干小组，每天（周）公布业绩排行榜，月终总结，奖励先进，激励后进。,B.,原理,最好的机制不是试图去,“,让懒人变得有生产力,”,，而是在企业中形成高绩效的环境，使员工的敬业精神得以发扬光大，让懒惰者无处藏身。基于真诚合作和责任承诺之上的内部竞争，来自同级的压力比来自上级的命令更能促进员工的积极性和工作热情。,7.,在内部引入外来竞争,A.,方法：,允许内部机构向外界采购产品或服务，使内部相关的供应部门不能再依靠独家生意，舒舒服服过日子而不思进取。,B.,原理：,“,铁饭碗,”,变成,“,泥饭碗,”,。内部机构不努力就会没饭吃，当然会加倍努力改善产品或服务质量，并努力降低成本以增强竞争力。,四、兴趣法,8.,鼓励,“,非法行动,”,A.,方法,允许和鼓励员工做一些正常工作、常规程序以外的尝试。,B.,原理,很多时候，员工在工作中的新想法、新创意是突如其来的，但是这一部分计划外的想法却同很多计划内的想法同样具有价值，需要被企业重视并予以支持。有些耗资不多的新构思，技术人员可以通过自己简单试验进行测试。类似情况经常发生在企业的基层，基层员工常常是最了解产品、客户和市场的，他们由于成年累月的实际操作，对这些方面有独到的了解，知道怎样提高生产和市场拓展效率。,B.,范例：,通用电器公司的巨大成功，例如在工业用塑料和飞机发动机早先得到的成功，就是,“,非法活动,”,的直接结果。,IBM,甚至在管理制度上故意设计得有一点,“,漏洞,”,，以便让一些人在预算之外做点事，执行计划以外的计划。在长达二十五年中，,IBM,重要产品的生产没有任何一项是该公司的正式系统搞出来的。,9.,给员工完全自由发挥的空间,A.,方法：,如对公司科研人员而言，可以允许其花费公司时间的,15%,，在自己选定的领域内从事研究和发明创造活。,B.,原理：,兴趣是最好的老师，也是最好的工作推进剂。员工只有对自己所从事的工作真正感兴趣，能从中获得快乐，才会竭尽全力把工作做好。,五、空间法,10.,培训机会,A.,方法：,为员工提供全方位、多层次的培训机会，增加企业人力资源的价值和员工自身的价值。,B.,原理：,在知识更新越来越快的信息时代，,“,终身学习,”,和建立,“,学习型组织,”,已成为个人与企业在激烈竞争中立于不败之地的基本要求。企业应该通过培训开发,?,这既是调动员工积极性的需要，也是维护和提高企业市场竞争力极为重要的一环。,11.,岗位轮换,A.,方法：,员工定期（比如一年）轮岗，尝试不同的工作岗位。,B.,原理：,在传统管理时代，强调组织分工明确，结果员工每天重复单调的工作，虽然在一定程度上提高了生产率，但成员的满意度下降。人本思想问世后，对人的激励有了新的认识，开始注意完善人的能力，开发人的潜力，并在此基础上健全岗位轮换制度使员工能更加充分、更加主动地选择具有挑战性的工作，从而使工作内容横向丰富化和纵向扩大化。这样，工作产生的乐趣和挑战性就成为了工作本身对员工的回报。,12.,给予员工畅顺的事业发展渠道,A.,方法：,在干部选拔上，企业要给员工更多的机会，从以前对外聘用为主，转变为对外聘用与内部选拔并重，最后过渡到内部培养选拔为主，变,“,伯乐相马,”,为,“,在赛马中选马,”,。,B.,原理：,事业发展是员工内在报酬体系的重要组成部分。依据马斯洛的需要层次理论，自我实现是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。,13.,减少审批程序,A.,方法,减少一个产品研发或市场拓展计划的审批程序和时间，不要设置过高的审查标准，留给相关人员更多的空间。,B.,原理,复杂性引发冷漠及惰性。如果业务人员的一项雄心勃勃的拓展计划面临公司的层层把关，他自然会降低工作的热情。而事实上很多划时代的产品或营销方案只是出于一个看似荒谬的点子。,14.,员工参与决策,A.,方法：,建立员工参与管理、提出合理化建议的机制，提高员工主人翁参与意识。如让员工参与公司发展目标、方向的分析研讨，让员工参与项目确定，参与保证公司正常运转的各项规章制度的制定。,B.,原理：,没有人喜欢别人强加于自己身上的东西。但如果让员工参与公司经营目标、管理制度等的制定，他们就会觉得那就是自己的目标和行为规则，就会充满期待地投入工作。,六、荣誉法,15.,荣誉激励,A.,方法,对有突出表现或贡献的员工，对长期以来一直在为公司奉献的员工，毫不吝啬地授予一些头衔、荣誉，换来员工的认同感，从而激励员工的干劲。,B.,原理,每个人都对归属感及成就感充满渴望，都希望自己的工作富有意义。荣誉从来都是人们激情的催化剂。拿破仑,“,为法兰西而战！,”,的名句更是使他的军队所向披靡。,范例：,IBM,公司有一个,“,百分之百俱乐部,”,，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的聚会。结果，公司的雇员都将获得,“,百分之百俱乐部,”,会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。,七、危机法,16.,危机教育,A.,方法：,不断地向员工灌输危机观念，让他们明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响。,B.,原理：,企业发展的道路充满危机。 正是因为如此，盖茨才会不断地告诫他的员工：微软永远离破产只有,18,个月！任正非才会警告：华为的冬天很快就要来临！然而这种危机往往并不是所有员工都能感受到的，特别是非市场一线人员。因此有必要不断向员工灌输危机观念，树立危机意识，重燃员工的创业激情。,八、沟通法,17.,双向沟通,A.,方法：,基层员工与高层管理人员恳谈会、经理接待日、员工意见调查、总裁信箱、设立申诉制度，让任何的意见和不满得到及时、有效的表达；建立信息发布会、发布栏、企业内部刊物等，让员工及时了解企业发展动向、动态，增强他们参与的积极性。,B.,原理：,使员工感受到自己受重视、有存在价值，自然会有热情去为公司做事。,18.,变惩罚为激励,A.,方法：,员工犯错误，通过管理者与其进行朋友式的沟通和交流，让员工感受到被尊重和爱护，从而主动承认错误，主动接受惩罚，主动改善工作质量。,B.,原理：,对员工犯的错误，企业普遍的做法就是严厉批评和惩罚！然而处罚并不能真正解决问题，反而会造成员工积怨甚至流失。只有沟通才能取得事半功倍的效果。,19.,亲情关怀,A.,方法：,企业的经理和主管应该是一个细心的人。对员工的工作成绩，哪怕是很小的贡献也及时给予回馈。一张小纸条，一个电话留言，一封,e-mail,，一个两张电影票的红包，都能让员工感到自己受领导关注、工作被认可，并为此而兴奋不已。,此外还有建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡、关心和慰问有困难员工等。可以很好地增强员工的归属感。,B.,原理：,任何人都希望自己努力的成果能被认可、赞同和感激，这是人们前进的动力。,20.,变消极管理为积极管理,A.,方法：,管理者对员工给予积极意见而不是责备。,B.,原理,员工往往只体验到,“,因犯错而做出的管理（消极管理）,”,，亦即上司大多是在认为他们犯错误而须加以纠正时才给予意见。如果员工觉得他们的决定普遍获得支持，并在真正犯错时会获得适当指导，他们便会更为积极进取而且充满自信，并愿意承担职责和做出决定。如果员工清楚知道上司对他们的期望，知道自己受到重视和信任，并会获得鼓励和激励，他们便会全力以赴，尽心工作。,本讲结束,