如何预防化解职场冲突方法

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,如何预防与化解职场冲突,1,冲突发生的情况,一、,于被人发生冲突,因為：,为维护自己的想法,为坚持自己的主張,为争取資源,为保持尊严,二、要处理緊急情況、意外事態，例如：,机器故障,员工缺勤,原料断貨,客戶诉怨,三、担任幹旋角色,结论：,所有的冲突，都是与具有相互依存关系的一方，顿挫了对方的目标而引起的。,2,对冲突情況的反应方式,竞争,合作,妥协,让步,躲避,3,冲突的定义(一),冲突是指一种情況,在这情況中，一个人会去从事两种以上相互排斥的活动,例如，在语言层次上，一个人可能想说实話，但又怕冒犯別人,-Ed.J.MURRAY,4,冲突的定义(二),一种战争或斗争,纷争,争议,不睦,行动、感觉或外表的不协调,利益或原則的敌对,相互殴打,抵触,彼此在想法、欲望、事件或活动上的不相容,-蓝灯屋英文字典,5,职场冲突的定义,职场冲突是发生在员工间的状况。,这些员工的工作是相互影响，是需要,互动的。当员工之间发生冲突状,况时，他们会很生气，都处于负面的,情绪中，而认为一切都是对方的错。,他们因此而衍生的行为，会影响到生,产力与工作绩效。,6,职场冲突的要件,1,当事人双方具有相互依赖性,當事人,双,方彼此指責,當事人,双,方都在生對方的氣,4,當事人,双,方的行,为,都,会影响生产力与,工作,绩效,7,职场冲突的结构,相互依賴性,冲突,所涉及,对象,的,数量,当,事人的身份,谈判,者的,权力,急迫性,沟通,管道,8,职场冲突的成本,时间,成本,决策,成本,重组,成本,损害,成本,员工,成本,9,职场冲突的风险,1.,职场暴力,2.怠工,3.黑函,4.诉讼,10,组织与冲突,(一),在每个组织中，都隐藏着难以避免的冲突导火线。,将一群人组织起来，就等于是引进冲突的道火线。,当我们所追求的事物，与同事的目标相重叠时，冲突将是在所难免的。,我们通常都会优先考虑自己的任务。在这过程里，我们可能会对组织的整体目标、价值观、程序、以及存在理由视而不见。,每个人都倾向于将自己的工作标准，强加到组织内其它单位身上。,11,组织与冲突,(二),在一个组织里，冲突潜量与层级数、每一层级里不同的头衔数，以及完成产品或服务所需的步骤成正比。,组织愈大，冲突愈多。,冲突是来自于工作的本质,(,例：警察取缔酒醉驾驶者,),。,12,组织与冲突,(三),组织是由相互依赖或协同一致的个体所组成的一个群体。,组织中的每个单位、部门或事业部，都会发展出与组织使命相调和的目标、价值观以及程序。,每个部门都会发展出适合自己的目标与标准。于是，当这些部门开始以自己的目标与标准评估其它部门时，冲突就发生了。,13,组织内部的其它冲突来源,一、争取有限的资源,二、责任,三、人员,四、空间,五、工具与设备,六、接近上司,14,人与人之间的差异,1,、思想,2,、观念,3,、决策,4,、方式,待人方式,工作方式,沟通方式,情绪处理方式,压力管理方式,异议因应方式,*,人与人之间的上述差异，造成人际紧张、误解、冲突。,15,两个不同的人,较难建立和谐关系,较常沟通不良,较不容易为对方所说服,较常发生马屁拍在马腿上的情形，因为双方都是以自己的风格行事。,16,拥有透过他人创造生产力的能力，是人最重要的资产。,每一个人都必须具备：,1.,与人愉快共事的能力,2.,与人和谐相处的能力,*,在一个企业里，只有当每位员工都有能力营造出具有生产力的工作关系，组织的生命才得以延续下去。,你是不是一个有价值的人?,*如果你具有与各式各样的人愉快共事以及和谐相处的能力，让工作因此而发挥最大效率与最高效能，在雇主的眼中，你就是一个有价值的人。,17,行动之前先预测对方：,1、可能出现的工作方式。,2、喜欢受到的待遇。,然后：,1、改变自己的做事方式，来顺应对方。,2、慷慨的给予对方，他喜欢受到的待遇。,预测，是行为的先决条件。,你的行为大部分受到你的预设条件的影响。,当然，影响行为的因素，除了预设条件外，还有潜意识、直觉反应、习惯等等。,18,你是否曾有过以下的经验：,你不过是说了一句话或做了一件事，结果却引来他人莫大的反应?,也许你纯粹是出自于一片好心，谁知道你做的事却激怒了别人。,遭受自己预想不到或不该自己得到的负面反应，真是让人气馁。,19,个性,性格，是表示个人内在的自我状态，包括个人内在思想、态度、感觉、价值判断等。,风格，是表示个人外显的言行举止，包括肢体语言、用字遣词。,個性=性格+風格,20,行,为,行为是一个人显现于外的言行举止。,行为也就是个人生活的外在显相。,21,习惯(一),风格是由习惯行为所决定，而不是由偶发的行为所决定。,个人风格是有关于一个人一而再、再而三，日复一日所做的事。,个人风格也就是有关我们毋须多加思索而做出的事。,习惯行为也被称为第二天性，因为我们几乎是直觉的依赖这些行为。,正因为组成我们风格的行为具有习惯性，因此这些行为感觉起来好象是天生自然的一样，让我们觉得自在。,22,习惯(二),有人约会或开会常迟到。,有人几乎每次都很准时。,有人几乎总是一丝不茍。,有人常激怒别人。,有人不管发生什么事情都有借口。,有人个性严谨，埋头苦干,。,23,风格,(一),简单来说，你的风格，就是其它人对你言行举止的看法。,具体的说，一个人的风格，是指他行为中所展现出的强势与反应行为模式。这个模式能帮助我们预测这个人喜欢用哪种方式与人相处和共事。,用风格的角度来了解别人，这种方式，它强调的是人的行为，而非人的性格。,人际风格模型是有关肢体语言的模型，包括：这个人走路快慢？手势多寡？嗓门大小？说话是否有明显的抑杨顿挫？,24,风格(二),你的风格并非建立在自我了解的基础上，而是建立在别人对你的认识上(不管别人对你的看法是否符合你的自我形象)。,风格行为风格并无好坏之分，它只代表人与人之间的不同。,每个人都有自己喜欢被别人看待的方式，但我们的日常举止，与我们希望别人对我们的看法之间，总会有些差距。,行为风格代表别人对你的看法。,25,风格(三),每一个人都有自己的一种主导风格。,换句话说，在与人相处共事上，你有自己最喜欢的方式。,早在幼儿时期，你就已经发展出自己最喜欢的风格，而现在你大多是依赖着这种风格行事。,正因为这种风格已经成为你的一种习惯，因此你就会在不知不觉中于各种场合展现出这种风格，包括工作时。,易言之，这就是你的自在范围(comfort zone),26,风格(四),每种风格都有潜在的优缺点。,优点其实只是潜在的资产，想要让这些优点变成真正的资产，还需要花费一番养成功夫。,缺点则是潜在的负债。,27,风格(五),你无法改变自己的主导风格。,你的风格只是你所以是你的重要部份，但却只能代表部分的你(行为风格只能描绘部分的你)。,行为风格相同的人也会有相异之处。,接纳各种不同的风格，就能让人际风格模型成为你的助力，而非阻力。,28,风格冲突,你有自己的为人处世方式、习惯、风格；与你共事相处的人也有他们自己的一套方式、习惯、风格。,如果不同风格的人聚在一起工作，但彼此都不愿意适应对方，可能就会发生严重的问题。,每次只要有人一起工作处不来，就会造成沟通窒碍、合作受阻、机会丧失等情形，而生产力也肯定向下滑落。,虽然有时不同工作风格之间的差距很难弥补，但却没有任何一种风格是无法与其它风格并存的。,如果有两个风格不同的人无法相处，问题并非出在不同风格无法兼容，而多半是由于双方互不妥协所致。,29,风格调整,为了团队成功，每个人都必须学习调整自己的风格，这就是所谓的风格调整。,风格调整包括调整自己的行为，使你的工作方式更能配合其它人的风格。,调整行为就如同职业棒球选手在接到快速直球、外角滑球和曲线球时，会用不同的挥棒方式接球一样。,风格调整，是圆融，而非操弄或顺从。,风格调整就是有意识的调整自己的行为，去配合别人喜欢的互动方式。,。,30,风格调整的涵义,一、风格调整改变的是你的行为,风格调整不是去改变别人，而是改变自,己。,风格调整，就是接受别人的风格。,接受别人风格会带来三种正面结果：,(1)你不需要等别人改变成你那种做事方式后，才能让关系步上轨道(虽然你无法控制别人的行为，但你可以控制自己的)。,(2)试着去适应别人，不但使你更觉得大权在握，常常也能帮助你达成目标。,31,(3)等到你让别人觉得跟你一起工作变轻松 时，对方通常也会将自己的行为改变成你所喜欢的样子。,(结果双方对关系都产生正面的影响力。),(不管是谁先造成人际关系紧张，人际间的弹性，需要有人先将步调转成与对方一致),(你应该做你所能做的，找出方法，让别人可以轻松愉快的和你工作),32,二、风格调整是调整某些行为,1.找出你和对方风格的不同点，之后调整你的肢体动作，以及你的说话方式，以便更符合对方喜欢的做事方式。,(要注意的是，哪些行为能让对方觉得彼此的互动更自在),2.调整少数行为，即能大大改善人际关系。,三、关键时刻再调整风格,1.过度调整会有危险。,2.过度适应他人的人，并不会将自己特有长处带进一段关系中，反而会失去大部分的活力。,33,格齡業位色,人年職地角,理念機求驗,倫信動需經,價值觀,判斷,惡重急非,好輕緩是,資訊,觀點,立場,態度,行為,結果,34,观点,立,场,己 方,對 方,观点,立場,舍于取,交互作用,说,听,互动过程,发讯人,收讯人,语言,、文字,媒体,想法,感覺,欲望,想法,感覺,欲望,相互,传递,有声的语言,=,说,无声的语言,=,思考,纸上的语言,=,文字,肢体的语言,=,动作、表情,(,语言是思考的媒介,),35,沟通,的模式,发讯,人,媒,体,收,讯,人,回,馈,36,沟通,的,障碍,发讯人,障 碍,收,讯,人,心态不正,认识不清,发讯不当,听不进去,听不明白,听不清楚,讯息的障碍,认 知,情 绪,溝通,37,沟通,的過程,1,发讯,人的心意,6,回馈至发讯人,2,编译,3 媒介,4,收讯人,5,译解,相同的意識、經驗,收訊人的背景 知識 能力,發訊人的背景 知識 能力,38,沟通的两大支柱,一、自我揭露的意,愿,二、接受回馈的能力,39,開,始,結,束,自我揭露的意愿,利人利己的人际观,赢,赢,赢,输,接受回馈的能力 设身处地的同理心 输,输,過 程 結果,40,自我揭露的意願,揭露 回饋 低 高,(溫和型),揭露 回饋 高 高,(表達型),揭露 回饋低 低,(分析型),揭露 回饋,高 高,(駕馭型),接受回饋的能力,高 低,低 高,41,四种行为风格,1 温和型 默许,2 分析型 逃避,3 驾驭型 专制,4 表达型 攻击,42,影响沟通成功的因素,1目标,2思想,3信息,4作风,5语言,43,沟通目标设定的原则,1.目标的设定从掌握问题开始。,2.沟通的目标必须顾及舍与得双向互动，并谋求舍与得两者间的平衡。,3.认清自己的目标。,4.了解对方的目标。,44,倾听时你要发掘的是什么,1.是意见不是细节,2.可能藏在语言后面的感受,3.话题的重心,4.自己的语意是否被扭曲,5.辨别与判断对方话语的真伪,6.勇于向对方提出问题,45,强化倾听技巧的九大步骤,1.随时都专注。,2.倾听讯息。,3.以一种不带任何威胁的方式和样子，向对方提出问题。,4.留心观察对方的肢体语言。,5.不要插嘴、干扰、中断对方的话。,6.要有耐性。,7.要能跟对方产生共鸣。,8.任何你不了解的，要求对方澄清。,9.在对方做说明时，从你的沟通立场，来寻求可予接受或同意之点。,46,如何使别人专心倾听你说话,1.明白自己究竟要说什么,2.尽量了解对方,3.争取对方对你的注意,4.判断对方了解事情的能力,5.努力协助彼此的沟通,6.鼓励对方反应回来,47,对批评的反应,1.感到好奇,经由寻求第二或第三种观点来确认人家给你的批评,或忠告。,2.有所怀疑,暂且先将批评放在心上，等到当你变得比较不情绪,或易于接受时，再做审视。,3.否认,你认定这是个错误的批评或忠告。,4.感激,这是最适当的反应。,48,如何清楚的表达思想和意见,1.,消除了解的最大障碍,2.,以简明加强效率,3.,不要向别人传达语言噪音,4.,确定听者了解你真正的意思,5.,加强口头说明的力量,語言噪音,49,非语言的技巧,1,肢体的沟通,2,眼睛的沟通,3,声音的沟通,4,空间的沟通,50,人们在什么情况下会说谎,1.当真话会伤人时,2.当需要隐藏错误时,3.当需要推拖某些事情或工作时,4.当没有可见的证据或事实时,5.当没有人能与你争论时,謊話,51,如何表达拒绝,1.亲切的忽略,没问题，我会尽力的。,2.诉诸无知,我不知道该怎么办？,3.诉诸无所不知,我需要知道更多的详情。,4.诉诸第三者或更高阶主管,让我和老板讨论看看。,52,沟通的礼貌性规则,1.不要垄断发言权,2.不要任意改变话题,3.不要急着帮别人把话说完,4.不要大动肝火,5.不要忘记给对方留退路,53,说服的基本条件,1.充实谈话内容,2.自己的态度和行动,3.要有明确的目的,4.能引起对方的兴趣和关心,5.遣词用句要小心谨慎,54,说服的四个基本步骤,1.建立可信度,2.设计寻求共同立场的架构,3.提供强烈的证据,4.进行情绪联系,55,消除不安是说服的快捷方式,1.熟悉说服内容并立即解答疑难,2.确实把握对方的了解程度,3.随时掌握重点,4.让对方能够了解全局,5.以具体事物促进理解,6.帮助对方在脑中绘出影像,7.仔细组合重要条件,8.使用比较法和对照法以助具体了解,9.利用问题解除疑难,10.不可疏忽对内和对外的协调,56,职场冲突管理架构,建立成功的战斗团队,营造和谐的工作环境,避免,预防,冲突,发生,降低,解決,合作,57,冲 突 管 理,58,对冲突的评估,拥有的权利,发展的阶段,冲突的结构,59,降低冲突的策略或途径,60,解决冲突的途径,解決,冲突,平息,冲突,化解,冲突,支配,妥协,统合,61,统合技巧的运用,虚拟立场,(显性),虚拟立场,(显性),实际立场,(隐性),共同,基础,自在,范围,实际差异(隐性),虚拟差异(显性),实际立场,(隐性),62,统,合,是让利害双方都能在其中找到自己的平衡点，而不,需牺牲任何主要利益的解决方法。,次要利益,主要利益,(核心利益),週邊利益,63,我高,对低,(我急对不急,),我高,对低,(双方都急),我低,对低,(暂不会有冲突,我低,对高(我不急对急),对方依赖度,高,低,高,低,我方依赖度,64,对 象,量多,对单,量多,对复,量少,对单,量少,对复,(,难度高),(,难,度低),单一,复杂,数,量,多,少,65,代 本,代 代,本 本,本 代,(,难,度低),代理人,本人,本人,代理人,(,难,度高),66,对方的权利,我高,对低,我高,对高,我低,对低,我低,对高,(容易解決),很,难,解決,我方的,权利,高,低,高,低,67,我高,对低,我高,对高,我低,对低,我低,对高,(,时间急迫难解,),(,时间充裕易解,),对方急迫性,低 高,我方急迫性,高 低,68,对方沟通管道,我方沟通管道,多,少,少 多,我多,对少,我多,对多,我少,对少,我少,对多,(易解),(,难,解),69,放映结束，如果觉得本文对你有帮助，请点击下面，支持一下我们，谢谢！,1,、乐美雅,70,