企业战略规划流程

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,5,*,*,资料来源：,Unit of measure,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Document,Date,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,机密,二000年七月,配件企业战略规划流程培训教材,初稿,机构改革小组制,目录,战略规划流程原理,战略议题分析及解决,制定/确定公司发展战略（公司战略）,实施、考核及控制,战略规划流程与其他流程接口,战略规划制定,质询/批准/公布,实施、监控,（战略规划流程）,战略议题分析及解决,业务计划 /预算流程,新产品开发流程,采购流程,广告/促销流程,业务考核评估流程（关键指标）,关键业绩指标监控,（按月进行）,（每季度进行）,配件企业的战略规划程序,目的,指明企业未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测。,原则,战略规划是企业发展宏图的体现及细化，是对将来的展望。,公司战略规划部门提供企业高层领导和事业部在规划过程中的支持，而不是规划的批准者,战略规划必须以严谨的市场及竞争形势分析为基础,战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,主要内容（以业务单元规划为例）,1.业务单元发展宏图及五年战略目标概述。,2.宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析。,3.本业务单元现状分析,4.公司面临的主要竞争对手分析（国内外的竞争者）,5.本业务单元五年战略(方案),6.本业务单元五年财务目标预测,7.配合公司战略的主要资源需求预测,8.和前一年战略规划的差异及总结,战略规划程序流程,公司最高领导层,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决,战略议题 分析及解决,进行状况分析；发现公司战略 新问题,解决部分战略问题,战略规划部门,形成企业战略规划文本,部门 负责人,跨部门工作小组,董事会,不断进行，季度,七月、八月,九月,企业指定/确认公司战略,发现、关注与事业部业务相关的新问题；组织深入调查或解决,进行现状分析；发现事业部战略新问题,解决新问题,重新评价企业发展宏图,质询、修改、批准公司规划,在总经理领导下起草公司战略规划；汇总、收集事业部负责人意见,提供建议,最终批准战略规划,批准/公布战略规划,集团战略规划中心,根据集团战略提供指导,战略规划制定原理图,说明：,战略规划主体：总经理直接领导，企业成立战略规划小组和跨部门工作小组，财务部、集团战略规划中心协助,审批：总经理、董事局、集团战略规划中心,考虑时间：制定五年规划，每年滚动一次,按年度滚动向前,本公司竞争地位（,S、W）,经济、法律变动,产业环境，竞争状况（,O、T）,宏观政策、,业务重组,战略举措,财务目标：,总销售额,主 要 资 源,战略目标：,未来五年战略,3年未来,3年历史,（战略规划者）,公司总体战略规划主要内容,主要内容,1.公司发展宏图及五年战略目标,2.宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估,今后五年公司所处的行业的发展展望,宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响,-主要发展机会,-主要威胁,3.本公司现状分析,公司情况、业绩及发展趋势,在所处行业内的地位及优势、弱点,4.公司未来五年战略目标,公司未来五年将在那些市场竞争,-地理市场,-产品定位,-业务模型,主要竞争：主要竞争手段,主要战略举措,-市场扩张,-新客户、渠道的建立,5.企业财务目标预测,总销售额,投资资本回报（,ROIC）,6.,主要资源需求预测,资本投资,人才,7.和前一年战略规划的差异及总结,目录,战略规划流程原理,战略议题分析及解决,制定/确定公司发展战略（公司战略）,实施、考核及控制,在正式着手制订战略规划之前，周期性研讨是必须的工作,目的,设置指导性目标/战略是企业根据长期战略规划和年度经营状况、考虑战略新问题而重新修订公司发展战略的过程。,针对市场、行业、宏观经济的变化，进行周期性的研讨，以确定的对策，指导下一阶段的工作，制订战略规划之前最主要的工作之一,周期性的研讨工作有助于业务计划各相关小组成员的培养、交流,企业每季度举行战略议题分析会并提出对策,企业战略议题报告（,PD21）,市场环境、重要战略要素变动,主要竞争对手、供应商、销售商的重大策略变化,主要经营指标（要素）状况（如销量、市场份额、价格等）,主要财务指标（要素）状况（如销售额、利润、流动资金等）,新产品/市场拓展问题,生产、财务、人事等部门内部重大问题,附件：企业经营分析报告,责任人：战略规划部门负责人,完成时间,：4/7,月15日,提交对象：总经理,抄送对象：总经理、各部门经理、各副总经理,企业战略问题研讨会,时间：,4/7月18-20日,召集人：总经理,参加人：跨部门工作小组成员,会议决议：,确定战略新问题,解决方案,深入调查方案（并落实,解决问题时间、程序）,决议提交：总经理,决议抄送：财务部经理、战略规划部门负责人,目录,战略规划流程原理,战略议题分析及解决,制定/确定公司发展战略（公司战略）,实施、考核及控制,企业战略规划制定流程（每年月份完成）,主要内容,成果,负责人,月第、2周 月第3、4周 8月第1、2周,8月第3、周,重新评价企业发展宏图,市场环境与 公司现状分析,未来五年战略与财务目标设定,汇总总结修改,根据过去一年的关键业绩月报与季报，回顾及重新评价企业发展宏图,.宏观经济环境与产业环境分析.公司业绩，市场竞争地位分析,.判定公司未来五年战略目标及措施.企业财务目标预测.主要资源需求预测,.按照总经理的意见作修改.和前一年战略规划的差异及总结,总经理，企业战略规划部门辅助财务部经理,战略规划部门、市场部经理、销售部经理、财务部经理,总经理、战略规划部门、财务部,总经理、战略规划部门,企业发展宏图,市场机会威胁分析报告公司经营业绩与竞争地位分析报告,企业战略规划初稿,企业战略规划讨论稿,总经理,总经理,总经理,总经理、董事局,上交,数据输入,各部门提供关键业绩月报、季报、三年年度财务报告,经济增长相关行业供给需求及政策变动数据(市场部) 行业竞争状况数据(销售部)公司经营业绩，竞争地位数据（财务、市场部）,企业战略规划制定第一步:重新评价企业发展宏图（7月第1、2周完成）,说明：企业发展宏图是公司未来成长的战略愿景，规定了公司基本的经营哲学观念、价值观、组织管理机制、市场定位等，同时也给出了公司发展的主要战略业绩指标。重新评价企业发展宏图要根据市场环境变化及公司运作情况中的战略性议题，评估和调整发展宏图。,企业发展宏图,2000年,1.,2.,3.,上一年度修订的发展宏图,年度财务报告,关键业绩季报,关键业绩月报,重要战略议题,重要战略议题,企业发展宏图评估与修订意见,目标,高度不够,合理修正意见,不合理,（总经理召集会议，企业战略规划部门，财务部经理辅助修订发展宏图）,企业战略规划制定第二步：市场环境与公司现状分析（8月第2周完成）,经济、社会、法律、技术分析,行业竞争状况分析,公司经营业绩、竞争地位分析,社会要素,5个法律要素,5个技术战略要素,影响公司发展的5个战略要素（经济）,市场增长潜力,前十名竞争对手状况,经营业绩,经营业绩,市场成长率,相对竞争地位,BCG,矩阵,企业战略规划部门收集整理或从外部获取外部环境发展数据资料，在此基础之上通过专家头脑风暴形成影响公司未来发展的战略要素（7月20日前完成）,具有挑战性的新技术,经济增长率预测,举例,GDP,人均收入,98 99 2000,战略规划部门收集整理或从外部购买数据（月16日前完成）,专家头脑风暴会议确定战略要素,(月18日前完成),机会,威胁,形成市场机会-威胁表战略规划部门负责，交总经理、跨部门工作小组,(7月20日前完成）,行业竞争状况分析是对行业整体的市场成长潜力、竞争状况的一个分析预测，是公司决定战略目标的重要依据（7月20日前完成）,主要竞争对手市场份额,未来五年市场成长率预测,未来五年市场容量预测,举例,销售额,产品线,产品线,98 99 2000,行业竞争状况,影响行业成长的主要因素,市场发展及潜力,销售额,产品线,产品线,98 99 2000,销售部、市场部提供战略规划部门汇总,战略规划部门负责 提交：总经理、董事局,公司内部经营业绩及竞争地位以企业为单位，分析其相对于竞争对手的优势和劣势（7月20日前完成）,经营中的主要问题,电器部经营业绩,销售额,销售成本,98 99 2005,提供：财务部、跨部门工作小组,（月1日前完成）,各部门负责人通过头脑风暴会确定其竞争优势劣势事业部总经理负责,(月1日前完成),优势,劣势,形成事业部竞争 优势劣势表,(7月20日前完成）战略规划部门负责，交总经理、跨部门工作小组,.,.,.,.,.,.,.,.,电器事业部为例,最后，战略规划部门形成矩阵图，此为公司战略决策的依据（7月24日前完成）,产品线,市场成长率,相对竞争地位,占企业销售比重(）,现在今后五年,产品线,根据前后几项环境分析结果整理负责：战略规划部门（月2日完成）,市场成长率,相对竞争地位,BCG,矩阵（现状）,举例,市场成长率,相对竞争地位,BCG,矩阵（今后五年预测）,负责：战略规划部门提交：总经理、董事局、跨部门工作小组（7月24日前完成）,企业战略规划第三步：未来五年战略财务目标设定（8月第1周完成）,主要资源需求预测,企业财务目标预测,未来五年战略目标,业务重组,：,：,：,主要战略举措,公司内部优势劣势,矩阵预测,矩阵（现状）,分析资料输入,战略规划部门提供,（月30日前提供）,战略财务目标设定,负责人：总经理,战略规划部门辅助,（8月1日前完成）,市场机会威胁,举例：五年规划财务目标确定,新产品市场预测（万元）*,新产品 2001 2002 2005,总计,1.,2.,350,850,9100,新市场开拓预测（万元）*,总计,城市.,农村.,3500,7500,11000,新市场 2001 2002 2005,+,各分公司五年销售目标（万元）,分公司1 1500 1600 1800 2200 2500 3000,分公司2,2000 2001 2002 2003 2004 2005, ,250,总计,28000,2005年销售量目标=9100+11000+28000 =48100万元,*：由研发部、市场部预测给出,*：由市场部给出,+,企业战略规划第四步：规划的质询总结修改,战略规划部门将战略目标、财务目标、资源需求等汇总成企业战略规划，并同时给出与上一年度的五年规划作比较，分析之间的差异。交总经理、集团战略规划中心初步审定并分发给各部门经理征求修改意见，通过质询会最终形成企业战略规划讨论稿。,质询会,负责人：总经理,时间：8月第4周,参与：跨部门工作小组、战略规划部门、 各部门经理、集团战略规划中心,在企业、事业部与专业公司战略规划讨论稿形成后，战略规划部门及跨部门工作小组与集团战略规划中心，负责战略规划的修改完善，最后报董事局批准。,8月第4周,9月20日之前,9月22日,9月30日前,修改，总经理及集团战略规划中心审批,上报董事局批准,公布战略规划,质询会,企业战略规划第五步：规划的批准公布,目录,战略规划流程原理,战略议题分析及解决,制定/确定公司发展战略（公司战略）,实施、考核及控制,战略规划的实施、考核及控制,实施：主要落实在“业务计划与预算流程”中，年度经营目标确定的基础来自于五年战略规划,考核及控制：主要落实在“业绩考核流程”中，通过主要关键业绩指标来体现。同时，通过每月/每季度的战略议题报告跟踪及修正战略规划的实施。,战略规划样本,华力公司五年战略规划（例）,说明：本规划仅作为战略规划格式范例之用，规划中提及的数据及具体战略方案、行动计划均无实际参考意义,第一部分：企业发展宏图及五年战略目标,1、公司使命,使股东权益最大化,成为中国纸箱制造业市场占有率最高的厂商,为客户提供一流的纸箱制品，成为客户优先选择的供应商,为员工创造得以不断成长的环境,符合安全法规，保护环境,2、五年战略目标,五年内，国内市场份额达到10%，出口量占总产量10%，对康佳集团供货量降至15%，其余对外接单。,华力公司五年战略目标,销售目标,市场目标,资产目标,净资产目标,投资目标,销售目标,增长率,增长率,增长率,增长率,利润率,总额,总额,总额,总额,资产 收益率,投资 收益率,2001,2002,2003,2004,2005,第二部分：宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估,1、今后五年公司所处行业的发展展望,未来五年中国对纸箱制品的需求预测,2001 2002 2003 2004,时间,需求量,预计对手产能增长情况,原有产能,计划增量,60%,100%,80%,150%,增长率,A,B,C,D,产品价格历年 变化趋势（19911999）,91 92 93 94 95 96 97 98 99,对大客户的依赖程度,95 96 97 98 99年,%,各种客户的利润率水平,95 96 97 98 99,2. 宏观经济和行业发展对本公司造成的影响,主要发展机会,中国加入WTO,东南亚从金融危机中逐步复苏,纸品进口关税提高,纸品需求与价格持续上升,新技术的出现令产能利润率提高,主要威胁,政府将在环保方面增加对纸制品生产厂商的限制,制纸原材料供应不足,纸浆供应商普遍实行前向一体化，行业集中率高,大客户谈判能力强，成交价格低,销售的增加,出口量的增加,来自国外的竞争压力减小,获利空间大,成本下降,成本增加,成本增加,依赖增加，谈判能力减弱,利润率下降,第三部分：公司现状分析,1. 公司业绩及发展趋势,2. 公司在行业中所处的地位,广东省,售后服务,物流分销,销售/市场,生产,3. 公司的优势劣势（价值链分析）,产品组,采购,纸箱,与纸浆供应商结成战略性联盟，,原材料供应及时，,价格较低,成本控制良好，质量好,销售网络覆盖面小,销售对象主要是固定的几个大客户,外包，配送效率一般,无特别的售后服务,与客户联系较少,优势,优势,劣势,劣势,劣势,第四部分：公司未来五年战略目标,1. 本公司今后五年将在哪些市场竞争,地理市场：,本国市场,出口东南亚市场,产品定位：满足大中型跨国公司与中外合资企业需要的纸箱制品，高档质量，中挡价格,2. 如何竞争：如何扩大销售,主要面向大中型跨国公司,中挡价位,保证在以下三个方面保持最佳水平：分销、产品、客户关系,