(重要)人力成本与企业薪酬设计

单击此处编辑母版标题样式,*,人力成本与企业薪资体系的设计与管理,1,不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。,工资概念,2,工资管理目的,最佳人力确保,劳资关系和谐,企业均衡发展,能吸引来,能留得住,短期成本,长期成本,纠纷根源,利益冲突,工资管理的目的,3,工资管理六原则,内外公平 能力开发,劳资互惠 有限激励,支付效率 层次需求,工资管理的六大原则,4,工资策略,工资制度,工资水平,工资调整,工资评估,企业战略,企业文化,人力资源管理,工资体系,工资结构,工资支付,工资定位,绝对水平,相对水平,工资策略,调整依据,调整技术,企业效益,团队士气,人工成本,工资管理的基本流程,5,整体薪资管理体系,企业策略,人力资源策略,报酬策略,绩效管理流程,财务性报酬,非财务性报酬,本薪,变动薪资,员工福利,职位评价,薪资调查,薪资结构,总薪资,报酬系统管理,个人/团队绩效提升,组织绩效提升,认同、责任、成就,发展、成长,6,本薪,津貼,獎金,福利,薪酬结构的构成要素,7,薪酬,经济性薪酬,非经济性薪酬,固定工资,月度奖金,年度奖金,现金补贴,保险福利,带薪休假,利润分享,持股,工作认可,挑战性工作,工作环境,工作氛围,发展、晋升机会,能力提高,职业安全,薪酬结构的构成要素,8,薪资结构的要素,显性薪酬（直接薪酬）,基本工资（由岗位工作特征和个人素质决定的岗位工资）,奖金（短期激励工资，由短期绩效决定）,风险工资（长期激励工资，由长期绩效决定）,隐性薪酬（间接薪酬）,福利（政策决定的各种保险等）,补贴（职位决定的特权补贴）,津贴（保健津贴、节假日津贴等）,9,除了薪资之外，公司的福利体系包括的主要内容和形式有：,l,福利制度设计：公司每年允许的休假（全薪病假、半薪病假、不给薪病假、婚假、丧假、产假、探亲假、事假等）；带薪年假未能如期休完的处理方法（未休完天数折换成现金、所有应休天数可保留至下一年、部分应休天数可保留至下一年，但保留天数有限制、未休完者自行放弃等）；,薪酬结构中的福利要素,10,l,津贴补贴设计发放：伙食补助或津贴、交通补助或津贴、住房补助或津贴、服裝补助或津贴、手机补贴、上网补贴、交通补贴、免费伙食、俱乐部会籍补贴、继续教育培训补贴、子女教育补助金、汽车补贴（司机费用、维修保养费用、保险费用、汽油费用、法定规费等）、员工本人之婚丧喜庆礼金礼品补贴（生育、结婚、住院慰问、丧葬、乔迁等）、其它现金津贴等；,l,奖金及红利、年终奖金、节假日礼金或奖金等；,薪酬结构中的福利要素,11,l,员工房屋贷款、教育贷款、灾害贷款、其他贷款；,l,待聘待岗工资标准、离职退休、资遣、留职停薪等人员工资待遇标准制订、补助退休计划（提供限定的分摊缴纳计划、公司负担缴纳某个比例）；,l,商业保险福利（寿险、意外险、住院医疗险、差旅险、综合保险、其他商业保险福利；其中意外险是指因遭遇外來突发的意外事故而致身故、残废者，可申请理赔给付。住院医疗险是指给付社会保险给付之外的住院医疗费用）；,薪酬结构中的福利要素,12,l,现金利润共享计划（指固定发给年终奖金外，另将当年度结算盈余依某一比率发给全体或部份员工）；,l,奖金设计发放、业绩奖金（不含年终奖金及红利，形式很多，如：奖金总额为一固定数额、奖金总额为公司基本年工资总额的百分比、奖金总额为公司利润额的百分比等）；,l,提供免费公司宿舍、补充住房基金（每月公司或员工固定缴纳、每月提发工资之百分比等）；,薪酬结构中的福利要素,13,l,工会系统福利待遇设计、文体娱乐活动组织、团队活动组织；,l,员工留用奖金计划、股票期权设计（虚拟持股计划、股权认购计划、股票授予计划）；,l,应届毕业生的试用期工资标准制定、晋升晋级标准制定；等等。,薪酬结构中的福利要素,14,薪酬体系设计原则：理念,工资体系,级别结构,岗位价值：评估,岗位分析：岗位描述,制定薪酬策略,：,公司如何支付,薪酬哲学,：,公司支付什么、为什么要支付,薪酬,支付体系,15,年功报酬价值观,报酬,年资,0 1 2 3 4 5,. . . . . .,学历,年功,职位,16,职位报酬价值观,报酬,年资,0 1 2 3 4 5,. . . . . .,学历,职能,职位,17,该岗位所需能力该岗位被考核人,所需水平现有水平,产品知识 4 4,市场知识 4 2,财务知识 3 1,决策能力 5 5,谈判技能 5 5,变革管理 5 2,授权能力 5 5,带队伍能力 5 2,计划组织能力 5 2,能力,报酬价值观,18,单位： 上海分公司 职称：总经理 姓名：王柯兴.,BSC,绩效指针,定义说明,1.营业额,1.1营业额达成率,实际营业收入/预算营业收入,1.2营业额成长率,本期营业收入/去年同期营业收入 - 1,2.税前净利,2.1净利率,含财务费用之税前净利/营业收入,2.2净利成长率,本期净利/去年同期净利 - 1,3.净营运资产报酬率(RONA),净利率净资产周转率,计算方式：含财务费用之税前净利(A/R+存货+固定资产-A/P),4.市场占有率,总销售量全球总需求量,5.客户留住率,10大主要客户出货量/ 10大主要客户总需求量,6.新客户比率,新增客户家数,新增客户营业额,7.新产品推出率,新产品交期准确率（日期数量）,8.生产周期效率,接单前置时间,9.新产品占营业额比例,专利权申请数,10.薪资报酬率,营业毛利人事费用（薪资费用教育训练费用）,顾客面,流程面,学习面,财务面,单位: US 千元,2003年目标值,权重,1,427,244,90.8%,30%,38.4%,20%,141,611,9.9%,20%,69.4%,15%,9.1%,15%,25%,31.05%,4- Cisco, Nokia,Sony, Sun Micro &,124,326,95%,123 days,complicate-197days,60,绩效,报酬价值观,19,绩效,报酬价值观,1,、市场：市场占有率和开拓的市场面，如市场覆盖率、客户留住率；,2,、开发创新：新产品开发数量、投入资源、新产品开发成功率、科研开发费用率；,3,、技术装备和物资设施：技术改造率、设备更新率、设备充足率、设备先进水平；,4,、产品和劳务：销售额增长率、优质产品率、顾客满意度；,5,、财务资源：资金成本率、现金充足率、现金周转率；,6,、盈利能力：销售净利率、成本费用利润率、每股盈余；,7,、人力资源情况：技术人员培训比率、员工比率、工伤事故率；,8,、组织管理：组织结构的改造、管理方法的革新和组织规模的变化。,20,行为指标,发展指标,业绩指标,一级考核,高管人员,（年度考核）,10%,团队精神 5%,学习培训 5%,10%,领导激励 5%,沟通协调 5%,80%,目标完成60%,预算执行10%,工作创新10%,二级考核,中层管理人员,（季度考核）,20%,团队协作 5%,勤奋敬业 5%,职业道德 5%,学习培训 5%,15%,组织管理 5%,业务能力 5%,沟通协调 5%,65%,目标完成 50%,预算执行 10%,工作创新 5%,三级考核,一般员工,（月度考核）,25%,团队协作 5%,勤奋敬业 5%,职业道德 5%,遵纪出勤 10%,15%,业务知识 5%,专业技能 5%,理解沟通 5%,60%,目标完成 55%,工作创新 5%,绩效,报酬价值观,21,薪酬体系设计原则：理念,3P-M,职位（POSITION）,工作绩效表现,（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,22,薪酬设计的要素,- 企业的文化价值观,- 企业的战略和决策,- 企业薪酬的总体水平,- 每一特定职务或岗位的具体薪酬水平,- 每一个员工个人的具体薪酬水平,- 薪酬支付及提升形式,23,薪酬设计的要素,以企业的价值观与信念为基础,发展自企业策略，并且与其相互影响,与其他人力资源策略及发展策略集成,与企业的内部和外部环境配合,与企业的绩效结合，采用竞争性策略,与重要股东进行协商，并考量关键性因素,四,个,平衡（对内公正性、对外竞争性、实用操作性、员工激励性）,24,1、科学化、规范化管理的原则,2、激励性的原则,3、对内具有公平性原则,4、经济性和实用性原则,5、对外具有竞争性原则,6、以工作绩效为考评重点的原则,7、重视时效性原则,8、重视员工反馈原则,9、保密的原则,10、合法性原则,薪酬设计的原则：综合,25,薪酬设计的基础理念,原则一：,每一位经理首先是人力资源经理。,原则二：,人力资源管理的核心是针对目标的绩效管理。,原则三：,绩效管理的目的是保持员工和企业间利益平衡。,原则四：,企业管理的终极目标不仅是利润最大化,。,26,1、实现企业经济发展目标。,2、实现管理的专业化目标。,3、实现社会公益化的目标。,4、实现员工成长发展目标。,企业管理的四个终极目标,27,以前,现在,年功导向,能力导向,长期报酬,短期报酬,经验传承,信息科技,薪资依照组织阶层,有些专业人员薪资比主管高,员工晋升调薪有限,员工晋升大幅调薪,员工不了解外界薪资行情,员工了解外界薪资行情,加入的考虑,留下来的考虑,薪资设计的要素：变化,28,薪酬设计的要素：激励,现代公司中高管人员薪酬政策制定的基本理念主要体现在四个方面：,1、经营者收入与经营业绩挂钩；,2、基本收入与风险收入想结合；,3、近期收入与中长期收入相结合；,4、激励与约束相结合。,通常采取：基薪+奖金+业绩计提+股票期权,29,薪酬设计的出发点：人才,求才,留才,激励员工改善业绩,控制劳动成本,稳定劳资关系,30,薪酬设计的原则：正向循环,科学化的,绩效管理,消除员工,不满意,稳定干部,和人才,激励,和管理,知识技能,与日俱增,生产力日,益提高,达成组织,整体目标,组织支付,能力提高,31,原则：,保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；,对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工；,通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。,员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据；,外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据；,根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现；,反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜。,薪酬设计的原则：公平+竞争,32,薪酬设计的原则：公平,加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度,在公司,/,单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。,加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的,“,投入,”,与,“,收入,”,的比例。,提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。,提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。,提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。,33,B,绩效,薪资,绩效,人事费用,绩效成长率,：,%,人事费用成长率：,%,薪资设计的目的是协助企业通过整合性的分工和合作，以结合组织、管理和人的力量确保达到经营目标，确保能达到绩效成长率(%)人事费用成长率(%)之效果，促使企业创造更高的利润。,C,A,薪资设计的原则：成本,0,1 2 3 4 5 6,时间,34,收获利润并向别处投资,较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平,着重于成本控制,无发展和衰退阶段,保持利润和保护市场,平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平,奖励管理技巧,正常发展至成熟阶段,以投资促发展,高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利,刺激创业,迅速发展阶段,经营战略,薪酬组合,薪酬策略,企业成长阶段,薪酬设计原则：契合企业,35,薪酬设计的因素：知己知彼,外在因素,- 劳力市场的供需关系及竞争状况,- 地区及行业的特点和惯例,- 当地生活水平,- 国家的有关法令和法规,内在因素,- 本公司的业务性质与内容,- 公司的经营状况与财政实力,- 公司的管理哲学和企业文化,36,1、现行组织结构、工作职位分布、各职位工作内容和作用；,2、各类人员构成、薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例；,3、员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题；,4、企业经营绩效、各种技术经济数据；,5、劳动力成本对整个成本的影响程度；,6、各项成本和费用对企业利润的影响程度；,7、利润增长潜力、空间在哪里；,8、企业产品和生产技术水平等等。,薪资设计的要素：知己,37,1、明确本企业所处的发展阶段,（,创建萌芽、增长发育、发展成熟、衰退）；,2、组织结构和各类人员组成分布是否适应企业发展战略，确定组织机构再造和各类员工数量增减的方向和目标；,3、确定当前最关键的工作职位和关键岗位上的人员供需目标；,4、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么、约束什么；,5、提出适应企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）中的比例范围；,6、提出初步适应当前经验交流经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度。,薪资设计的要素：知己,38,1、产品市场竞争数据,每位员工的平均人工成本、员工人数、薪酬最高上限应控制在什么水平上。,2、劳动力市场竞争数据,劳动力市场的平均价格、各个职位的市场薪酬水平（最高、最低和平均水平）、发展趋势。,3、法律环境调查,企业的薪资政策、薪酬制度必须符合国家与政府关于劳动、劳动力等各方面的法律法规的规定。,薪资设计的要素：知彼,39,1、再造企业组织结构,2、完善岗位说明书,3、制定各类员工知识、技能等级标准,4、评定员工能力等级,5、建立绩效考核标准,，,依据员工的绩效表现、技巧、职能或服务年资，来调整员工的薪资,6、组合企业内个别职位的薪资水平，以形成不同的薪资等级,7、不同的薪资等级，都有其相对应的薪资范围,薪资设计的目的,40,着眼于企业在人力资源市场中的吸引力与竞争力,强调的是按市场上各类人才的付酬价格来表示本企业内各职务相对价值的大小.其核心是由企业工资设计专家根据地区及行业劳力市场调查结果,拟定出一张标准职务等级系列工资范围来,它包含企业中所有职务等级,每一等级都有下限、中等与上限构成的工资变化范围。,薪资设计的要素：,市场定值法,41,薪酬体系设计流程,制定本企业的薪酬原则与战略,工作分析,工作评价,制定薪酬结构,市场薪酬调查,确定薪酬水平,薪酬评估与控制,42,薪酬设计的流程,制定本企业的薪酬原则与策略,职务设计与职务分析,职务评价,工资结构设计,拟写企业文化策略等文件,组织结构设计编写职务说明与规格,确定付酬因素 选择评价方法,确定和绘出工资结构线,工资状况调查及数据收集,工资分级与定薪,工资制度的执行控制与调整,地区及行业调查,工资范围及数值的确定,竞争力与成本控制生产指数调整等,43,建立科学的,薪资体系的步骤,职位分析,选择职位分析,的方法,职位分析沟通,说明,创建职位说明,书,职位评价,发展出适用所有,职位的度量方法,使用一致的评价,原则,流程公开化,提供管理者流程,及技术等方面的,训练,决定薪资水平,获得薪资市场,的资料,寻找与基准职,位相互对应的,内部职位,对管理,者,加以,训练,使管理者熟悉,市场资料的使,用,创建薪资结构,检验职位配对,的正确性,评估各职位与,市场价值的相,关性,发展创建薪资,结构的方法,决定其可行程,度,44,1、最高领导挂帅,2、成立薪酬设计组,3、企业现状调查，发现问题,4、明确需求，确定改革方向目标,5、市场调查，确定企业薪酬水平,6、完善薪酬支撑体系,7、薪酬结构设计,8、确定个人工资水平,9、业绩评价,10、奖金计算,11、确定支付方式,薪资设计的流程,45,集成型,薪资,职位,职位分析,职位评价,个人,市场,46,以岗位为核心的HR管理,工作设计与,生产力提高,人力资源规划,招聘、甄,选、录用,职业生涯设计,与管理,人力资源开,发与培训,薪酬设计,与管理,绩效管理,员工激励,岗位说明书,岗位分析,组织机构设计,47,工作分析与岗位描述,公司实施战略任务、目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定与工作分析,员工招聘,根据职务说,明书的要求,条件招聘,职位说明书,岗位职责、权限、工作内容、,年度任务目标、岗位技能要求,任职资格、福利待遇等,员工培训,根据说明书,对技能的要,求进行培训,岗位评估,评价出每个岗位的价,值、确定岗位等级,工作目标,设定年度工作,要实现的目标,制定薪资方案,建立工资等级制度，,制定相应的工资福利,绩效管理,进行目标考核，根据,结果决定奖金、晋升,48,公司职能,部门职,能,分析与设计,岗,位职责,目标展开,部门职能,指标,创建,部门职能,分解展开,岗,位职能,指标创建,岗位,职责,分析与设计,个人绩效考核管理,目标的设定与,管理,学习与发展,职责实施,公司+部门+岗位的职能分解：自上而下,49,50,一级职能,二级职能,三级职能（业务活动）,财务管理,财务制度的制定,报销制度,差旅制度,审批制度,编制财务计划,编制财务计划,监督财务执行,财务管理,资金管理、成本核算、财务分析、重要经济合同审查并监督合同执行、收款流程优化设计审核预算、帐目、帐目调整；向决策层提供财务报告及财务信息和经济活动分析资料,会计核算,记帐,编制报表,清产核资,内部审计,分公司费用预算与实际发生额审计,重要经济合同执行情况审计,应收、应付帐款审计,职能分解：一级到三级,51,工作规范：,具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务、名称、工作活动和工作秩序、工作条件和物理环境，及社会环境、聘用条件等方面。,职位说明书：,说明从事某项工作的人员必须具备的一般要求、生理要求和心理要求。,岗位描述的内容,52,岗位描述的步骤,计划 设计 分析 结果 运用,确定工,作分析目,的和结果,使用范围,选择分,析方法和,分析人员,收集、,分析、综,合所获得,的信息资,料,工作规,范和编制,工作说明,书,报告分,析结果并,指导运用,分析结果,分配进行,岗位分析,活动的责,任与权限,岗位分析活动,的组织与实施,53,岗位描述,工,作,标,准,工,作,权,限,工,作,关,系,职,务,名,称,工,作,活,动,工,作,环,境,聘,用,条,件,岗位描述的内容,54,职位说明书,一般要求,心理要求,生理要求,年,龄,性,别,学,历,经,验,健,康,状,况,体,力,力,量,运,动,灵,活,性,感的,觉灵,器敏,官度,能力,态度,观,察,爱,好,性,格,合,作,思,考,创,新,兴,趣,学,习,职位说明书的内容,55,工作分析的流程,1. 个人职位分析（现况）,2. 部门功能分析（现况）,3. 企业组织分析（现况）,4. 企业组织规划（应该）,5. 部门功能规划（应该）,6. 个人职位规划（应该）,56,撰写岗位说明书的步骤,转交上级修改,转给HR修改,主管修改,主管与员工沟通认可,任职者起草,员工签字,57,评定企业内各职位间的相对重要性与价值,为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构，创建并提供一个合理的基础。,协助企业内职位间相关性的管理。,在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致性的决策依据。,创建职位间的比较基础，以作为人力资源管理之依据。,薪资设计的流程：职位评价,58,海氏系统法认为，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种：,-,智能水平 （职业领域的理论知识，思维环境，思维难度等）,-,解决问题的能力（管理水平，人际关系技巧等）,-,职务所承担的责任（行动的自由度，职务对后果形成的作用，职务责任、授权等）,课堂讨论：职位评价,59,Analysis,Comparison,考虑职位因素,考虑整个职位,Job,to,Job,因素比较法,排列法,Job,to,Scale,评分法,分类法,职位评价介绍,60,职位评价方法,排序法或排列法,比较对象是职位整体而不是对职位的个别层面进行评估。,首先列出企业内的所有职位，然后采取顺序性方式（类似高矮个站队排序的方式）逐一比较两个职位间的重要性，排列出各职位的相对位置。,分类法,首先决定公司职位等级的数量（根据技巧、职能、责任、决策层次、知识、使用的装备、教育程度及必要的训练等因素来决定职位等级）；,然后评价者再将各个职位安置到合适的职位等级中。,因素比较法,先决定职位比较 因素（例如技能、职责、工作条件等），,在规划各个因素的等级时，每个因素赋予金钱的价值，构成工作价值的各个因素的相互比较。,评点法,先将职位划分出构成的因素及主要成分，对各个因素予以量化打分，确定每个职位在每一因素项上的得分；,然后把各个因素的各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准得出每一职位的具体等级。,61,职位评价方法,排序法或排列法,优点,缺点与弊端,比较对象是职位整体而不是对职位的个别层面进行评估。首先列出企业内的所有职位，然后采取顺序性方式（类似高矮个站队排序的方式）逐一比较两个职位间的重要性，排列出各职位的相对位置。,1、该方法的好处是简单，易懂、易操作、易实行，耗用的时间和资源较少。,2、,通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。,1、职位顺序排列上无任何理论基础，只依靠评估者的主观判断，很难达成评价上的客观性，缺少说服力；,2、不精确，只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小，无法进一步解释评估后的结果，以及说明各职位间重要性的差异程度,3、当后来又有新职位产生或增加时，难以与当初排列的规律和标准相匹配。因而无法将新职位适当地插入原有的职位顺序之中，而导致必须将所有的职位再重新进行一次评价。,62,分类法,优点,缺点与弊端,1、首先决定公司职位等级的数量（根据技巧、职能、责任、决策层次、知识、使用的装备、教育程度及必要的训练等因素来决定职位等级）；,2、,然后评价者再将各个职位安置到合适的职位等级中。,1 、,简单、快速、容易实施；,2、,各职位很容易纳入预先设立的职位结构中；,3、,可提供一些判断职位等级的标准，容易与员工解释每个职位的定位；,4、,与薪资结构建立一致的关联性。,1、当职位跨越不同职位功能时，缺少评价的弹性；,2、当职位等级的定义不清时，一个职位就很容易同时落在两个相邻的职位等级中；,3、当企业的技术层次改变或组织结构改变时，分类法将不容易适应。,职位评价方法,63,因素比较法,优点,缺点与弊端,先决定职位的比较因素（例如技能、职责、工作条件等），并且在规划各个因素的等级时，每个因素赋予金钱的价值，构成工作价值的各个因素的相互比较。,1 、,由于采用的比较因素项目较少，所以没有因素间相互重叠的弊端；,2、,在选择因素等级的同时，便决定了薪资的等级，因而不必进行职等的换算。,1、,选择正确的代表性工作较为困难；,2、各个因素等级之金钱价值的赋予均属于主观臆断，不易正确；,3、,很少被企业使用。,职位评价方法,64,评点法,优点,缺点与弊端,又称要素计点法、点值法、海氏法等。先将职位划分出构成的因素及主要成分，并使用数量化的尺度对各个因素予以量化打分，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各个因素的各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每,25,分相差一级），得出每一职位的具体等级。,最大的优点体现在它的公平性和准确性。,是目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评价方法。世界最著名的人力资源顾问公司如,HAY,、,CRG,（,后与,William Mercer,合并）、,Watson Wyatt,等，都是采用此类方法。在美国，有,60%,70%,的公司采用此法。,1、在发展、推行和维护方面都十分复杂而且费时；,2、,在科学的准确性方面多少会给人一个错误的印象，因为在因素的选择、因素层级的定义，以及各个因素和因素层级的定义解释方面，还是需要加入人的主观判断的。,3、,实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。对一个员工人数不大的公司来说，版权费加培训费和评估费，就要花上数万美元甚至数十万美元，一般的公司难以承受。,职位评价方法,65,解决问题难度,任职资格,沟通技巧,环镜条件,对企业的影响,监督管理,责任范围,CRG,职位评价方法,66,收集与职位相关的资料 （例如：职位说明书）,组织职位评价委员会,先挑选指标性职位试评，再进一步全面性职位评价,随时检视职位评价因素的适用性,比较简便并且节约，作为新公司、国营和民营公司、人数不多的公司、对人力资源还不够重视的公司、在企业规范化、科学化方面还不够成熟的公司可以采用。,传统职位评价的做法,67,传统职位评价法的弱点,需要大量的时间来准备职位相关的数据,必须花长时间来训练职位评价委员会的成员,职位评价委员会需冗长的研讨及辩论,职评会成员变动时，丧失原先一致性并难以维护,权威性受到挑战。职位评,价,是,HR,管理中操作难度,很,大,的,一项基础工作。,它,代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。选用国际成熟的职位评估体系，实施效果、权威性、通用性比较好。,68,职位评价软件系统的优点,提供完整的数据库,系统容易操作维护,评价结果立即产出,提供组织图及职位数据格式,自动侦测不合理的数据输入,职评问卷容易勾选,有清楚的定义及层次说明,内建评价因素逻辑,缩短职位评价程序并降低,成本,可以克服评价职位现况或,应该做到的程度,69,职位评价软件系统,的可选因素,应用知识解决问题,工作知识和技能,面对问题的复杂程度,学历要求,工作经验要求,使用外国语言程度,工作关系,沟通程度, 工作创新程度, 参与突发事件处理程度,授权程度应负职责,授权程度,主要应负职责,职责影响程度,工作环境,事业环境,职责管辖人数,职责影响金额, 失误损失金额,70,企业工资散布点图及其代表性特征结构图,职务评价分数,实付工资,.,.,.,.,.,.,薪资设计的流程：职位评价,71,根据市场状况调整企业工资结构,职务评价分数,实付工资,地区行业最低工资,地区行业最高工资,地区行业平均工资,企业经职务评价的线,企业调整后的结构性,薪资设计的流程：职位评价,72,工资分级方法,职务评价分,150 200 250 300 350 400 450 500,160,200,240,280,320,360,400,1 2 3 4 5 6 7 8,工资等级,实付工资(元/月),薪资设计的流程：职位评价,73,工资分级方法,职务评价分,150 200 250 300 350 400 450 500,160,200,240,280,320,360,400,1 2 3 4 5 6 7 8,工资等级,最低工资,最高工资,工资线,薪资设计的流程：职位评价,74,集成型,薪资,个人,职位,市场,薪资调查,获利能力,75,P值的计算方法,样本数：100,计算公式：,1. 先将样本由小到大排列,2. 样本数 *,X% = a,将,a,进位成整数,A,则第,A,个位置的数字就是,PX,百分位数,76,企业薪资线的确定,人事费用率分析,人事费用,营业额,人事费用率,= * 100%,附加价值率分析,附加价值,营业额,附加价值率,= * 100%,77,N,o,n-,p,r,o,f,e,s,s,i,o,n,a,l,s,F,i,x,e,d,Ca,s,h,P,r,o,f,e,s,s,i,o,n,a,l,s F,i,x,e,d C,a,s,h,P,r,o,f,e,s,s,i,o,n,a,l,s T,o,t,a,l C,a,s,h,M,D,N,o,n-,P,r,o,f,e,s,s,i,o,n,a,s T,o,t,a,l,C,a,s,h,M,D,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,L,薪资设计的流程：,市场薪资调查,78,薪酬调查的过程,选择调查对象,争取对象合作,确定代表职位,撰写调查报告,设计调查表格,统计分析资料,收集调查资料,审查调查资料,争取对象合作,确定代表职位,撰写调查报告,设计调查表格,统计分析资料,审查调查资料,收集调查资料,如何进行,市场薪资调查,79,1、购买咨询公司资料,2、参加咨询公司调查,3、自己组织薪酬调查,薪资调查可选择的方式,80,薪资调查市场分析图,81,单家公司薪资分析,82,薪资设计因素,决定薪资政策线 (外部竞争：薪资市场位,置:,行业特征、企业获利 能力、人员生产力、人事 费用率等,),2. 决定薪等 (内部价值：职务分类),3. 决定薪距 (个人价值：好,vs,久),83,薪资结构设计要素,人事费用率分析,人事费用,营业额,人事费用率,= * 100%,附加价值率分析,附加价值,营业额,附加价值率,= * 100%,84,薪酬设计举例,经营者（董事长、总经理）薪酬体系,工资,+,奖金的模式转向基本年薪,+,效益年薪,+,股权激励,经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系,实行岗位工资,+,效益奖金,+,适当股权,科技员工薪酬体系,基本工资,+,技术入股,营销员工薪酬体系,按销售业绩提成办法,普通员工薪酬体系,岗位工资,+,适当奖金,85,市场定位确定,根据市场趋势,职位特点确定,员工能力、绩效,表现、经验等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度,（一般10-20%）,薪资设计的要素,86,职位,年资,绩效,个人,集成型,薪资,市场,87,员工的职能不同，其绩效的可评价性不同,奖励高绩效表现员工,将员工个人的绩效表现与公司的整体效益联系起来,控制公司总成本与员工绩效表现间的关系,薪资与绩效的契合,88,5档考核打分体系,1分：淘汰型,2分：改进型,3分：符合标准型,4分：超出标准型,5分：杰出型,1,分：较差型,2,分：一般型,3,分：良好型,4,分：优秀型,5,分：杰出型,89,5档打分体系的评分标准,l,1分,:,没有完成主要的工作指标和工作目标。,l,2,分,:,只部分地完成了规定的,工作目标和指标,，,或者有少数非主要的工作指标没有达到,。,l,3,分,:,完成全部工作指标,，,达到公司和部门规定的衡量标准,。,l,4,分,:,完成全部目标,，,其中有部分超出规定的衡量标准，对于部门有很大贡献。,l,5分,:,超出多项工作目标和指标,，,明显做出优异成就,，,整个效绩表现对于公司或部门的成功起到了很重要的作用，是其他员工在业务方面的楷模。,90,5档打分体系的相应奖惩,A-杰出（所有领域表现杰出）,B-优秀（关键领域达成并超出）,C-尚可（多数关键领域达成）,D-改进（约半数关键领域达成）,E-淘汰（多数关键领域未达成）,10%（重点嘉奖，有晋升潜力）,20%（可奖励或加薪8-10%左右）,30%（可奖励或加薪5%左右）,20%（不能奖励或加薪并拟定改进工作的计划）,10%（需拟定改进计划或予以辞退）,以上绩效结果应用，应根据公司每年整体业绩情况有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由公司总经理或绩效考核委员会决定。,91,l,销售定额:规定的主要的工作指标和工作目标。,l,销售总量: 根据完成的业务指标提成。,l,应收帐款：准时回、提前回、无坏帐。,l,新客户开发: 在完成工作指标的情况下，是否达到公司和部门规定的开发新客户的衡量标准。,l,老客户沟通: 客户满意度、无投诉、沟通频率。,l,文字工作: 按照部门规定提供各类报告。,l,遵章守纪：定期参加会议、分享经验、定期汇报工作、及时请示、及时提交工作报告、客户资料整理、协助他人。,l,部门奖金：部门经理对那些超出多项工作目标和指标，明显做出优异成就，整个效绩表现对于部门的成功起到了很重要的作用，是其他员工在业务方面的楷模的员工给予奖金鼓励。,l,大区经理奖励：,对那些在业务、管理、客户服务、创新等方面有特殊贡献的员工给予奖励。,绩效考核与薪酬挂钩举例,92,奖金考核等级,绩效奖金,A,200,B,150,C,100,D,50,E,0,绩效考核与薪酬挂钩举例,93,指标项目,指标得分,奖金得分,晋升评分,业绩指标,A,70,40,行为指标,B,30,60,综合得分,C,A70B30,A40B60,指标项目,指标得分,奖金得分,晋升评分,业绩指标,A,80,50,行为指标,B,20,50,综合得分,C,A80B20,A50B50,主管人员综合评定,一般员工综合评定,组合权重可以自定义,绩效考核与薪酬挂钩举例,94,薪酬与绩效契合,阶段,考核成熟度,与薪资联系,与晋升挂钩,初期,绩效考核标准不成熟,部分绩效指标与薪资挂钩,暂不挂钩,中期,业绩指标成熟,行为指标不成熟,业绩指标与薪资全面挂钩,业绩做为晋升参考,后期,业绩指标成熟,行为指标完善,业绩指标和行为指标按一定比例与薪资挂钩,行为指标和业绩指标按一定比例与晋升挂钩,95,薪酬与绩效契合,96,绩效考核的奖惩管理运用,薪酬调整（,即部门和个人奖惩与考核结果挂钩、考核结果与奖金和薪酬挂钩）,绩效工资发放,职务晋升（降）,任职资格等级调整,培训发展,责任、权利平台增扩,接班人培养,绩效考核手册的编写,十佳员工、优秀主管、优秀团队评比,97,A,员工培训,管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，可以把人事考核的结果作为员工是否需要培训，培训什么的主要依据。,B,绩效改进,根据绩效考核的结果，制订绩效改进计划，对员工实行有针对性的指导，改善和提高员工的工作绩效。,C,激励员工,对考核结果优异者或突出者，公司将给予一定的奖励。在决定每个月份、季度或每个年度的奖励时，绩效考核结果是重要的依据。,D,人事调整,人事调整必须严格与人事考核的结果结合起来，做到人员有出有进，干部可上可下；工资有高有低；优秀人才受到表彰，平庸人员得到批评；,E,薪资调整,将工作成果与目标比较，可以考察得出员工工作绩效如何，以及员工之间的绩效比较，之后根据绩效考核的结果为员工合理增减薪资，努力实现多劳多得，少劳少得，不劳不得，避免了“大锅饭”的现象。,绩效考核的奖惩管理应用,98,集成型薪资,薪资政策,薪资结构,薪资分析,薪资调整,个人,职位,市场,99,1、变化之一：,可变薪酬、恰当底薪、自助式福利、,发展机遇、心理收入等已经把直接货币,报酬扩展到间接货币报酬、非货币报酬；,2、变化之二：,不把员工拘泥于特定的职位描述中，鼓励,员工尝试更多的工作，钻研更新的工作方法；,3、变化之三：,改变职位决定薪酬的方式，引入以个体为,基础的薪酬方式，把个人拥有的技术、技能、,实现的业绩、贡献作为薪酬决定的基础。,薪资管理变革趋势,100,4、变化四：,弹性工资体系。根据员工所掌握的技能付酬。目的是鼓励员工创新，自觉掌握新的工作技能和知识，以“投入”（包括知识、技能和能力）为薪酬的衡量依据。,5、变化五：,宽段式薪酬体系。加大工资差距，加大工资中知识技能的含量，下属可以与主管同样工资。,薪资管理变革趋势,101,2,000,3,000,4,000,宽段式,(BROAD BAND),100%,阶段式,40%,范例,薪资管理变革趋势：,宽段式薪资结构,102,宽段式薪资结构优点,促进职位间的横向流动,强调能力的发展，而非职位的晋升,支持企业文化的改变,因应或促进组织扁平化,简化或降低管理的要求,鼓励团队合作,降低传统职位间的明显界线,103,6、变化六：,可变薪酬体系,。（1）任何货币薪酬不转化为固定薪金部分，而是随业绩变化而变化；（2）以预先确定的个人业绩衡量标准完成情况如何支付或以团队和组织的业绩来决定；（3）凡是固定薪金之外的报酬部分，随着个人、团队、组织的业绩变化而变化；例如利润分享、收益分享、目标分享、小组激励等多种形式。,7、变化七：,非货币薪酬。将没有起激励作用的占薪酬30%还多的福利项目进行发展，实现现金等价物与实物奖励，如MBA教育、俱乐部特殊会员资格、旅行、休假、弹性工作制、发展等。,薪资管理变革趋势,104,6、变化八：,刚性薪酬体系到柔性体系,。严格的工作岗位描述、规范化的管理制度为企业发展打下了稳定基础，培养了每个人的责任心和负责态度。在这种基础之上实施柔性管理可以收到很好效果。但如果没有这个基础，直接进行柔性管理，效果会相反。,7、变化九：,精神激励与非货币报酬和与恰当的福利措施有着异曲同工之妙。不可忽视，同时更要重视人本管理思想。对人的不重视，经常表现在不合理的薪酬体系中。,薪资管理变革趋势,105,一、社会保障金,依据：国家社会保险政策,名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险,优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。,二、员工持股计划,依据：员工在公司工作的年限和贡献,优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来，在稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度维护公司的利益，努力工作。,三、工龄工资,依据：以员工在公司工作的年限为依据,优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作,薪资管理变革趋势：,长期激励设计,106,四、继续教育计划,依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工进行继续教育,优点：满足员工自我发展的需要；与员工签订服务年限协议，稳定员工为公司服务,特点：该教育与公司业务相关的职后教育或为本科、硕士、博士学历教育,五、购房购车贷款（赠款）计划,依据：在公司工作较长年限（比如5年以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分贷款（赠款）协助员工购房购车,优点：满足员工自我发展的需要 ，稳定员工为公司服务,薪资管理变革趋势：,长期激励设计,107,1、得到高层领导批准，并有预算；,2、选择适合的专业咨询公司三家报价；,3、邀请顾问到公司诊断、演讲、介绍；,4、拟定专案实施计划书、签署协议；,5、组织问卷调查、收集资料数据；,6、组织访谈和了解企业真实情况和原因；,7、组织项目小组对项目进行头脑风暴分析；,8、了解市场和竞争对手的情况；,9、配合组织FAQ、热线电话、内部报刊杂志、发放宣传辅导资料、提升公司整体对项目的认识；,10、落实后续跟踪，培训和误区对策。,薪资管理变革趋势：咨询,108,