库存管理控制方法1

单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,库存控制方法,1,培训特色,1，不单讲授最新理论，而重强化实践技能；,2，以学员满意度为课堂成功的唯一标准；,3，不用教学单向方式，而是通过大量精选企业案例和生动活泼的集体游戏，让学员广泛参与，加强应用技巧和适应能力的培养。,2,课程目标,1，带您进入现实生活中的企业库存控制；,2，向您介绍国际库存控制的最新研究成果和发展趋势；,3，帮您理解企业库存控制方法的基本原理；,4，尽力帮您强化库存控制的实践管理技能；,5，尽力帮您完善现行的企业库存控制统；,6，尽力帮您解决工作中的实际问题。,3,课程对象,企业总经理、副总经理、营销/物流总监、,采购经理、 生产经理、 配送经理、 项目经理等与库存控制相关的各级中高层经理人。,4,课程进度,1，库存控制的基础概念,2，库存控制与采购、生产、销售、财务的关系,3，订货点法与传统库存控制方法简介,4，配送资源计划/DRP讲解与演练,5，国际最新库存控制方法简介,5,什么是库存？,原材料 原材料 工序1 工序n 成 品 成品,在制品,供应商 制 造 企 业,配送中心 零售商,库存的无奈：,1）流动资金占用 / 储存成本；,2）掩盖库存管理诸多问题。,6,为何要库存？,1）改善顾客服务；,2）节省订货费用；,3）减少生产成本；,4）应付需求变化；,5）应付配送变化。,7,库存控制与采购、生产、销售、财务的关系,8,库存与生产结合有如下好处：,1）避免了订货成本与储存成本之间的矛盾，需要生产多少产品，就采购多少原材料；,2）能有效地减少不必要的库存，加快了企业的资金流动，减少了企业经营的机会成本；,3）避免了因库存积压而掩盖企业管理过程中存在的种种问题（库存犹如河流的水位，水下隐藏有诸多问题）；,4）采购、生产和销售部门之间的库存控制不一致也能得到了协调；,5）使零库存这一历史来为企业所望洋兴叹的理想也得到实现。,9,工厂库存控制案例简介,（1/2）,中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整, 实现了在制品零库存的极限。,早在82年用看板去送货的零部件，就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度, 与周边15个协作厂，就2千种原材料签定了直送工位协议, 改变了厂内层层设库储备的老办法, 从而取消了15个中间仓库。 如刹车碲片, 过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库, 再由总仓库分发到分仓库, 再从分仓库到生产现场。现改为直送生产现场, 减少了重复劳动, 当年就节约流动资金15万元。,10,工厂库存控制案例简介,（2/2）,橡胶厂供应的轮胎过去集中发货, 最多时一次发货20车皮, 使轮胎库存高达2万套。现实行多批分发, 使轮胎储备从过去的15天降到现在的2天, 节约流动资金190万元。轴承座生产线的 7 道工序，现只由 1 个人操作, 把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板, 每当后一道生产线取走一个零件时, 信号灯显示为绿色, 工人即按节拍进行生产。该生产线 7 道工序除了工序上加工的工件外, 只有一个待加工工件, 工序件的在制品基本为零。,11,零库存,1）定义：,零库存/JIT库存。水龙头。货物恰好在需要的时候到达，不多也不少，不早也不迟。最理想。极限。,2）特征,1）无库存；2）备货周期短；3）小批量多品种及时补货；,4）产品质量零缺陷。,3）优势：,度身定做（Tailor-made)。最低库存极限。最小资金占用。,4）方式：,看板生产；委托保管/VMI；准时化采购；寄售/,consignment,12,零库存成功实例,日本,丰田,汽车公司在其生产计划系统中，采用零库存技术系统，取得了举世瞩目的成就。该公司对每个产品、每个零部件的每天需求量都作出了精确的计划，并通过较短的生产周期以较小的批量生产这些产品，节省了大量的经营资金，又提高了产品的制造质量，还加快了对市场的反映速度。,利用零库存概念而成功的企业还有很多，如,苹果,电脑公司，采用零库存技术系统后，库存的周转时间由原来的10周减少到2周；全球顶尖跨国公司，如美国,通用,汽车公司在20世纪80年代用零库存方法后，生产水平翻了一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的库存仅仅增加6%。,13,什么是看板？,确定生产产品数量的信息板，叫做“生产卡”, 英文是Kan ；,确定从供应处领取原材料数量的信息板，就叫“需求卡”，英文是ban.,“看板”/Kanban就是着两种卡的统称。,14,看板生产流程图,零部件加工工序 零部件组装工序 总装配工序,原材料供应商,第,一,道,工,序,第,二,道,工,序,第,三,道,工,序,加工看板,加工看板,取 货 看 板,顾客需求拉动生产,15,看板生产的局限性：,1）必须具备：均衡生产/零废品/柔性设备等可靠的生产制造技术和高效的同步生产计划；,2）顾客订单的可靠性/产品需求预测的准确性；,3）供需双方的利益分配与高效合作问题。,16,传统库存方法简介,(1) EOQ/经济批量法,(2) ABC重点控制法,(3) 安全/保险库存法,(4) 再订货点库存法,(5) 库存盘点实践法,17,(1) EOQ/经济批量法,(1/2),存货量 Q,平均库存量Q/2,O,时间,18,(1) EOQ/经济批量法,(2/2),1),在一定时期内, 确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保持不变。,2）,每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费用等。,3）,单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费以及库存资金占用的机会成本等。,4）,库存能得到及时补充，因而不考虑保险库,存。,19,(2) ABC重点控制法,(1/2),20,(2) ABC重点控制法,(2/2),21,(3) 安全/保险库存法,安全/保险库存量 =,（预计每天最大耗用量/销售量, 平均每天正常耗用量/销售量）,X 订货间隔天数。,22,(4) 再订货点库存法,订货点,（平均每天正常耗用量/销售量,订货间隔天数）,安全/保险库存量, 预计每天最大耗用量/销售量,订货间隔天数。,23,安全库存与再订货点,存量,最高,订货点,（ROP）,安全,最低,零库存,天数,24,(5) 库存盘点实践法,(1/2),1）定义：,盘点 又称盘库，即用清点、过秤和对帐等方 法，检查仓库实际存货的数量和质量。,查清实际库存量是否与帐卡相符；,2） 任务,：,查明存货发生盈亏的真正原因；,查明库存货物的质量情况；,查明有无超过储存期限的存货。,3） 目标 ：,确保帐、卡、物相符。,25,(5) 库存盘点实践法,(2/2),26,传统库存管理的不足,1，缺乏物流供应链整体观念；,2，对物流顾客服务理解不够；,3，交货不及时造成库存误差；,4，库存信息传递效率不够高；,5，忽视“市场需求拉动库存”；,6，库存管理的决策过于简单；,7，缺乏团队合作精神和行动。,27,DRP库存生产系统,1）定义：,配送资源计划。明细表及其汇总。,2）优势：,加强,销售预测,能力；,加强,库存沟通,能力；,加强,生产计划,能力；,加强,运输配送,能力。,28,预计现有库存,周次,1 2 3 4 5 6 7 8,总需求数,50 50 60 70 80 70 60 50,已定期接收数,500,预计现有库存,302 252 192 122 542 472 412 362,352,已计划订货数,500,29,DRP用表(2/4),周次,1 2 3 4 5 6 7 8,总需求数,115 115 120 120 125 125 125 120,已定期接收数,800,预计现有库存,905 790 670 550 425 300 175 855,220,已计划订货数,800,30,DRP用表,(3/4),周次,1 2 3 4 5 6 7 8,总需求数,20 25 15 20 30 25 15 30,已定期接收数,150,预计现有库存,120 95 80 60 180 155 140 110,140,已计划订货数,150,31,DRP用表,(4/4),周次,1 2 3 4 5 6 7 8,总需求数,0 0,650,0 0,800,0 0,已定期接收数,预计现有库存,1250 1250 1250 600,600,600,2000 2000 2000,主计划接收数,2200,主计划订货点,2200,32,DRP优缺点,1，优点：,1）预计短缺，准时配送，促进销售；,2）供应链库存信息共享；,3）提高了采购协调库存的能力；,4）提高了生产计划能力；,5）提高了顾客服务水平；,6）加大了物流的可视性与协,2，缺点,1）需要各分销点准确的需求预测；,2）需要准确的配送运输完成周期。,33,联合库存,1）定义：,地区配送中心 / DC库存。,2）优势：,便于准时采购；,暴露库存缺陷。,34,联合库存流程图,供,应,商,1,供,应,商,2,制造商,地区,配送,中心,联合,库存,分销商1,分销商2,分销商3,分销商4,分销商5,35,就近设仓成本分析,比方说，预计每年在华北销售5000个单位的商品，所有单个订单的零担数量均少于整车运送的数量，若整车的运费设定为每单位8元，零担的运费则每单位12元，则5000单位从零担方式直接运送给顾客的费用为12500060000元，而整车运送至销售地北方仓库的费用为8500040000元，因此整车运送可节省成本20000元。从这20000元中还须扣除从仓库送达顾客的运费和仓储本身的费用。假设一般的地方性运费率是每单位1元，在节省的总金额中再减去150005000元，则节约额为20000500015000元。再假设在仓库运出之前平均每单位商品在仓库停留的时间为7天/星期，仓储费为每周2元，每年的仓储费为2500010000元，减去这笔费用，净总节约额为15000100005000元。,36,多级库存,1）定义：,供应商、制造商、分销商供应链/SCM库存,2）优势：,风险共担；,高效合作。,37,多级库存流程图,供应商库存 制造商库存 分销商库存,38,多级库存目标,库存,成本,优化,+,库存周转,时间,优化。,=,有效缩短,供 货 时 间,= 更高,顾客,满意度,+,更少的库存,成本,。,39,VMI库存系统,1）定义：,供应商管理用户库存。,2）优势：,双赢(Win-win)。,40,VMI实施方略,1，基础,（1）决策层资金支持；（2）员工认同与参与；,（3）库存文件同步化；（4）EDI 与BARCODE；,（5）库存计划的共识；（6）销售历史数据。,2，原则,1）高效合作； 2）互利互惠；,3）目标一致； 4）连续改进。,3，措施,（1）建立客户信息库； （2）建立销售网络；,（3）连续补货政策。,41,VMI案例,（1/6）,美国达可海德（DC）服装公司把供应商管理的库存（VMI）看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。在实施VMI过程中，DC公司发现有些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个紧密的双方互惠、信任和信息共享的关系。,为对其客户实施VMI，DC公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DC公司采用WINDOWS NT，用PC机做服务器，带有5个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理编制了特定的程序。,42,VMI案例,（2/6）,在起步阶段，DC选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。经过一段时间的运行，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大成效。,接着，DC公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点，采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。,43,VMI案例,（3/6）,有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DC公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多会影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。,VMI系统建立以后，客户每周将销售和库存的数据传送到DC公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DC公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节、款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。,44,VMI案例,（4/6）,某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据而不是当前现有的库存数。为此，DC公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。,有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为了解决这个问题，DC公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。,45,VMI案例,（5/6）,为把工作做好，DC公司运用了不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的管理工作是：计算可供销售的数量和安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补充库存的订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周或下一天的业务，输入主机进行配送的优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量。DC公司将送货单提前通知各个客户。,46,VMI案例,（6/6）,一般情况下，VMI系统需要的数据通过ERP系统获得，但是DC公司没有ERP。为了满足要求，同时能够兼顾VMI客户和非VMI客户，DC公司选择了最好的预测软件，并建立了另外的VMI系统数据库。公司每周更新数据库中的订货和运输数据，并且用这些数据进行总的销售预测。结果表明，DC公司和它的客户都取得了预期效益。,47,DC案例,（1/6）,华东地区,上半年月均销售额 销售额占所在地区,分公司所在地 （元） 百分比,上海 12,758,609 27.18,南京 10,623,987 22.63,宁波 7,223,476 15.39,杭州 10,673,088 22.74,苏州 2,321,767 4.95,无锡 2,231,667 4.75,常州 1,111,117 2.37,合计 46,943,该地区,占集团销售额 27.10%,48,DC案例,（2/6）,华南地区,上半年月均销售额 销售额占所在地区,分公司所在地 （元） 百分比,广州 11,289,076 29.46,深圳 11,999,786 31.34,海口 4,556,698 11.89,长沙 3,997,777 10.43,重庆 2,333,435 6.09,武汉 1,222,321 3.19,贵阳 899,695 2.35,厦门 777,666 2.03,福州 1,243,576 3.24,合计 38,320,030,该地区,占集团销售额 22.12%,49,DC案例,（3/6）,华北地区,上半年月均销售额 销售额占所在地区,分公司所在地 （元） 百分比,北京 11,243,597 20.83,天津 12,553,222 23.25,郑州 1,977,288 3.66,济南 9,888,567 18.32,青岛 7,997,666 14.81,乌鲁木齐 5,444,312 10.08,呼和浩特 4,879,452 9.04,合计 53,984,704,该地区,占集团销售额 31.16%,50,DC案例,（4/6）,东华地区,上半年月均销售额 销售额占所在地区,分公司所在地 （元） 百分比,哈尔滨 7,666,432 22.56,长春 6,541,276 19.25,大连 9,778,887 28.77,沈阳 9,999,768 29.42,合计 33,986,363,该地区,占集团销售额 19.62%,51,DC案例,（5/6）,52,DC案例,（6/6）,53,