如何更好的激励你的员工

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,员工激励,1,学习“激励”课程的目的,了解和认知经理在激励上的一些误区,学会具体地、个别地分析下属的需要和期望,掌握一些激励策略和方法,2,测试：你了解激励吗？,1。你能激励下属吗？（正确、错误）,错误 你并不能激励你的员工.人的动力是人内在所具有的.其实,动力源于一种内在的需求，需求的满足产生动力。,2。你应给下属多于他本身能胜任的工作量，以保证工作对下属的挑战性（正确、错误）,错误 给予员工多于本身能力的工作量并不能维持员工对工作的挑战。这里的关键在于“多”，你应该给予员工更多具有挑战性的工作或职责去发展提高他们自身的能力，丰富而有吸引力的工作本身更胜于单调乏味的工作。,3,3。激励不在工作范围之内（正确、错误）,正确 激励并不基于工作本身，而是源于人的自身，而且随时随地都可发生。许多人发现他们的工作本身，至少是工作的某些方面是令人满意的。作为一名管理人员，可以使你的员工从工作中体会到种种欣慰。例如，对员工工作的认可，自身能力的提高，给他们更多的责任。,4。个别下属无法激励（正确、错误）,错误 每个人都是可以被激励的。但因为人们满足于不同的需要，从而同一个激励对人们的影响也有明显的差异。例如，文秘的工作对某些人来说并没有什么可羡慕的，而且这个文秘正在找机会成为一名行政主管。但对于想成为一名文秘的人来说，这个职位就让她再满意不过了。,4,5。金钱能激励下属多工作（正确、错误）,错误 并不是金钱使人千方百计多工作，而是人的内在需要。只有满足特定的需要才能解决问题。,6。吊下属的胃口能激励他们（正确、错误）,错误 吊下属的胃口并不能使员工受到激励。实际上，当员工在工作中有明确的目标，并在朝着这个目标努力的过程中，注重得到的效果及其他人的反应时，“吊胃口”提高了他们对工作的兴趣，并使其有更好的工作表现,5,7。公开公司和下属的工作成果能增强激励作用（正确、错误）,正确 公开公司和员工所取得的成绩满足了员工“自尊”的需要，所以能增强激励的效果。媒介宣传及舆论在员工心目中树立了一个好的公司形象，从而使员工朝着公司的目标努力工作。,8。让下属参与决策能激励下属（正确、错误）,正确 让员工对其工作有关的决定参与越多，你就能激发他们为公司的目标而更努力地工作。参与的最高境界就是让员工自己去做决定。但实际表明，允许他们提出建议，只要决策者能够慎重考虑其建议，员工就会被很好地激励。,6,9。大多数下属都想把自己的工作做好（正确、错误）,正确 多数人都想做好他们的工作。但为什么在实际的运作中会有相当大的差别呢？员工按照他们的理解去工作，而他们对工作的理解与你的“何为一个好的工作”的概念标准之间存在着差距。作为管理人员，你的职责就是让他们知道你的概念标准，换句话说，将你所认为的“何为好的工作”告诉他们。,7,第一部分：为什么士气低落,第二部分：认识激励,第三部分：激励分析,第四部分：如何激励你的员工,8,第一部分：为什么士气低落？,士气低落的原因,队伍士气的作用,士气的本质,队伍士气高昂的基础,决定队伍士气的四个因素,发现士气低落的四种办法,9,工作无精打采,经常迟到或早退,有时大发牢骚和抱怨,不主动更快更好地完成任务,经常拖延、推迟工作,这就是士气低落的表现,日常工作中的一些现状,下属士气低落不是一时,一事偶发的,而是有其长期的、内在的、积累的原因。,10,士气低落的原因,原因之一：需求长期得不到满足,原因之二：控制过严,原因之三：目标问题,原因之四：老挨批,原因之五：不公平,11,原因之一：需求长期得不到满足,一些常见的情景,下属想得到什么,中层经理的做法,工资长期没有得到增长,满足基本生存需要,工资制度我管不了,工作场所缺乏安全措施,希望得到改善,那是公司的现状,没有晋升的空间,能实现自己的一些抱负,你上来我去哪,没有学习、深造的机会,追求自我发展和个人价值,你干好工作就行了,不能发挥自己的能力,喜欢挑战性的工作,你能干好吗？不信任,不了解自己的未来职业发展,希望能干的比较明白,从来没有考虑过,如果这些比较正常的需求长期没有得到满足，会阻碍下属工作积极性的发挥，士气低落，对工作产生负面影响。,12,原因之二：控制过严,一些常见的情景,经理的做法,下属想得到什么,下属工作时时受监视,不看着就不好好干活,象个监工、讨厌,下属工作事事要请示,没有我你们干不好,有些事情我可以做好,下属没有丝毫的权力,我是经理,我没有办法进行工作,你要这样和那样,我有经验你懂什么,什么都把着不放，能做好吗？,下属做的都不随经理的意,我不管行吗？,你的就一定对吗？,下属处处有问题,一点也不让人放心,你也有第一次和干错事时,受压制的下属,就要管严一点儿,我需要挑战和成长,过分关照下属,他没有经验又年轻,我又不是小孩子,制度政策没有灵活性,理所应当的事,死板、教条,13,你作为经理是否在工作中存有这种心理：,你可能对下属不放心、不信任,你对下属不愿意放权和放手,你可能比较注重过程和细节,你更注重自己当官的威信和威严,处处监督着、处处管着，谁能有积极性？顶多是像机器一样被动地干活罢了。,14,形成控制过严原因是多方面的。,制度性的,-制度性的严格管理是一个企业所必须的，因为它是从管理角度、从公司组织结构、政策、工作程序等方面对员工相应的约束,非制度性的,-影响士气的非政策性的控制过严却是经理自己造成的，是其管理风格形成的。,15,原因之三：目标问题,目标太低没有挑战,目标太高我够不着,目标过低干着没劲,目标过高干也白干,目标过低不需费力,目标过高干脆别干,目标过低等于大锅饭,目标过高形式主义,除了目标过高或过低之外，目标在标准、实施、结果等几方面也造成了形成士气低落。,16,原因之四：老挨批,如果你这个经理在实际工作中由于没做好、没想到、没汇报等经常挨上司的批评，你还有心气儿干好工作和充满热情地发挥你的能力吗？你会说：不行，有牢骚，不会那么尽心尽力，我会多一事不如少一事、我会得过且过、我会有其他的想法此时你的士气受到了打击！,你是否经常用批评的方式来管理你的员工呢？你想过他们会如何想呢？,你的下属若经常受到批评会也与你一样。,17,经理们在实际工作中，几乎都会把批评作为一种简单可行的工具和方法，认为这是一种最简单的工作方式。有时对下属适当的批评是能起到良好的作用，,但批评却是一种最伤害人的方式,，特别是对某一员工的经常批评，会极大地伤害员工的自尊心、挫伤其工作的热情和干劲。,关键点,-是你对下属的批评是否妥当，是不是总爱批评某个人，是不是某个人不符合你的口味或刚刚受完你的上司的数落、愤怒的情绪还没有发泄，正巧一位员工你看着不顺眼，结果员工当了你倒霉的出气筒。,18,常见的批评,下属的可能反映,总是批评下属的能力不行,自信心逐渐丧失大概我就不行，不用说创造性了、主动性了,当着同事的面批评下属,感到难堪不会接受，辩解和不服,没有事实根据的批评,自有理由加以抗拒和低触和不满,习惯性的偏向主观的批评,愤怒怨恨、反感、情绪极端化,19,批评的结果,不管什么样的批评，效果一般是反面的,批评不是一种简易可行的工作方法,不恰当批评的确产生许多负面影响,老挨批评的后果就是极大挫伤下属的士气,指责、命令式的方法都是不恰当的,20,原因之五：不公平,在实际工作过程中，如果经理处理问题时总是不公平、偏心，下属就会对此提出强烈的抗议以示不满，而此种的不公平对员工的士气打击最大。,21,不公平的事例,分析,小李有做某事的决定权，小张则没有，要请示,权利不等、不公平,小李可以去参加培训，小张则只能干工作,机会不等、不公平,小李的奖金提成多、报销也好报、小张报销则不好办,制度因人而易,小李有错没有事，小张经常被埋怨和批评,经理偏心、一贯的成见形成的不公平,小李刚一进公司就提拔了，小张一直勤勤恳恳却得不到晋升,晋升等公司政策不透明、不公平,总让小张去做困难的事，做不好就挨批，小李却总做露脸的事,工作安排不根据职责划分，经理的随意性太强,22,不公平的两种情况,确实的不公平,感到的不公平,经理的主观上偏心，有偏见,事实不全，材料不准造成的,制度、政策等不透明、操作的人为性,凡事都要求公平的下属,23,你是经理，你有权安排下属的工作，根据员工的工作能力、业绩表现、部门平衡、工作需要等进行诸如提成、晋升等的安排。但是在实际当中你是否做到一碗水端平，如何能让你的下属服从你，把每个人、每一件事摆平就要靠你的本事了，不然的话，下属的不公平感会日益增强，从而导致不必要的麻烦。,24,队伍士气的作用,士气低落,过高的离职率,费用上升,抱怨,不务正业,士气高昂,组织忠诚,主人翁行为,绩效高,25,士气的本质,士气,（,morale）-,就是指个人对环境的心理和情感态度。环境的主要因素包括：家庭、同事、老板、邻居和社区。当态度积极时，士气就高昂；反之，士气就低落。,高昂的士气常常伴随着满足感、进取心和为特定团体或组织目标努力的意思。相反，低少的士气则表现为不满、离职倾向和对组织目标的漠不关心,。,团队士气,（,group morale）-,就是对共同目标的感受，而个人士气则仅仅考虑个人的心理状态。高昂的团队士气反映了该团队成员的共同信念，即认为团队目标能够实现，并且与个人目标相一致。有时也称之为团队精神,.,26,队伍士气高昂的基础,共同的目标,可实现目标,与个人目标的一致性,27,决定队伍士气的四个因素,第一，企业文化；,第二，员工对工作环境的感知和认识，既组织氛围或工作氛围；,第三，员工的工作满意度;,第四，员工之间的社会互动，这可能是对团队士气最重要的影响因素。,28,个 性,企 业,文 化,组织和,工作氛围,个人感受和认识,工作,满意度,士气,状况,队伍士气,社 会 互 动,影响队伍士气的因素,29,发现士气低落的四种办法,提供抱怨的机会,认真对待抱怨,对意见和态度进行调查,利用离职面谈,30,第一部分：为什么士气低落,第二部分：认识激励,第三部分：激励分析,第四部分：如何激励你的员工,31,第二部分：认识激励,什么是激励？,经理常见的激励误区,激励的维度,员工受激励的类型,32,爱泼斯坦管理者激励能力调查表,方法：,在每项陈述中，选择1-5,同意,不同意,1,3,2,4,5,33,1。回报在维持好的绩效方面几乎没有价值。,2。我欢迎别人的置疑。,3。办公室同事可以成为很大的激励因素。,4。我努力向员工传达未来的清晰的前景。,5。当一个团队成员在某一方面较弱时，我竭力忽视它。,6。我很少让员工对我的主意提供反馈意见。,7。命令指示常比回报更好的激励员工。,8。在工作场所的很多地方，我都用颜色来激发效率。,34,9。我的雇员相处如何不关我的事。,10。不清楚怎样把一群群人变成一个团队。,11。我尽力用清晰发展前景和目标来激发我的员工。,12。我经常对表现出色的员工进行奖赏。,13。我用人类工程学的原理来装备我的工作场所。,14。团队中的每个人都能做相似的贡献。,15。我经常感谢员工的贡献。,16。令人烦躁的声音会破坏人的积极性。,35,17。人们通常会发现回报一成不变。,18。在团队内，合作远比竞争重要。,19。我尽量让员工参与决策的方方面面。,20。我经常帮助我的团对在关键问题上达成共识。,21。光线对绩效没有影响。,22。我常常从我的员工中得到好点子。,23。公正地分配回报会有效果。,24。我尽量激发我的员工好好表现。,36,1。回报在维持好的绩效方面几乎没有价值。（4、5）,2。我欢迎别人的置疑。（1、2）,3。办公室同事可以成为很大的激励因素。（1、2）,4。我努力向员工传达未来的清晰的前景。（1、2）,5。当一个团队成员在某一方面较弱时，我竭力忽视它。（4、5）,6。我很少让员工对我的主意提供反馈意见。（4、5）,7。命令指示常比回报更好的激励员工。（4、5）,8。在工作场所的很多地方，我都用颜色来激发效率。（1、2）,37,9。我的雇员相处如何不关我的事。（4、5）,10。不清楚怎样把一群人变成一个团队。（4、5）,11。我尽力用清晰发展前景和目标来激发我的员工。（1、2）,12。我经常对表现出色的员工进行奖赏。（1、2）,13。我用人类工程学的原理来装备我的工作场所。（1、2）,14。团队中的每个人都能做相似的贡献。（4、5）,15。我经常感谢员工的贡献。（1、2）,16。令人烦躁的声音会破坏人的积极性。（1、2）,38,17。人们通常会发现回报一成不变。（4、5）,18。在团队内，合作远比竞争重要。（1、2）,19。我尽量让员工参与决策的方方面面。（1、2）,20。我经常帮助我的团队在关键问题上达成共识。（1、2）,21。光线对绩效没有影响。（4、5）,22。我常常从我的员工中得到好点子。（1、2）,23。公正地分配回报会有效果。 （1、2）,24。我尽量激发我的员工好好表现。 （1、2）,39,1。管理回报：你能提供正面的和富有建议性的反馈，承认别人的业绩，对好的表现给予回报。,1 7 12 15 17 23 分数： /6,2。有效沟通：你能诱发别人的思想和反馈，能清楚地提供未来的远景，并努力向别人提供信息，教育和启发他们。,2 4 6 19 22 24 分数： /6,40,3。有效地管理团队：你能够合理地组织团对，并帮助他们平稳、最佳地运作。,10 11 14 18 20 分数： /6,4。管理环境：你能创造和维护一个引人入胜的、高效运转的工作场所，并能够促进健康关系的发展。,3 8 9 13 16 21 分数： /6,总分：,41,什么是激励？,激励（,motivation,）-,提供,动机,，激发行动,动机-引起人们采取具体行动的,推动力,。,42,管理工作中常见的问题,虽然与下属朝夕相处，几乎天天打交道，却不了解他们，不了解他们为什么有的积极努力，有的士气低落，有时情绪高昂，有时没精打采。,自以为自己部门的人没问题，自己对下属们都挺了解，部门业绩又好，自己威信又挺高，人际关系也好，所以激励根本不是大问题。,也许，这是因为你做得很好，但也许是因为真相被掩盖着罢了。,认为激励是公司的事，老总的事。,自己又不能随便给下属加薪、晋职，所以，激励没搞好是公司没搞好，与自己无关。,将激励等同于奖励，将奖励等同于发奖和加薪。,一提起激励就是钱，好象有钱激励的事都好办，没有钱什么激励的事都不用做。,43,只抓业务不管激励，心想只要业务做好，下属们的奖励也有了，积极性也高了，成就感也来了。,岂不知，没有工作热情的下属怎能做好业务？是先抓业务还是先抓激励？许多经理陷入了业务与激励的二律背反。,把激励当成救火。,谁闹情绪了，谁提出要走了，才想起激励。平时，感觉不到激励的必要。,随意、无原则地激励。,看得上的人什么都行，怎样都好，高度肯定，积极评价，封官许愿；看不上的什么都不好，什么都不行，当然用不着激励了。,不讲策略，不讲方法，,认为反正自己是好心，反正自己是为了下属，岂不知你的一厢情愿，常常不仅没有起到激励作用，反而打击了下属的积极性，引起下属信的不满。,44,经理常见的激励误区,误区一：激励是公司的事情,误区二：重业务不重激励,误区三：激励奖励,误区四：下属不就是想要钱吗,误区五：我的激励没问题,误区六：随意的激励,45,误区一：激励是公司的事情,经理人有时会认为，自己既没有加薪的权力，又没有升职的权力，所谓的激励应该是老总的事情、是公司的事情，公司也已经制定了统一的激励政策，然后我们照章执行不就得了。,46,激励方法,决定者,参考同行业及本地区的薪资水平，定期调整员工的工资水平,老总制定,定期设立公司部门业绩排行榜，如利润比赛、销售比赛等,老总与人力资源部制度,设立一些特殊成就奖，如超额奖、节约奖,老总拍板,定期改善工作环境并提高工作条件,公司统一规定是否改善,根据任务完成情况等指标，安排员工携带配偶出去旅游等,老总定老总定,47,激励不仅仅是上述的一些制度性或政策性的激励，它是一个更广认的概念，激励包括工作的软件环境即组织气氛、人事关系、经理与下属、下属之间的协作等的关系，中层经理的工作风格，对公司对工作的责任与态度，人格魅力、威信，对下属的认可与赞美，与下属之间彼此的信任程度，下属的成就感与满意感,激励不仅仅是公司的事情，经理对下属的激励起着非常重大和微妙的作用，真正的对下属的激励在于经理本身，你才是激励的源泉所在。,48,误区二：重业务不重激励,在实际工作中，往往只注意员工的业务成绩，如是否完成了工作，是否达到了工作标准，部门的工作业绩如何，所定的指标是否完成，但是，对员工的工作态度，内心想法，有无积极性、是否发自内心认同等不很关注，更不要说如何去激励下属了。,49,（5，5）型经理，适度型经理，这类经理对业务和工作都不是太过关心又都能平和二者的关心度，他们在保证完成工作的同时，也注意将士气保持在适当的水平，使二者达到必要的平衡达到较好的绩效水平，是一种比较好的管理模型。,1,6,7,8,9,3,4,5,2,5,3,4,2,1,8,7,6,9,对下属的关心度,对业务任务的关心度,管理方格,（1，9）型经理,，此类经理对下属关心体贴入微，人际关系良好，组织内气氛非常友好，有点象俱乐部，不适合管理和目标的完成。,（9，9）型经理,，对业务和下属都极度关心和爱护，经理使下属清楚地知道工作目标和利益关系，与下属建立起相互信任和尊重的人际关系圆满高度地完成工作。,（,1,，,1,）型经理,，这类经理对工作和下属都不关心，对业务也不强求，只是维持组织中成员的关系，是最低级的一种管理方式。,（,9,，,1,）型经理,，可以说是权威型或重业务型，这种经理对业务、任务高度重视和关心，对下属的关心明显不足。,50,误区三：激励奖励,激励,不就是奖励吗?,发发奖金,送个红包,买件礼品,51,这是奖励,但不是激励,对员工或下属的工作给以一定的表彰,或奖励一定的金钱、奖品、礼物等，是对结果加以表扬和鼓励的行为。,奖励,从下属的内在动力出发，使员工在开始工作时就充满热情，发挥潜在的能量，它是一种内在的、更深刻的激励下属工作的方式。,激励,奖励侧重于事后、激励侧重于事前，奖励是激励的一个方面，但不是全部,52,误区四：下属不就是想要钱吗,我们心目中一定会这样想：,下属跟我说这困难、那困难要钱,下属要求长工资要钱,下属要晋升还是要加薪,下属辞职时加钱就能解决问题,下属业绩突出点儿奖金、提成,说来说去不就是一个钱字吗？,53,对于激励来讲，钱是一项重要的激励资源，一项缺一不可的物质基础，即没有钱是万万不可的，但只有钱又是万万不可的，而有的经理却把这当成了万能的金钥匙，不管遇到了什么情况都用这把锁去开，结果是有的打得开、有的打不开。结果只是相信金钱的巨大力量，而没有考虑到钱同时也会造成一项巨大的成本，要知道你的财力资源是有限的，为什么不试着使用一些投资少或者不用投资而同样产生激励的方法。,在你的工作过程中请想一想，下属真的都只是钱就行了吗？或钱是万能的吗？,54,讨论：,对 除了工资奖金这种最直接、最常用的激励方式外，还有哪些方式能激励他们的工作热情，推动员工卖力工作呢？,55,部 属 要 的 是 什 么,56,误区五：我的激励没问题,有的经理自认为形成了一套的管理方法：,我的下属工作都很努力，在激励这方面没有什么问题,我的部门业绩挺好，用不着激励,我在部门威信高，他们都服我,我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸,我的下属好对付，给点小恩小惠就行,谁不好好干我就开了他,我有权谁敢不听,殊不知这常常是经理的一相情愿，你知道下属是如何看待自己的上司的吗？,57,一项调查表明：,下属认为80%的麻烦是来自于上司,80%的下属认为上司是笨蛋,58,误区六：随意的激励,你是不是或滥用激励、毫无原则激励下属、或没有方法地等随意激励你的下属呢？,激励时有时无，下属做同样的事今日有激励，明天就没了。,激励时大时小，同样的业绩激励的力度和范围此一时彼一时，不一样。,激励时强时弱，有时激励的力度太大，资源耗尽，有时不使用任何激励。,激励言行不一，经常口头答应，没有实际的激励；或实际与所说的激励不一样。,激励因情而变，高兴时或心情好时将下属猛夸一顿，情绪不好时大发脾气。,激励因人而变，与自己关系好或听自己话的大大激励一番，反之,如果激励经常是随意的一种行为，这样的激励还不如不激励。,59,激激励中存在的最大误区是什么?,所有激励都是自我激励,。员工只有在想被激励时才能被激励。,管理者的任务就是去识别、理解和引导员工的动机,。经理作为激励的促进者，既要为员工提供刺激以使他们感受到激励，又要提供适当的报酬从而持续地激励他们。,有效激励,60,激励来源于自身,关于激励，最重要的一点就是我们必须认识到：我们无法去激励他人。,激励来自于人们自身，也就是说，只有自己才能真正激励自己的行为。,所以我们应该做的就是营造一个能够让员工实现自我激励的良好环境,。,61,激励的维度,强强度,-员工在某一给定任务上的努力程度；,持持久度,-员工持续努力的时间；,选选择,-员工为完成与工作相关任务所选择的特定行为。,强度,持久度,选择,62,激励效果,强 度,行动选择,产 出,持久度,特定行动的选择可以影响强度和持久度。同样，强度和持久度也可以影响特定行动的选择。,63,对 对员工激励首先区分员工的受激励类型,然后选择合适的激励工具并保持适当的激励强度和频度.,64,员工受激励的类型,员工的受激励类型,表现,对策,竞争形,以表现出比同事更优秀的能力为工作目标的人,竞赛是激励他们的最好工具,成就型,以表现出自己的优秀工作能力,赢得尊重并具有自我挑战精神的人,对他们应给以足够的尊重，并让他们有机会去接受难题的挑战，往往更能有效地激起其工作热情,物质型,以获得经济报酬为主要工作目标的人,对这类人来说，具有挑战性的目标和刺激性的奖金制度将产生良好的激励效果,惯性型,缺乏明确工作目标,按部就班地度过职业时光的人,对他们施以职业不稳定性的压力往往更能刺激他们的积极性，这样，缩短考核期和提高考核指标就不失为好的激励手段,有限目标型,对努力工作和享受休闲具有理性考虑的人,必须先把他们引导成成就型或物质型的人，然后再加以相应的激励,65,员工的激励,报酬是否值得去努力？,更好的绩效是否带来更多的报酬？,更好的努力是否带来更好的绩效？,更大的努力,维持现状或减少努力,是,是,是,否,否,否,激励的条件,满足的需要提高绩效需要三个条件,条件1,:报酬必须是员工期望的，也就是说，它可以满足某些需要；,条件2,:,员工必须确信，报酬取决于他们的绩效，而且他们必须准确了解需要什么样的绩效来获得报酬；,条件3,:,员工必须确信这样的绩效上进可以达到的。换句话说，员工必须认为，如果他们努力，他们就能达到为他们准备好的目标。,66,让部属跑起来-激励部属的十个方法,1、竞争,2、晋升,3、表达赏识和认同,4、信任,5、工作扩大化和丰富化,6、公平,7、培训,8、负激励和行为矫正,9、情感激励,10、行为激励,67,第一部分：为什么士气低落,第二部分：认识激励,第三部分：激励分析,第四部分：如何激励你的员工,68,第三部分：激励分析,有时侯，下属的表现令人难以理解：,他们无所事事；不按你的指令做事令人沮丧；你鼓励了半天他还是无精打采；你给了不少奖励他总是推一下动一下，不推不动。,怎么办？怎样激励才能有效呢？,对人性的分析，可以来回答,69,分析之一：这小子在想什么？,70,销售部有位高级销售代表小李非常适合做销售，极聪明、善于沟通，有良好的学历背景，能言善辩，极具吸引力，同时也了解自己产品，并懂得如何销售，部门的人都挺尊重他。但是，销售部经理发现，小李并不比自己拜访更多的客户，通常他的拜访总是到足以达成其业绩时即停止，很少依规定的频率去拜访新的客户。每月销售目标的完成情况销售代表中属于中上之列。多年的工作习惯使他变得很散慢，宁肯去和朋友、同学聊天，也不愿意再多拜访几个客户。实际上，在他的个人生活中，及其朋友圈子里，都说他是一个挺严谨的人，并拥有多方面的兴趣和爱好。,销售部经理和小李谈话，以便了解他，激励他，因为经理知道小李可以做得更好。小李表示他现有的收入不值得他投入更大的精力，他说他比团队的其他销售代表教育程度更高，知道更加丰富，并在公司服务时间最长，但并没有比他们多得到多少。销售经理告诉小李，如果他想赚更多的钱，他必须比他的同事表现更多，而不单单是达到的销售目标就可以了。小李似乎被说动了。,在一个季度，小李明显付出了更多努力，作出了更好的业绩，销售部经理又给他增加了工资，在以后的一个月里，业绩继续上升。但是渐渐地，他又开始懈怠起来，几个月后，他又是老样子。,销售部经理承认，看样子小李想的并不是钱，但是，确实搞不懂“这小李在想些什么”？,案例：,71,马斯洛需求五层次理论,自我实现,自尊,归属感,安全感,生理需求,食品、水、住所等生理需要,保护自己免受身体和情感伤害的需要,包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要,包括内部尊重、自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、认可和关注等。,成长与发展、发展自身潜力、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内在驱动力。,72,从马斯洛需求五层次理论可以得到的启示,人们首先希望满足较低层次的需要,其次才会希望满足较高层次需要.,下属的需要层次及程度是有差异的、不同的,一旦下属某一层次的需要得到满足后，满足下一层次需要的愿望就油然而生,-从激励的角度来看,没有一种需要会得到万全满足,但只要其得到部分地满足,个体就会转向追求其他方面的需要.,-经理要及时采取措施,通过满足下一层次需要激励下属.,73,有些需要可能永远不会满足，如荣誉、尊重、权利、自我发展等,工作可以带来两个方面的满足：心理上的和经济上的,74,问题:,“金钱是永不满足的,所以金钱没有层次性,什么时候都好使,或者说什么时候用钱激励都不会错.”这句话对吗?,75,需要,工作本身可以直接满足,工作所得到的间接满足,物质、生理需要,在良好的气氛下工作，可以带来-,生理上的舒适、快乐、自信,在工作中挣到金钱，可以带来经济上的-,用钱来满足物质需要,安全需要,精神上的安全感（同事间的信任、对未来的信心）,物质上的安全感（稳定的收入、医疗保险、退休金）,社会需要,工作中的朋友，被队对所接纳，在公司里的归属感,维持某种社会地位所需要的金钱,尊重需要,职位,做出决定,被赏识,责任感,权利,成就,“受人尊敬”的生活所需要的金钱,自我实现需要,职业发展,能力提升,新的责任,有意思的工作,晋升的前景,个人发展、享受生活所需的金钱,76,经济上的满足是有限的,在现实工作中，经理对调整下属的薪金、奖金的权限是有限的，而且还受到公司资源及公司政策等的限制。,薪金的高低还和下属自身的努力有关。,下属由于职位和工作特征所限，通过努力工作取得更高收入总是有限的。,（一个业绩很好的下属，其薪金比不过一个傻瓜经理）,77,我们在现实工作中应该怎么办？,既然工作本身可以带来心理上的满足，可以满足人的多个层次的需要。所以，经理应当想办法通过工作本身满足下属的需要。,78,部 属 要 的 是 什 么,79,分析之二：“胡萝卜”还是“大棒”,用,“胡萝卜”还是“大棒”？也就是奖励还是惩罚？这需要我们了解对于人性的基本判断。,80,X,理论,Y,理论,有些经理对下属常用“大棒”，即采取胁迫、强制严密监控的方式，因为他们认为：,员工天生不喜欢工作，只要有可能，就偷懒。,由于员工不喜欢工作，因此必须争取强制性措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。,员工只要有可能就逃避责任，安于现状。,大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。,有些经理对下属常用“胡萝卜”，即采取信任、授权和参与的方式，因为他们认为：,员工视工作如休息、娱乐一样自然。,如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。,一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。,绝大多数人都具备做出正确决定的能力，而不仅仅管理者才具备这一点。,X,理论与,Y,理论,81,根据X理论，较低层次的需求支配个人的行为，因此，需要大棒政策，员工才会好好地工作。,根据Y理论，较高层次的需求支配着个人行为，因此应采取“胡萝卜”政策，员工才会好好地工作。,X理论和Y理论的假设是一个连续的两个极端，很可能没有纯X理论和Y理论的经理，,82,信奉,X,理论的管理者相信自己会做正确的事，与员工相处时采用,控制导向型管理。,信奉,Y,理论的管理者相信自己和员工都能做正确的事，与员工相处时采用,授权导向型管理。,83,X,经理的通常做法：,独自做决定；,保持控制权；,对自己观点的正确性充满信心；,以目标为导向，有时很苛刻；,为达目标可能会采取高压手段；,对于那些不能正确做事的人会进行纪律处分；,行动果断，可能得到不佳的业绩；,不想听到同事的批评。,Y,经理的通常做法：,取得广泛一致才做决定，帮助人们树立主人翁责任感；,鼓励员工发挥创造性和首创性；,对别人进行辅导，为别人完成工作提供便利；,以身作则；,对工作出色的员工给予赞赏；,帮助人们在工作中有所发展，并承担更多的责任；,重视并鼓励团队精神；,想听到同事的批评。,84,常见的问题,问题一：宁愿相信X理论，而不相信Y理论,问题二：不知什么时候使用X理论,85,何时使用,X,理论,有些情况下，使用,X,理论，采取“鞭策”式方法，会比使用,Y,理论有更好的结果。,-当下属错误使用权利或滥用权力给组织带来伤害时；,-当下属向公司的制度和工作规范挑战时；,-当下属忽视公司政策和危害公司的利益时；,-当下属工作能力和认知度教低时。,86,分析之三：为什么满意，为什么不满意,员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？,员工对工作条件有怨言，改善工作条件热情就会高吗？,与下属关系紧张，关系搞好就能提高积极性吗？,我们一些经理的回答是：“当然可以”。,但是实际上，事情并非你想象的那样简单。,87,双因素理论,双因素理论认为，有一些因素会激励员工，给员工带来满意，还有一些因素可以消除不满意，但是并不能带来激励。能够带来满意的因素叫做“激励因素”，能够消除不满意的因素叫做“维持因素”。,88,激励因素,维持因素,成就,承认,工作本身,责任,晋升,成长,监督,公司政策,工作条件,工资,同事关系,个人生活,与下属关系,地位,保障,89,双因素理论要点,要点一：,并不是所有的因素（措施）都能够带来激励。有些因素会使员工满意，激励员工；有些因素只能消除不满意，而不能激励员工。,要点二：,在这两种因素中，能激励员工的叫激励因素，只能消除不满意而不能激励员工的因素叫维持因素。,要点三：,激励因素是“成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长等等”；维持因素是“监督、公司政策、工作条件、工资、同事关系、地位、保障等等”。,要点四：,就激励因素而言，满意的对立面是没有满意。就维持因素而言，满意的对立面是没有不满意。,要点五：,激励因素多为内在因素。也就是说，当对工作满意时，如取得成就、承认成长、晋升时员工倾向于这些归因于他的本身，认为是他们自己努力得来的，相反，维持因素多为外在因素。也就是说，当员工对工作不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等等。,90,满意,没有满意,激励因素,维持因素,不满意,没有不满意,根据这一要点，当员工对薪酬等维持因素不满意时，加薪并不能使员工满意，也就是说，并不能激励员工，而只能消除员工的不满意，使员工没有不满意。因此，要想激励员工，必须通过激励因素才行。,91,如何消除不满意,消除不满意虽然不能使下属满意，但是可以使下属维持中性，也就是没有不满意。,消除不满意的方法有：,检查公司制度、政策和管理,经理的管理风格及工作方式,改善工作条件,改善人际关系,增加工资、福利,增加安全感,92,如何提高下属的满意感,要使下属满意，从而激励下属，只有在激励因素上下功夫：,帮助下属取得成就,认同,工作兴趣,责任感,职业发展,晋升,93,经理们应把自己的时间、精力和资源花在那里？经理首先要解决什么问题？,现实情况：经理习惯于将努力花在维持因素上，但最终的回报来自激励因素。,1。必须注意消除不满意之后再设法提供满意。,2。把努力的重点放在激励因素上而不是放在维持因素上。,94,第一部分：为什么士气低落,第二部分：认识激励,第三部分：激励分析,第四部分：如何激励你的员工,95,第四部分：如何激励你的员工,良好的激励机制有助于组织的有效运行，所以我们要给予足够的重视。,激励员工的6个要素,领导者能为创造激励环境做些什么？,96,我们能够激励他人吗？,答案是否定的。,但可以肯定的一点是，我们完全能够创造出一个有效激励他人的良好环境。,97,激励员工的六要素,1。积极的观念,2。乐趣,3。感受到重要性,4。成功,5。个人利益,6。明确目标任务,98,领导者能为创造激励环境做些什么？,激励要素,领导者能为创造激励环境做些什么,1。积极的态度,当团队达到既定目标时，将成功广而言之，并向团对的每个员工深表谢意,2。乐趣,努力发现不同员工的工作兴趣点在哪里，在可能的情况下为他们提供相应的机会。经常与员工分享成功的快乐，组织团对开展一些有益于大家交往的业余活动。,3。感受到重要性,凡事注意多多听取大家的意见，认真思考他们的想法，当决定采纳时给予适当的鼓励和嘉奖,4。成功,为团队工作设定合理目标，确保任务相关人员能够参与目标的制定，理解并认可目标内容；感谢每个团队成员作出贡献的员工。,5。个人利益,向团队成员明确说明每个人可以从该工作任务中得到个人利益，确保个人利益的兑现,6。明确目标任务,无论口头统治还是书面传达，布置工作任务之前一定要做好周密的安排，确保表达清楚，同时还要与大家核实，看看他们是否明确领会你的意思。,99,根据人格类型进行激励,指挥型,喜欢自我中心，能够承担自己的责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；,重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；,重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。,关系型,重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；,优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。,智力型,偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息不讲究信息的使用性；,工作起来而造成全局波动，他们是完美主义者；,他们懂得很多，但是不懂的更多。,工兵型,他们是天生的被管理者，忠实可靠，但缺乏创意，他们乐于从事单调重复的工作，因为这样他们感到心理踏实；,他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限，决不越线；,他们只作份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的那份报酬。,100,Q：大家思考一下，针对以上四种不同的人格类型，如果你是管理领导者你会如何激励每种类型的人呢？,101,