薪酬管理第1章_薪酬管理总论(讲)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,*,Compensation Management,薪酬管理,郭学静,xuejing_hrd,学习目的,系统了解薪酬理论、方法和政策分析的主要内容；,设计现代企业薪酬制度体系与管理流程；,运用现代薪酬理论和方法，分析中国市场背景下薪酬管理的微观及宏观问题，并理解最新发展趋势。,引例：中央电视台节目主持人的薪酬,-,薪酬到底是什么？,-,薪酬高低的标准是什么？,-,为什么会有薪酬收入差距？,-,企业和员工如何正确看待薪酬？,对薪酬的理解：见教材引例,P1-3,开篇案例（,1-1,）,某连锁超市培训主任张先生：,“,薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼了近,10,年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你充分的发展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯因为薪酬的原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最重要的。,”,开篇案例（,1-2,）,北京某空调公司副总经理周先生：,“,作为公司的创始人之一，发工资时，,总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给,大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是,老板个人创造的，而是所有人创造的，是团,队创造的，只是这里面不同的角色起的作用,不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。,开篇案例（,1-3,）,某通讯公司总裁夏先生：,“,企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能薪酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间，但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间，毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法回避的，一定要意识到这一点。,上海赵先生：,“,1997,年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确，就是为了多学点东西。虽然一个月只有,1000,多块,(,后来变成,2000,左右,),，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方面接触就会觉得很兴奋，感到自己的成长。,开篇案例（,1-4,）,第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察了一下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔，公司的氛围、工作方式以及节奏等等都让我有一种,“,相见恨晚,”,的感觉，所以义无返顾地投身进去。那时薪水是,2500,元左右。尽管一年以后离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司。,这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在,5000-6000,左右。但是却不像以前那么满足了，必须承认，现在再换工作的时候，除了公司的发展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无法回避的因素。,8,各方观点：,Compensation Management,雇员的观点：,权利、劳动回报、业绩体现、能力或技能,的衡量、生活保障、社会地位,雇主或管理者的观点：,费用（成本）投资手段：,影响员工态度、工作方式及绩效,9,各方观点：,Compensation Management,股东的观点：,的薪酬、股票期权,战略手段,社会的观点：,薪酬差别、公平与效率,社会责任,在中国尤其突出,薪酬观点总结,薪酬的综合性（外在薪酬和内在薪酬）,薪酬的激励效应（正激励和负激励）,薪酬刚性与薪酬预期,人力资本价值、战略、文化与薪酬,什么是报酬？,报酬,（,Reward,）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬,。,什么是薪酬？,薪酬（,Compensation,）：,指员工因雇用关系的存在而从,企业,那里获得的所有各种形式的,货币,收入,，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分,。,报酬（,reward,）,员工为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西,需求价值观；实物概念心理受益,薪酬分类,经济报酬和非经济报酬,内在报酬和外在报酬（工作特性理论）,小专栏,华盛顿大学的,“,雷尼尔效应,”,薪酬的基本概念,compensation,字面意思是平衡、弥补、补偿。,宽口径：,雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式。外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。,约瑟夫,.J.,马尔托奇奥著，,战略薪酬,中等口径：,雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。,乔治,.T.,米尔科维奇，杰里,.M.,纽曼 著，,薪酬管理,窄口径：,薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利,基本薪资可变薪资,薪酬的基本概念,薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成,薪酬,非经济性薪酬,经济性薪酬,直接的,间接的,工作,其他,其它,企业,基本工资,加班工资,奖金,津贴,期权股票,奖品等,公共福利,保险计划,退休计划,培训,住房,餐饮等,有兴趣的,工作,挑战性,责任感,成就感,等,社会地位,个人成长,个人价值,的实现等,友谊,关怀,工作环境,便利的,条件等,有薪假期,休息日,病事假,等,薪酬体系,薪 酬,工资,福利,基本工资,基础工资,工龄工资,职务工资,津 贴,岗位津贴,工作津贴,奖励工资,奖金,效益奖,效益奖,效益奖,成就工资,基本福利,特殊福利,奖金,全勤奖,生产奖,不休假奖,年终奖,伤病补助,庆贺慰问,抚恤金,社会保险,带薪假期,养老保险,医疗保险,工伤保险,失业保险,法定节假日,带薪休假,病假,婚假,探亲假,事假,丧假,工伤假,带薪旅游,退休金,医疗费,宿舍设施,交通设施,制服,工作餐补贴,福利设施,住院慰问,教育训练,住房补贴,住房信贷,住房公积金,购车信贷,交通工具,交通补贴,通讯工具,通讯补贴,直接薪酬（基本薪酬和可变薪酬）间接薪酬,Salary,：,从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金。,Wages,：,工人按件、小时、日、周或月领取的工资。,薪酬管理和薪酬福利,总薪酬或薪酬包,：企业向员工所提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括包括固定工资、奖金、津贴以及其它货币的或者是非货币的福利收入。,薪酬的基本概念,总报酬的构成,19,固定工资,Compensation Management,一、基本薪酬,20,浮动工资或奖金,Compensation Management,二、可变薪酬,奖金,(,年终奖、月奖,),红包,股份,红利,基础工资（,Base Pay,）：,基础工资是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。基础工资主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值，即分别是以职位为基础（,Pay for Job,）的工资和以能力为基础（,Pay for Competency,）的工资。,成就工资（,Merit Pay,）：,在中国更为贴切的说法提法应该是绩效提薪。绩效工资是根据员工的年度绩效评价的结果而确定的对基础工资的增加部分，因此它是对员工的优良工作绩效的一种奖励。,奖金（,incentive pay,）：,激励或可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。奖金可以与员工的个人业绩相挂钩，也可以与他所在团队的业绩相挂钩，还可以与组织的整体业绩相挂钩，这分别称为个体奖金、团队奖励和组织奖励。奖金不仅要与员工的业绩相挂钩，同时也与员工在组织中的位置和价值有关，它通常等于二者的乘积。,薪酬相关概念,22,福利,Compensation Management,三、间接薪酬,避税,保障,福利货币化,福利是激励因素还是保健因素？,培训是员工最大的福利,津贴（,allowance,）：,津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿，它与经济学理论中的补偿性工资相关。如：对从事夜班工作的人，往往会给予额外的夜班工作津贴；出差人员，往往会给予一定的出差补助。,福利（,Benefit,）：,福利也是经济性报酬中十分重要的组成部分。带薪休假、健康计划、补充保险、住房补贴已经成为现代福利项目中的重要形式，并且根据员工个人偏好而设计的自助餐式的福利计划也成为正在新兴的福利形式，并获得了广泛的认可。,股权（,Stock,）：,股权激励包括员工持股计划（,ESOP,）和股票期权计划（,Stock Option,）。员工持股计划主要针对企业中的中基层员工，股票期权计划主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。员工持股计划和股票期权计划不仅是针对员工的一种长期报酬形式，而且是将员工个人利益与组织整体利益相连接，优化企业治理结构的重要方式，是现代企业动力系统,。,薪酬相关概念,报酬系统,硬报酬系统,软报酬系统,Compensation Management,360,度报酬,硬报酬,薪酬主系统,薪酬辅系统,工资,奖金,津贴、补贴,利润分享,净资产增值分享,股票增值分享,股票增值,职位消费货币化,福利及福利措施,教育培训,劳动保护,医疗保障,社会保险,离退休保障,带薪休假,旅游休假,职业指导,Compensation Management,26,软报酬系统,工作有趣、愉快,工作具有挑战性,有成就感,能发挥才华,有发展的机会和空间,有晋升和奖励的机会,有相当的社会地位,有荣耀的头衔,能力强且公正的领导,合理的政策,融洽的工作氛围,志趣相投的同事,恰当的地位标志,舒适的工作条件,弹性的工作制,便利的交通通讯,社会效益好,企业有品牌,企业文化和,价值观被社会认可,企业规模大,经济效益好,企业的产品,受到社会公认,企业的产品和,服务属于前沿,工作本身,工作环境,企业形象,Compensation Management,薪酬的功能,薪酬功能,对员工,对企业,经济保障功能,激励功能,社会信号功能,实现战略，改善绩效,支持企业变革,塑造和强化企业文化,控制经营成本,对社会,具有激励作用的管理手段,目标管理,行为校正,员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划,浮动工资：计件工资、利润分成方案,技能工资方案：,灵活福利：,股票期权,绩效管理,薪酬设计,生存工资,差别计件工资,效率工资,利润分享计划,收益分享计划,薪酬制度正规化,稳定薪酬激励性薪酬体系,高福利弹性福利计划,工资薪酬全面薪酬全面报酬,薪酬发展简史,薪酬发展简史,工资（,wage/salary,）,薪酬（,compensation,）,总薪酬（,total compensation,）,全面报酬（,total reward,）,薪酬的演变过程,基本薪资,浮动薪资,奖金,高层股权,基本薪资,职位描述,职位评价,基本薪资和浮动薪资,股权,奖金,福利,薪资,(,含股权,),福利,工作体验,构成,全面报酬,Total reward,全面薪酬,Total compensation,薪酬,Compensation,薪资,Pay,Worldatwork,的全面报酬体系,薪酬管理的基本框架,Compensation =,basic salary+incentives+benefits,Basic Salary:,报酬中的固定不分；,:Incentive Pay,：,报酬中的变动部分,Benefits,：,与劳动能力和绩效没有什么关系关系的收入。,薪酬,基,本,薪,酬,奖,金,福,利,提炼十大问题：,1,，应该采取什么工资策略以配合企业的策略？,2,，如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬？,3,，如何保证外部公平性？,4,，如何确立报酬结构？,5,，凭什么支付奖金？,6,，支付多少奖金？,7,，如何支付奖金？,8,，如何设计一套符合法律的福利体系？,9,，如何设计一套补充付利息统以发挥福利的人力资源管理功能,10,，如何使工资体系制度化？,工资管理问题的重要性,每一个组织都应该争取获得竞争优势。获得竞争优势必须有两个基本的前提：做正确的事情和把事情做正确。,做正确的事情涉及到做什么的问题；把事情做正确涉及到如何做事情的问题。,一个企业的如何做事情，包括很多的基本方面，其中一个重要的方面是如何用人来做事情。如何用人的本质是：如何使人力资源成为企业获得优势的来源。,薪酬是人力资源管理体系中的一个很重要的方面。支付薪酬的目的在于至此人力资源系统，最终帮助企业获得竞争优势。,基本问题及其拓展,五大层面,十大问题,解决办法,战略层面,基本薪酬层面,奖金层面,福利层面,制度层面,应该采取什么薪酬策略以配合企业的战略？,如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬？,如何保证外部公平性？,如何确立报酬结构？,凭什么支付奖金？,支付多少奖金？,如何支付奖金？,如何设计一套符合法律的福利体系？,如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能？,如何使工资体系制度化？,本书第二章,本书第三章,本书第四章,本书第五章,本书第六章,帽子,主体,尾巴,第二节薪酬管理及其面临挑战,薪酬管理与职位设计,薪酬管理与员工的招募和甄选,薪酬管理与培训开发,薪酬管理与绩效管理,薪酬管理与胜任能力模型,薪酬管理与组织文化,薪酬管理与人力资源管理职能,薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系,培训开发,/,职业规划,/,晋升,/,流动,/,解雇,薪酬管理,使命,/,价值观,/,愿景,组织战略,/,经营目标,人力资源战略,组织结构设计与调整,员工绩效目标,/,标准,职位分析（职位设计）,绩效评价与反馈,部门,/,单位绩效目标,职位评价（技能评价）,人力资源规划,胜任能力,模型,招募,/,甄选,现代人力资源管理体系与薪酬管理,薪酬管理的重要内容及其决策,薪酬管理过程,的公平性,绩效报酬,的公平性,内部公平性,外部竞争性,薪酬管理达到,的四个要求,薪酬管理决策,薪酬体系决策,薪酬水平决策,薪酬结构决策,薪酬管理政策决策,薪酬管理内容、决策及基本流程,薪酬管理重要决策,薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。,薪酬水平决策,。,薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。,薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。,薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。,薪酬管理的基本流程,经营战略,/,人力资源战略,组织结构,职位分析,职位评价,薪酬战略,薪酬调查,绩效评价,绩效管理战略,薪酬水平,薪酬管理政策,薪酬体系,薪酬结构,市场经济体制下的企业薪酬管理流程,薪酬系统设计步骤,制定本企业的薪酬原则与战略,工作分析,工作评价,厘定薪酬结构,市场薪酬调查,确定薪酬水平,薪酬评估与控制,社会经济背景的变化,全球化趋势，国际竞争激烈,技术变革与服务竞争趋势,对个体及组织整体能力的要求提高,客户的期望与预期不断提高,生产以及产品或服务提高的周期越来越短,对员工的要求越来越高,变革中的薪酬管理环境,企业管理实践的转变,组织结构与工作设计,沟通方式,职业保障,对待风险和错误的态度,创新活动,经营战略,组织有效性的来源,(,质量和服务,),对变革的反应,满足客户需要的方式,变革中的薪酬管理环境,薪酬体系与战略、文化不匹配,资历导向而非能力和绩效导向,薪酬结构而非水平问题突出，,内外部薪酬不公平薪酬差距与贡献不符,薪酬激励等同于现金激励,岗位工资或绩效工资与绩效考核脱节,盲目的薪资保密制度,中国薪酬管理六大病症,