工程项目管理4

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,工程项目管理,内容提要：工程项目组织是指由业主、承包商、设计单位、供应商和项目管理公司等组成的组织。,（,1,）工程项目组织的概念、基本结构、特殊性和基本原则,（,2,）工程项目组织策划的过程和主要工作,（,3,）工程项目的资本结构、承发包模式和管理模式。它们决定了项目组织结构的基本形式。,第四章 工程项目组织策划,2,第一节 概述,1,第二节 工程项目组织的基本原则,2,第三节 工程项目组织策划,3,第四节 工程项目的资本结构,4,第四章 工程项目组织策划,第五节 工程项目承发包模式,5,第六节 工程项目管理模式,6,3,第一节 概述,一、工程项目,组织的基本概念,1,、组织的概念,“组织”一词一般有两个意义 ：,“组织工作”,，表示对一个过程的组织，对行为的筹划、安排、协调、控制和检查 ，如组织一次会议，组织一次活动；,结构性组织,，是人们,(,单位、部门,),为某种目的以某种规则形成的职务结构或职位结构，如项目组织、企业组织。,2,、,工程项目组织的定义,是从事项目具体工作的组织，是由项目的行为主体构成的，为完成特定的项目任务而成立的一次性临时组织。,4,第一节 概述,3,、工程项目组织的基本形式,工程项目是由,目标产生工作任务,，由,工作任务决定承担者,，由,承担者形成组织,。按照工程项目管理和系统结构分解，在工程项目中有两种性质的工作任务：,(1),为完成项目对象所必需的专业性工作过程，,如技术设计、建筑施工、设备供应等。,(2),项目管理工作：在项目全过程中，相关的管理工作可分为,4,个层次。,战略决策层；战略管理层；项目管理层；实施层的项目管理。,5,第一节 概述,6,第一节 概述,二、工程项目组织,的特殊性,1,具有目的性，为了完成项目总目标和总任务。项目目标和任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素。,2,项目结构制约项目的组织结构。通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者。,3,一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。,4,工程项目组织与企业组织,(,项目的上层系统,),之间有复杂的关系。,5,项目内的组织关系有多种形式：行政关系、合同关系等。,6,项目组织有高度的弹性、可变性、不稳定性。,7,由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难象企业组织一样建立自己的组织文化。,7,第二节 工程项目组织的基本原则,二、工程项目组织,的特殊性,（一）,目标统一原则,项目有总目标，但项目的参加者隶属于不同的单位,(,企业,),，则有不同的目标，所以项目运行的组织障碍较大。为了使项目顺利实施，达到项目的总目标，必须：,1, 项目参加者应就总目标达成一致。,2, 在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中贯彻总目标。,3, 在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。,4,为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。,8,第二节 工程项目组织的基本原则,（二）,责权利平衡,1,权责对等。参加者各方责任和权力互相制约关系，互为前提条件。,2,权力的制约。组织成员有一项权力，如果他不确当地行使该权力就应承担相应的责任。,3.,一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应有为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力。,4,应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的权益保护，特别对承包商、供应商。,5,按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或奖励。,6,公平地分配分险。,9,第二节 工程项目组织的基本原则,（三）,适用性和灵活性原则,1,选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略相应的项目组织结构和管理模式。,2.,项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性。,3.,顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验，选择最合适的组织结构。,4.,项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作，便于领导。,5.,组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能地使用现有部门中的职能人员。,10,第二节 工程项目组织的基本原则,（四）,组织制衡原则,由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和运作中必须有严密的制衡，它包括：,1.,权职分明，任何权力须有相应的责任和制约。,2.,设置责任制衡和工作过程制衡。,3.,加强过程的监督 。,4.,通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、管理信息系统设计保持组织界面的清晰。,5.,通过其它手段达到制衡，例如保险和担保。,11,第二节 工程项目组织的基本原则,（五）,保证组织人员和责任的连续性和统一性,1,许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、 全面负责。,2.,项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项目的最终效益挂钩。,3.,防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无人承担的工作任务。,4.,减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。,5.,保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组织规则、程序的稳定性。,12,第二节 工程项目组织的基本原则,（六）,管理跨度与管理层次,通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理度宽造成组织层次少。,现代项目组织向减少管理层次，组织扁平化方向发展，在矩阵式组织中，管理跨度转化为“协调跨度”。,13,第二节 工程项目组织的基本原则,（七）,合理授权,项目管理必须是授权管理。,授权的原则有：,1.,依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成目标、 任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。,2.,根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权需要强有力的下层管理人员。,3.,采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止失控。不能由于分权导致独立王国。,4.,保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。,5.,对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。,6.,谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。,14,第三节 工程项目组织策划,一、工程项目组织策划过程,1,、在项目组织策划前应进行项目总目标分析，环境调查和环境制约条件分析，完成相应阶段的工程技术设计、项目范围确定和结构分解工作等。这些是项目组织策划的基础。,2,、确定项目实施组织策划，即确定项目实施组织和项目管理模式总的指导思想。,3,、涉及项目实施者任务的委托及相关组织工作。,4,、涉及项目管理任务的组织工作。,5,、组织策划的结果通常由招标文件、合同文件和项目手册（包括项目组织结构图、项目管理规程和组织责任矩阵图）等定义。,15,第三节 工程项目组织策划,16,第三节 工程项目组织策划,二、工程项目组织策划的依据,1,、业主方面,2,、承包商方面,3,、工程方面,4,、环境方面,三、决定工程项目组织的主要因素,1,、工程项目的资本结构，决定了所有者的组成方式，进而决定业主的组织。,2,、承发包模式，即项目任务的委托方式，决定了工程项目组织结构的基本形式。,3,、项目管理模式，决定了业主委托项目管理的组织形式和管理工作的分工。,17,第四节 工程项目的资本结构,工程项目资本结构的主要形式,1,、独资,2,、合资,3,、项目融资,18,第五节 工程项目的承发包模式,一、概述,通过项目系统分析，得到了项目分解结构图，这些工程活动都是由具体的组织（单位或个人）完成的，业主必须将它们委托出去。对业主来说就是发包，对承包商来说是承包。承发包方式就是决定将整个项目任务分为多少个合同包（或标段），以及如何划分这些合同。,19,第五节 工程项目的承发包模式,二、工程项目中主要的承包模式,1,、分阶段专业工程平行承包。,20,第五节 工程项目的承发包模式,2,、,设计,采购,施工（,EPC,）总承包,21,第五节 工程项目的承发包模式,3,、,采用介于上述两者的中间形式,22,第五节 工程项目的承发包模式,3,、,采用介于上述两者的中间形式,23,第五节 工程项目的承发包模式,4,、,非代理型的,CM,承包方式，即,CM/non-Agency,方式,24,第五节 工程项目的承发包模式,5,、风险型“项目管理总承包”,它与代理型,CM,承包相似，项目管理公司直接与业主签订合同，接受整个工程项目管理的委托，再与分包商、供应商签订合同。项目管理公司承担工程承包风险，也可以认为它是一种工程承包方式。,25,第六节 工程项目管理模式,工程项目管理模式是,指业主所采用的项目管理任务的分配与委托方式，以及相应的项目管理组织形式,。,1,、业主自行管理,2,、业主将项目管理工作按照职能分别委托给其他专门单位。,3,、业主可以将整个工程项目的管理以合同形式委托出去，由项目管理公司派出项目经理作为业主的代理人，管理设计单位、施工单位等，承担工程项目的计划、招标、实施准备和施工控制等工作，管理工程的质量、成本、进度、合同、信息等。,26,第六节 工程项目管理模式,4,、混合式的管理形式。业主委派业主代表与监理工程师共同工作。,27,第六节 工程项目管理模式,5,、代理型,CM,管理模式。,CM,单位接受业主的委托进行整个工程的施工管理，协调设计单位与施工承包商的关系，保证在工程中设计和施工的协调。,28,第六节 工程项目管理模式,6,、其他,（,1,）由项目参加者的某牵头专业部门或单位负责项目管理。,（,2,）项目指挥部的形式。,29,