BPR概述及案 例分析

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,(Business Process Reengineering),管理创新,BPR,(Business Process Reengineering),技术创新,+,实施,ERP,和进行,BPR,的关系, ERP,是蕴含一定的管理模式和管理方法的管理信息系统。如果企业现行的管理体制、组织形式和经营机制与之有冲突,不协调,那末实施,ERP,时必然会遇到种种阻力,不可能顺利进行。, 通过,BPR,改革传统的管理模式,建立适应现代市场经济要求的现代企业制度,包括现代企业的管理体制、组织形式和经营方式。, 正确地进行,BPR,是成功实施,ERP,的必要条件。,企业创新,思想与理念创新,经营战略创新,组织结构创新,管理制度创新,运作流程创新,技术与方式方法创新,市场与产品创新,管理机制与模式的创新,服务流程实例,IBM,信贷,BPR,示例,IBM,信贷过程,推销员,接受台,信贷部,业务部,财务部,办公室,推销员找到需要贷款购买,IBM,产品的客户，通过电话等向接受台提出申请,记录贷款申请,检查客户信用度,制定贷款协议,确定贷款利息,整理所有资料，形成报价信,将报价信快递给推销员,问题：,流程时间长：一般需要一周，最长的要,14,天；,效率低，处理的业务量少；,无人对整个流程负责，因而不能及时回答客户的询问：贷款申请办理得怎么样了？何时能处理完？,顾客满意度差，常常失去客户。,IBM,信贷过程,各部门自动化处理：节省人工传递材料时间，但等待时间仍然很长，而且仍无法及时回答销售代表的有关问题；,成立中央控制台：让各部门办完一道手续后即将任务传给下一部门。结果：能及时回答销售代表的有关问题，但处理仍然长。,IBM,信贷过程,IBM,信贷过程,重组：,中央数据库,推销员,通才办案员,DSS,IBM,信贷过程,IBM,信贷过程,重组结果：,处理贷款申请的时间从平均,7,天减少到,4,个小时，时间减少了,90%,；,处理的业务量增加了,100,倍；,大大提高了客户服务水平；,大大提高了总公司的销售业绩,IBM,信贷过程,IBM,信贷过程,企业业务流程规范与重整（,BPR,）,BPR,是当前管理学领域非常有争议的话题，支持者声称,BPR,是恢复美国竞争力的惟一途径，并将取代工业革命，使之进入重建革命的时代，而反对者则提出了实施,BPR,的失败率高达,70,。,1990,年著名管理学家,Michael HammerReengineering Work,：,Dont Automate,，,But Obliterate ,一文中首次提出了,BPR,的概念。,1993,年，,Michael Hammer,和,James Champy,在,Reengineering The Corporation,一书中正式对,BPR,做了如下定义：,企业流程再造工程是对企业的业务流程作,根本性,的思考和,彻底,重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客,(Customer),、竞争,(Competition),、变化,(Change),为特征的现代企业经营环境。,BPR,是指对企业进行,根本,的再思考和,彻底,的再设计，以求企业关键的性能指标如成本、质量和服务等获得,巨大,的提高。,所谓,根本,的，就不是枝节性、不是表面性的，而是本质的，革命性的。强调用敏锐的眼光看出企业的问题，只有看出问题、看透问题，才能更好的解决问题。,所谓,彻底,的，就是要动大手术，要大破大立，不是一般的修补。只有这样才能打消一些陈旧的观念，为流程重整打下基础。,所谓,巨大,的提高，指成十倍、甚至百倍的提高，能够快速见到实际效果，在量变的基础上产生质变，出现突破点。,流程重整的关键在于选准突破点。,企业业务流程规范与重整（,BPR,）,手工管理方式下和信息技术条件下仓库收货业务流程对比：,企业仓库收货业务流程,信息技术条件下的仓库收货业务流程,企业业务流程规范与重整（,BPR,）,企业流程重整的,本质,：根据信息处理技术的新特点，以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。,企业流程重整实现的手段有两个,使能器,（,enabler,）：一个是信息技术（,IT,），一个是组织变革。,通过企业流程重整，可以实现以下目标：企业的组织更趋,扁平化,，工作方式也将改变；企业将更多采用,团队,工作方式；团队间的相互了解和主动协调将大大提高；领导更像,教练,，而不是指挥官；整个组织更主动、更积极地面向客户。在统一目标下，达到管理过程化、职能综合化、组织扁平化。,企业业务流程规范与重整（,BPR,）,企业业务流程规范与重整（,BPR,）,企业是否实施企业流程重整，需要慎重决策，要比较再造所需的成本。,一般情况下，如果企业处于以下状态，就需要实施企业流程重整：,企业,濒临破产,，不改只能倒闭；,企业,竞争力下滑,，企业调整战略和进行重构；,企业,领导认识到,BPR,能大大提高企业竞争力,，而企业又有此需要；,BPR,的策略在,相关的企业中获得成功,，影响到本企业。,企业业务流程规范与重整（,BPR,）,企业业务流程规范与重整（,BPR,）,在企业业务流程重整过程中一般采用业务流程重整四原则：,ECRS,原则。,（,1,）业务流程的,取消,原则（,Eliminate,）,取消业务处理过程中不必要的处理环节和内容，在业务处理过程中有的业务处理或某些处理手续由于信息系统的建立而可以取消。,（,2,）业务流程的,合并,原则（,Combine,）,在取消所有的不必要业务流程后，需要研究哪些业务流程可以合并。,企业业务流程规范与重整（,BPR,）,企业业务流程规范与重整（,BPR,）,（,3,）业务流程的,重排,原则（,Rearrange,）,在取消了一些不必要的业务、合并了一些相邻业务以后，需要将在信息系统支持下的业务按照其处理逻辑或信息流向重新进行排序，或在改变了业务处理的其它要素以后，重新安排业务的处理顺序，目的在于使业务流程处理更加顺畅、更加高效。,（,4,）业务流程的,简化,原则（,Simplify,）,在完成业务流程的取消、合并与重排以后，需要对剩余的业务流程进一步研究，是否有可以简化之处，简化的内容主要针对业务的处理内容与处理环节。,企业业务流程规范与重整（,BPR,）,企业业务流程规范与重整（,BPR,）,按流程改革推行的深度和广度可分为四种,类型,：,局部,的流程改革,选择一个或几个关键流程实施流程改革，以达到局部的重组。,全部,的流程改革,选择一定的范围，对所有主要流程实施流程改革，强调流程相关部门之间的紧密协作和及时反馈，以提高部门的工作效率和效果。,全局,的流程改革,这种流程改革，最终目标是建立一个完全面向流程的企业运作模式，包括组织机构的重组。,扩散性,的流程改革,将协作厂、供应商等一起包括在内，全面彻底地鼎力合作推行流程创新。,企业业务流程规范与重整（,BPR,）,企业业务流程规范与重整（,BPR,）,根据流程范围和重组特征,，可将,BPR,分为以下三类：,1,、功能,内,的,BPR:,通常是指对职能内部的流程进行重组。,例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库,;,财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。,企业业务流程规范与重整（,BPR,）,2,、,功能,间,的,BPR:,是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。,例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。,企业业务流程规范与重整（,BPR,）,3,、,组织间,的,BPR:,这是指发生在两个以上企业之间的业务重组,如通用汽车公司（,GM,）与,SATURN,轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间,BPR,的典型例子。,GM,公司采用共享数据库、,EDI,等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过,GM,的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给,GM,公司。,GM,的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过,EDI,自动向供应商付款。这样，使,GM,与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类,BPR,是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。,企业业务流程规范与重整（,BPR,）,企业业务流程规范与重整（,BPR,）,业务流程重组的基本内容,BPR,是一项复杂的系统工程。,它的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高科技，并且涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面，,其具体表现可归结为以下几种,:,企业业务流程规范与重整（,BPR,）,人的重组,：按照新的要求，将组织人员重新安排。,技术的重组,：先进的信息技术改造企业的信息基础结构，利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息网络，使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。,企业业务流程规范与重整（,BPR,）,美国一,大型汽车零部件公司,利用图像技术和组织存储系统重组产品报价过程，使产品定价更及时、合理，更具有竞争力，同时公司还建立了企业级的信息网络和与供应商联络的通信网络，从而大大增强了公司的整体实力,;,柯达公司,采用,CAD/CAM,系统和并行工程技术重组传统产品开发过程，使产品开发周期由,70,周缩短为,38,周,;,福特汽车公司,财务会计部采用公共数据库和网络技术重组付款过程，使该部员工由原来的,500,人精减为,125,人,;,德克萨斯仪器公司,利用专家系统重组资本预算申请过程，使完成一整套申请准备由过去的,95,小时减少到,40,分钟。,企业业务流程规范与重整（,BPR,）,企业业务流程规范与重整（,BPR,）,组织结构的重组,：按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组，并尽快改进工作。明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体,。,IBM,公司、美国航空公司、苹果计算机公司、通用电气公司、,Inte1,公司和,3M,公司,企业业务流程规范与重整（,BPR,）,企业业务流程规范与重整（,BPR,）,企业文化的重组,：营造适宜的企业文化氛围，是企业实施上述重组的保障。,日本企业在二战后迅速崛起，一个重要原因是日本人善于把中国文化,(,儒家思想、,),、西方文化与本国文化结合起来，形成独特的日本企业文化。,企业业务流程规范与重整（,BPR,）,企业业务流程规范与重整（,BPR,）,泰伟食品有限公司是一家肉鸡加工生产出口厂家，销售业务完成中所涉及的部门有,:,销售部、肉鸡加工部、品管部、财务部和进出口公司。销售过程总是出现问题，各部门互相抱怨、顾客抱怨，顾要对销售业务流程进行重整。,案例分析,销售部负责联系客户,签定订单,通过生产通知单反馈给肉鸡加工部。,加工部按照生产通知单要求的数量、规格等组织生产加工,完工后送品管部进行质量检查,并将检验结果反馈到销售部和生产部。,销售部接到通知核对后通告客户和财务部。客户收到通知后还要进行质量等方面的验收,然后提货,同时与进出口公司进行押汇、结汇等业务。,原有的生产、销售流程,原有的生产、销售流程图,调查原因,通过与客户面谈,与销售流程中的有关人员交流,搜集研究相关资料,与关键的高层领导交流,深入现场或参加销售工作交流会,从外部专家和咨询顾问处获取有用信息。,调查结果发现现有销售流程存在以下主要问题,定价不合理,引起顾客不满,从而延长协调定价的时间,新顾客对公司产品无明确认识,对报价持怀疑态度,接受订单时,销售部无法知道加工部能否按时完成,填制订单时,价格出现笔误,导致交货的麻烦,接受订单后,销售人员疏忽,使生产通知单出现错误,生产通知单未及时送到加工部,导致生产误期,生产通知单填写错误或模糊,需要与销售部门核对,耽误生产,订单汇总花费大量的时间,加工部同一时期工作量过大,生产能力达不到,加工部人员阅读订单时出错,生产产品不符合要求,检验程序繁琐、重复,耽误生产和交货,客户验货时,发现产品与订单不符,发生纠纷,部门之间缺乏密切联系,易发生扯皮,信息反馈受人为因素阻挠,失真严重,销售流程问题树枝因果分析图,新流程分析,销售部的工作是出具报价单和接受订单,并将订单要求通过网络传输到公司数据库中,;,加工部浏览数据库,依据交货期的不同分别组织生产,并将生产信息输入数据库中,;,品管部根据生产信息安排质检工作,并将质检信息输入数据库,;,财务部门通过数据库查询信息,进行结算,并将结算信息输入数据系统,顾客通过数据库查询各类生产、检验和结算信息,并通过该系统提货、汇款结算。,原订货流程图,改进后订货流程,原信息流程,改进后信息流程,新销售流程,泰伟公司实施,BPR,后效果表现在,整个销售流程的销售周期由原来的,10,天压缩到一天半以内。,信息处理人员由原来的,9,人减到现在的,3,人,减少了,67.6%,。,各种单据凭证实现了,“,无纸化,”,传输,节省人力、物力和财力,提高了准确性。,课堂讨论,五家渠公交售票及调度系统,BPR,分析公交系统的过去、现在和未来，说出利用什么技术、做了什么调整公交系统比过去改进了，改进表现在哪里，有哪些利弊，属于哪一类重组。还可以利用什么技术，做什么调整，可以进一步改善服务，提高效率。,过去,现在,将来,人工售票,投币,摄像监控,无人售票,？,牵扯到人员重组，车上少了售票员，减少了人力成本，但是对有的乘客多收钱了，有的乘客少收钱了,