《绩效管理》课件02

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,2,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,37,绩效管理,第二章 组织三层次绩效目标整合管理基础平台,内容摘要及学习目标,内容摘要 ：,目标管理的主旨，就是让组织成员在干工作时不要忘了组织本来是干什么的，它是克服组织障碍、实现组织战略目标的有力武器。组织层级绩效贯通整合的目标管理，要从明确组织使命着手，并在此导向和驱动下形成战略愿景和总目标，以统摄统领全局、整合组织成员行动。实施目标管理，目标设置是核心，目标考评是关键，以目标导向推动目标实施是基本运作模式和动力机制。标杆管理是一种将相关领域“最佳表现”作为自身努力目标导向以谋求卓越业绩、实现绩效超越的特殊目标管理理念和方法，其实际成效已得到很多著名组织的广泛认同。,学习目标 ：,（1）认真领会目标管理在现实组织运营管理中的精要含义和战略意义；（2）清楚了解组织领导的特殊使命，懂得如何检核和确认组织使命并基于此设置总目标；（3）熟悉并熟练掌握目标管理的基本流程和操作规范；（4）知晓标杆管理与目标管理关系，充分理解其特殊意义、主要类型和操作方法。,内容框架,情景实例：同样的路程，不一样的结果,某企业在对员工进行培训时组织过一项活动，让30名员工参与户外徒步，将30人分成三组，由培训师分别带队。活动具体内容如下：（1）不告诉第一组人去哪儿，也不告诉他们目的地要走多远，只让他们跟着培训师走；（2）告诉第二组人去哪儿，要走多远；（3）既告诉第三组人去哪儿和有多远，还在沿途每一公里的地方设置一个标志性路牌，将整段路程划分为几个阶段性目标，直至达到终点。,在行走过程中团队领导者发现，队伍刚走了三公里左右，第一组员工马上就开始抱怨且情绪低落；再走一段路程，第二组员工的情绪比活动开始时明显降低，当走完路程三分之二时，已经兴致全无，只是在无精打采地缓慢前进；而第三组员工，因每走一段路，便知晓完成目标情况，一路上，大家情绪较高，最后，领先其他两组到达目的地，第二组次之，第一组最后到达。同样的路程，却得到了不一样的结果，其中缘由，引人深思。,第一节 目标管理精要意义,目标管理意义,目标设置准则,目标层级贯通分解,目标管理哲学基础,第一节 目标管理精要意义,目标管理意义,在实际组织运作中，每一成员都有不同的贡献，但所有贡献都必须是为着一个共同的目标，其努力必须全都朝着同一方向，其绩效必须互相衔接而形成一个有机整体业绩。,但是，在实际中这种围绕目标的管理工作并不是自动实现的，相反，大多数情况下往往需要组织做出特别的制度安排，管理者与员工都要做出很大努力，才有可能达成。,一个组织中绝大多数的管理和专业技术人员，关心的只是职能性或专业性工作。从事职能性和专业性的成员要有高度的业务技术技能，这一点是极为重要的。应鼓励他们努力进行“专业的”人力资源管理，从事“真正科学”的市场调查研究，推行“最为现代化”的财务会计制度，或做“最符合科学逻辑”的工程技术工作，如此等等。,如果说对于组织目标的顺利实现来说，工作思路上的职能性或专业性倾向只是一种潜在的威胁，那么传统等级制组织结构在运作规则上则进一步加重了这种危险。,第一节 目标管理精要意义,目标管理意义,同时，管理操作层面的目标偏移或误导，也可能是由于各不同管理阶层在观点和职能上的差异造成的。就如瞎子摸象，每一管理阶层都从不同的角度来看问题。,在实际中，一个最严重、也是最难驾驭的错误指引力量，很可能是来自管理人员薪酬激励机制的致命缺陷。任何一种薪酬激励机制，都直接决定着成员在组织或团体中的角色和地位，不仅意味对成员个人价值的承认，而且关系到组织或团体的维持和稳定，如何在二者间进行平衡，这是一个经验调整和实践摸索的问题，不可能有一种完全“客观”、“科学”的公式。,因此，对于组织长期可持续健康发展来说，目标管理具有重要的战略意义。只有围绕目标做持久的努力，进行基于自我控制的目标管理，才能克服固有的混乱和错误指引的倾向。,第一节 目标管理精要意义,目标设置准则,首先，目标必须从“我们的组织是什么？它将会是什么？它应该是什么？”这样的问题中导出来。,其次，目标是组织工作设计和安排的基础，它决定着组织结构、组织必须开展的主要活动，特别重要的是，有了目标就便于安排人们的具体工作。,其三，目标必须使各种资源和努力能够集中起来。,最后，在有关组织“生存”的各个领域都需要有目标。,第一节 目标管理精要意义,目标层级贯通分解,目标设置应始终以组织总目标为依据。目标应该规定各级人员对实现组织在各个领域总目标做出的贡献份额，对于那些无法直接量度贡献份额的部门和职位，也必须使之对组织总成果发挥最大限度的协同作用，为自己在实现组织总目标中做出最大贡献。,目标设置要统筹兼顾方方面面、彼此贯通相关环节。在一个目标综合平衡的组织中，人们要么丢开其本职工作而全力以赴投入应急性的突击工作，要么消极地对突击任务集体怠工以便做自己的本职工作，二者都是无效或低效的管理状态。,第二节 目标设置流程,组织领导的特殊使命,组织使命确认,组织总目标设置,第二节 目标设置流程,组织领导的特殊使命,德鲁克认为，企业家精神是管理任务中固有的，而企业家的特殊使命就是“为目前的企业创造未来”。企业家最重要、最为核心的任务之一就是，使目前已经存在、特别是目前已经取得成功的企业，在未来继续存在并取得成功而能否做到这点，可以说是对组织管理者最严酷而重要的考验。,吉姆柯林斯（Jim Gollins）等人经过长期实证研究，也发现一个很普遍、带规律性的现象就是：企业家的“魅力”往往与企业的“卓越”是负相关的。,工商企业的情形是如此，其他任何组织也都无不存在类似的问题。总之，只有组织中的人超越自我，超越自己生命局限为组织做奉献，才能保持组织长期可持续发展。组织领导者的特殊使命就是“为组织创造未来”，在组织运营管理中一定要做好自己的角色定位，努力限制自己任何凌驾于组织之上的自私行为。只有组织领导使命清晰，组织当家人的行为是可持续的，组织中其他人才不会短期行为，这样才能保证组织绩效管理始终不偏移所标定的总目标。,第二节 目标设置流程,组织使命确认,组织“使命”（mission）是指组织为经济发展和社会进步所应承担的责任。确认组织使命，就是要回答这样一个基本问题：“我们的组织为什么而存在？”,一般说来，任何组织，包括工商企业，作为“社会的器官”，都是为社会而存在，是为了对外部做出贡献，为了供给产品和服务并满足组织外部的社会成员需要，而存在和发展的。,如果从组织所承担的“社会责任”出发进行检核，就会容易地发现组织为什么而存在的真正原因和意义，从而提炼出指导组织中人们行为的永恒原则，即“核心价值观”。根据核心价值观，进一步明确：组织现在和将来应该永远固守并追求卓越的事业究竟是什么？对它进行清晰陈述和说明就形成“经营宗旨”。,第二节 目标设置流程,组织使命确认,组织核心价值观本质上不是由专家根据逻辑推理“论证”出来的正确结论，而是由组织当家人在带领员工奋发实践中，借助理性但更主要的是通过内省自悟出来的“主观信念”。它是关于组织所承担“社会责任”的深刻认识，关于组织生命意义的敏锐判断和凝练概括，是长期指导和激发员工待人处事、经营管理和市场竞争等组织行为的永恒准则。,组织经营宗旨的确认，需要“由外向内”思考问题。任何组织都是为满足客户需要而存在的，因而归根结底，组织经营宗旨就是服务顾客、为客户创造价值。,第二节 目标设置流程,组织使命确认,关于组织使命即核心价值观和经营宗旨的确认，也可以借助柯林斯所说的“刺猬理念三环图”来进行检核（见图2-1）。通过检核三个基本绩效问题来进行：,效率问题：我们在什么领域能成为最优秀的？,效益问题：是什么驱动着我们的经济引擎？,效果问题：我们对什么充满激情？,第二节 目标设置流程,组织总目标设置,组织总目标（overall objectives/ broad objectives），其实就是在组织使命特别是核心价值观驱动下所要达到的战略愿景描述。,作为组织总目标的战略愿景描述，是组织使命和核心价值观的具体化，就其本身的特点和要求来说，有五个要点：一要简明扼要，能够一目了然地为人们所理解；二要鼓舞人心，吸引和、凝聚和整合组织所有利益相关者为之努力；三要准确明白，具有可验证的标准和可行性的实践基础；四要抓住关键，聚焦关键领域，突出核心竞争力和独特优势；五要相对稳定，具有较大的调整空间和应变弹性。,具体目标因组织而有所不同，但制定组织总目标的基本领域却大致是一样的，主要涉及以下八个关键领域：市场营销目标、学习创新目标、人力资源目标、资本运营目标、物质资源目标、工作效率目标、社会责任目标、经济效益目标。,第二节 目标设置流程,组织总目标设置,在组织多元总目标体系中，需要进行一系列“综合平衡”：各个关键领域的目标之间要进行平衡，而且，主要的社会性目标与必要的经济性目标相要做到平衡，还要在短期需要与长期利益之间进行平衡。,这些关于目标间“综合平衡”方面的决策，绝没有一种固定公式可以遵循，它是有风险的、不确定性的但又不能回避的艰难抉择。,此外，还需要强调的一点是，目标如果不转化成为行动，就不是目标，而是梦想。战略愿景描述的最终目的，不是为了“求知”，而是为了“行动”，为了把组织的力量和资源集中于正确的成果上。,第三节 目标管理操作规范,目标管理实施步骤,目标分解过程,目标设置原则及运作模式,目标管理利弊评点,第三节 目标管理操作规范,在术语上，所谓“目标管理”（MBO），完全可以看作是“组织三层次目标绩效整合战略管理”的简称。其基本流程和操作规范，概括地说就是：在组织使命指导下设置总目标，然后将总目标按照三个基本组织层次逐步分解、逐层下达，并在实施过程中随时进行监督和控制，一个工作周期完成后按照既定目标检查实施结果，最后经过绩效反馈、评价总结，进一步制定下期新目标，如此周而复始、连续不断，形成一种无限滚动、螺旋上升的目标导向型绩效整合管理系统。,第三节 目标管理操作规范,目标管理实施步骤,第1步：目标管理导入。,第2步：逐层逐级贯通设置目标。,第3步：执行并跟踪监控目标。,第4步：考核评估目标实施情况。,第5步：总结反馈改进。,第三节 目标管理操作规范,目标分解过程,设置和分解目标是目标管理的核心内容。目标设置和分解，要按照“组织目标-团队目标-个人目标”三个基本层次，逐层逐级分解，上下贯通联动，统筹兼顾考虑，综合平衡确定。,首先，以组织使命为导向确定组织总目标。,其次，要进行组织结构变革和团队建设，打造目标传承基架。,最后，将组织与团队目标具体落实到个人岗位职责上。,第三节 目标管理操作规范,目标设置原则及运作模式,一般来说，目标设置应该遵循所谓“明智”（SMART）原则。,S，即具体性（specific results）。这个原则要求所设置的绩效目标在含义应具体明确，要有关于工作主体、客体、范围、职权、职责和职务方面的具体要求，不能含糊其辞。,M，即可度量性（measurable）。所设置的绩效目标，应该包括相应的定性标准或定量额度，包括所要完成的数量、质量、时间及费用等方面的要求。,A，即可接受性或可实现性（accepted/attainable/achievable）。绩效管理要实事求是，目标设置要符合实际，目标状态可以具有一定挑战性的平均先进水平，但必须是通过积极努力可以达成。,R，即关联性或现实性（relevant/realistic）。目标设置要与当事人的工作努力行为紧密相关，是他们可以通过主观努力控制的，对于不可抗力的绩效状态设置绩效目标是没有意义的。,T，即时效性（time-bound/ time-related）。目标管理是以特定时段员工的工作行为和绩效状态为调控对象的，因此目标从来就是有时限的，没有时间限制或时效性不明确的绩效目标是没有实际意义的。,第三节 目标管理操作规范,目标设置原则及运作模式,在设置目标时，要特别强调当事人的群体互动性、民主协商性和平等契约性，那种单向命令性、自上而下分解性和被动执行性的目标设置程序，其本身就是与目标管理思想方法相背离的。其基本运作模式有三：,模式1：自上而下细分解，即要从各层级目标的设置一定要始终围绕组织总目标来进行，从总目标出发层层分解确定部门/团队和个人目标。,模式2：自下而上讲民主，即目标设置一定要强调作为执行主体的部署和员工的自主性，使他们能够在自我控制基础上保持和发挥主体创造力。,模式3：上下结合要贯通，即在目标设置和分解过程中，可以采取“自上而下、自下而上、上下结合”的工作流程，进行双向交流、反复沟通。,第三节 目标管理操作规范,目标管理利弊评点,目标管理的独特之处在于：,目标管理具有广泛的适用性，有助于改进组织结构、工作流程和职责分工体系，有机整合和协同各层级绩效管理工作；,管理者的着眼点和关注点，不是工作行为而是工作成果，是员工为实现组织目标所做的个人贡献大小，这就极大地调动了员工的自主创造性；,由于目标是员工与主管共同协商制定并认可的，在进行绩效考核评估时，有利于建立员工的团队精神和主人翁意识，使之积极配合、主动参与，把自己与组织的命运紧密相连，大大提高组织的团队活力和整体绩效水平；,将人们关注的绩效考评焦点放置于扎实稳健的组织目标管理基础平台之上，从而保证了绩效考评工作的稳定性、公平性、规范性和有效性；,由于把绩效评估寓于目标管理系统，使事后评估与事前的计划控制相结合，使绩效评估更具有动态管理的功能和效果。,第三节 目标管理操作规范,目标管理利弊评点,但是，目标管理也存在其明显的局限性：,由于目标的制定是因部门、因人而异的，所以，利用此法进行评估不易于在员工、部门之间进行横向比较；,在实际当中，不是所有工作都可以实现设置明确目标的，而且，即使有必要或可以设置目标，要真正按照所谓SMART原则确定目标，往往也是一件很困难的事情；,目标设置和商定需要有相应的民主互动机制，而且往往需要很大沟通成本，充分的时间和精力，这在实际操作中往往有很大难度；,目标设置往往难以兼顾长期目标，实际运行结果时常倾向于短期、可量化的硬目标，而关于长期、不可量化的软目标很容易被排挤；由于外部环境因素和所谓“棘轮效应”的影响，时常造成“鞭打快牛”的状况，也会使目标管理法的实施效果大打折扣。,第四节 标杆管理精要意义,标杆管理由来,标杆管理意义,基本标杆锚定,标杆管理流程,第四节 标杆管理精要意义,标杆管理由来,20世纪80年代以来，在西方管理界兴起一种新型目标绩效管理理念和方法，叫做“标杆管理”（benchmarking management）。这是一种将相关领域“最佳表现”作为自身努力目标导向以谋求卓越业绩、实现绩效超越的特殊目标管理理念和方法，其实际运用成效已得到很多著名组织的广泛认同。,关于“标杆管理”的思想源头，可能直接来源于波特（M.Porter）于20世纪70年代末提出的“竞争论”， Porter,M. How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, March-April 1979.以及主要基于日本企业管理实践提出来的“全面质量管理”（TQM）、“精益生产”（Kaizen，或译作“持续改进”）等一系列管理理论和方法，但最直接、最重要的契机或动因，还是导源于现实市场竞争的严峻挑战和赶超需要。,第四节 标杆管理精要意义,标杆管理意义,所谓“标杆”（benchmarking），通俗地说，就是学习的榜样、努力的基准。因此，“标杆管理”的实质意义就是指：以业内最佳业绩创造者、最强竞争力或最优生产经营标准为努力目标，将之与自己现实状况进行比较分析，找出差距及其原因，通过学习、改进和创新赶上乃至超越之。,标杆管理以“最佳经验”为核心内容和努力方向，以客观准确的基准度量数据为衡量标准，使目标管理具有更强劲的绩效提升功能和动力激励效应。它是一种直接面向实践、放眼外部世界的管理思想方法，是一种着眼于自身流程再造、挖潜改造、重新塑造的系统优化方法，更是一种更加主动地学习先进、赶超先进、追求卓越的良性竞争机制。,更具有广泛而深刻意义的是，通过推广实施标杆管理法，可以在组织内部造成一种不断创新学习的内驱力和管理机制，推进组织变革，大大提高整个企业在市场上的应变能力和战略竞争力。,第四节 标杆管理精要意义,基本标杆锚定,标杆管理的关键是如何选择和锚定“标杆”目标。一般说来，有三种基本标杆类型：一是组织内部优秀部门/团队或个人，二是组织外部同行中的竞争对手和优秀组织，三是其他行业和组织所有最佳流程或先进做法。,在此基础上，学者们有“大同小异”的划分，例如，雷布夫利德（Liebfried, K.，1994）等人将标杆进一步划分为内部标杆、竞争标杆、职能标杆和流程标杆等四大类，竞争标杆和职能标杆分别是指行业内的竞争对手和优秀者，流程杠杆是不考虑行业差异而将目标盯在所有最佳表现者。,还有的将标杆划分为操作性标杆、战略性标杆和全球性标杆等，操作性标杆关注于组织内部某个环节、领域或整体的最佳状态，战略性标杆关注组织战略竞争优势的保持和提升，全球性标杆是在国际市场竞争范围内寻找最优目标。可见，其含义与我们上述情况没有太大差异，只是角度和叫法有所不同。,第四节 标杆管理精要意义,标杆管理流程,第1步：寻找差距，锚定标杆。,第2步：收集数据，比较分析。,第3步：采取行动，超越标杆。,第4步：反馈总结，再接再厉。,本章小结,目标管理的主旨，简单地说，就是让组织成员在干工作时不要忘了组织本来是干什么的，它是克服组织障碍、实现组织战略目标的有力武器。目标源于组织的基本战略任务，是工作、工作安排和工作成就的动力及衡量基准，必须使各种资源和努力能够集中起来，要涵盖有关组织“生存”的各个领域。目标设置要在组织层次上贯通分解，要始终以组织总体目标为依据，要统筹兼顾方方面面、彼此贯通相关环节。目标管理的最大优点就在于，它使得每位管理人员和普通员工都能积极自主地控制自己的工作成就。基于自我控制的目标管理是一种“管理哲学”，一种让员工在“自我价值实现”意义上获得工作成就的普适性民主管理理念。,组织层级绩效贯通整合的目标管理，要从明确组织使命着手，并在此导向和驱动下形成战略愿景和总目标，以统摄统领全局、整合组织相关绩效管理行动。组织领导者的特殊使命就是“为组织创造未来”，而组织使命则是指组织为经济发展和社会进步所应承担的责任，也就是基于核心价值观的组织经营宗旨。组织使命的确认，可以借助“刺猬理念三环图”来检核和探寻。组织总目标，其实就是在组织使命特别是核心价值观驱动下所要达到的战略愿景。组织总目标不是单一的而是多元的，在各个关键领域都应设置相应的目标，而且要注意做好“综合平衡”,本章小结,实施目标管理，目标设置是核心，目标考评是关键，以目标导向推动目标实施是基本运作模式和动力机制。在绩效实施过程中，以主管与员工事先确定的目标及其实现程度作为基本依据和衡量标准，对其员工、部门/团队和组织三层次绩效成果，进行层层检查监控、动态考核评价和不断反馈改进。目标设置要遵循SMART原则，注意上下贯通联动，按照“自上而下、自下而上，上下结合”的模式，在员工、主管和高层之间进行双向反复沟通，通过充分的民主协商达成绩效目标协议。目标管理是现代组织三层次目标绩效整合战略管理的重要基础平台，当然，在实际操作层面应用时，既要看到它的正面效应和特殊优势，也应格外注意其特定局限条件。,标杆管理是一种将相关领域“最佳表现”作为自身努力目标导向以谋求卓越业绩、实现绩效超越的特殊目标管理理念和方法，自20世纪80年代在西方企业界兴起以来，其实际运用成效已得到很多著名组织的广泛认同。基于标杆超越的绩效管理，就是将监控活动的关键业绩行为与标杆活动的关键业绩行为进行分析比较，找出差距或瓶颈因素，选择努力方向，采取具体绩效改进行动，而后在动态的信息反馈过程中不断进行交流、沟通和调整，从而达到循序渐进超越标杆的最终目标。组织内部标杆、业内竞争标杆和最佳学习标杆是三种基本标杆类型。标杆管理一般流程可以归纳为四个步骤：寻找差距，锚定标杆；收集数据，比较分析；采取行动，超越标杆；反馈总结，再接再厉。,思考题,为什么说克服组织障碍、实现组织战略目标的有力武器？,如何理解目标管理中关于“目标”的含义和要求？,目标设置的“明智”（SMART）原则是指什么？,在进行目标设置是应注意哪些问题？如何做好目标设置在组织层次间的上下贯通？,为什么说目标管理是一种“管理哲学”？其精妙之处何在？,组织领导人的特殊使命是什么？试联系中国企业实际情况对其进行简要阐释。,什么是组织使命？其与核心价值观和经营宗旨是什么关系？应如何进行检核和确认？,怎样在组织使命驱动和指引下设置组织总目标？,什么是标杆管理？其对于组织绩效管理来说的特殊重要意义何在？,标杆管理一般有哪些类型？应如何进行标杆管理？,实例经验及启发,回顾本章开篇情境实例，通过理论学习和分析，我们应当看到：同样的路程和组织形式，由于目标设置和分解不同导致最终结果大相径庭，可见目标的重要性。任何管理理论在个体层面上和在组织层面上的解读都是贯通的。对于组织来讲，在某程度上可以说目标管理是现代组织绩效管理的奠基石，很多绩效管理理念和方法都源自于对目标设定、识别、分解以及落地执行这一循环过程，因而有效地实施目标管理对于组织绩效提升至关重要。,本章实训,实训目的：,1掌握现代组织目标管理核心思想。,2掌握目标制定、识别、分解和表达的过程及涉及的工具。,3能够运用目标管理方法对个人学业（职业）生涯进行规划。,实,训,内容,基于目标管理思想理念，对个人学业乃至职业生涯进行规划。,1制定个人学业（职业）生涯的目标（Be：成为什么样的人）。,2分析本人目前现状，为自己做一次职业咨询（Have：已有的东西）。,3根据目标管理SMART原则分解制定个人学业（职业）生涯规划，形成相应报告书（Do=Be-Have：你该怎么做）。,本章实训,实训组织,1教师讲解目标管理的理念、工具和操作技法。,2教师延伸讲解个人职业生涯规划和组织职业生涯管理基础知识。,3每位同学根据自身情况进行独立分析。,4同学自愿分享自己基于目标管理的个人学业（职业）生涯规划。,本章实训,实训步骤,1说明实训内容并讲解实训意义。,2介绍Do=Be-Have分析思路，并延伸介绍相关知识内容。,3各位同学进行自我分析并制定相应的目标管理规划书。,4同学自愿分享。,5教师对同学的发言做出评价，并结合自己学涯和职涯经历与学生分享目标管理的精要意义。,谢谢大家,