如何选育用留人才(学员讲义)

单击此处编辑母版文本样式,单击此处编辑母版标题样式,*,*,人力资源的选育用留,1,所包括的课题：,一、人力核心战略,二、HRM的概念、发展、经典思想,三、HRM的四大“功能核心”：,选人,育人,用人,留才,四、现代人力资源管理新特点,五、美日台企业人力资源管理的策略分析,2,一、人力8大核能,4大功能性核心选才育才用才留才,4大战略性核心整合组织文化变革,3,二、概念: 人力资源管理与人事管理,人力资源管理（HRM） Human Resource Management,人事管理Human Affairs Management,人力资源管理,计划生育管理者,4,二、人力资源管理的定义、发展,人力资源管理，是研究,如何,才能最充分地调动员工的积极性，以及,如何,最充分地开发员工的能力，最终提高劳动生产率的学科。,能动性,智力性,时效性,社会性,5,二、人力资源管理的定义、发展,萌芽阶段（公元前-1910年）公元前18世纪汉谟拉比法典（计时、计件工资）,科学管理阶段（1910年1940年）泰勒的科学管理原理（强调改进工作绩效）法约尔的过程管理方法（强调提高管理技巧）,人际关系时期（1940年1960年）马斯洛的人类需要（需求）层次理论麦格雷戈的X 、Y理论,6,二、人力资源管理的定义、发展,人本心理学时期（1960年1970年）佛隆、劳伦斯等的期望值理论（适当激励达至预期目标）劳伦斯等的权变理论（没有唯一最好的方法）迈里斯、布里格斯的个性类型目录（小心MBT）奥迪阿尼的目标管理法（上下级共同讨论目标任务，小心MBT）,系统管理时期（1980年至今）全面质量管理TQM与ISO 9000体系人事管理人力资源管理的转变人力资源人力资本,MBTmanagement by terror 可怕的管理,7,二、HRM的经典思想,5、,自我实现,4、自尊需要,3、归属需要,2、安全需要,1、生存需要,需要的层次性原理,需要的普遍性原理,1、马斯洛的人类需要层次论,8,二、HRM的经典思想,X理论,Y理论,中性Z理论,2、麦格雷戈的 X Y 理论（管理风格),独裁式：,只能按我们,所说的去做。,使用威胁、,惩罚手段,假设：员工,思考方面先,天受限且懒,惰,监管式：,会照顾员工，,但员工只能,做公司告诉,你应该做的,假设：公司,清楚员工急,需要什么,参与式：,我们一起工,作，公司需,要员工参与,公司有否决,权,假设：正面,自然的激励,和工人自发,愿望,社团式：,我们平等的,一起工作，,需要员工的,投入,不会用职权,强迫,假设：正面,自然的激励,和工人自发,愿望,9,二、HRM的经典思想,外向型,内向型,感觉型,直觉型,思考型,情感型,判断型,理解型,3、布里格斯的个性类型目录（16种）,10,二、HRM的经典思想,工作与娱乐的关系,Work Play,Must do it, Want to do it,Gratification later Gratifiction now,创造一种实际上不是、但又像是娱乐的工作环境,按时按质完成，不在乎员工是如何完成的。,11,三、HRM的四大功能核心,人力资源规划,人才招聘,培训及开 发,用人机制,留才,机制,公司,绩效,12,1999年对美国著名百货公司Sears Roebuck的800个商店的调查显示：,员工态度每提高5%， 客户满意度就会提高1.3%, 组织收入就会提高0.5%,13,3.1,3.1.1 逻辑思维题,A ：中国有多少所小学？,How many toilet,选 人,14,3.1.1 逻辑思维题,B、选钻石一楼到十楼的每层电梯门口都放着一颗钻石，钻石大小不一。你乘坐电梯从一楼到十楼，每层楼电梯门都会打开一次，只能拿一次钻石，问怎样才能拿到最大的一颗？,15,3.1.2 智力测评,传统的IQ题目树上有10只鸟，一枪射了1只，请问树上还有多少只鸟？,16,3.1.3 管理观念,问题 3 ：如果你是一家电器公司，现在寻求一名销售员。是招一名懂电器业务再教他学销售呢？还是招一名销售员教他学电器业务？,17,3.1.4 无领导小组讨论,无领导小组讨论,应试者划分成每组人数四到八人不等，不指定负责人，大家地位平等，要求就某些争议性比较大的问题，例如干部提拔、工作任务分配、额外补助金分配等问题进行讨论。在某些情况下，还要求小组形成一致意见，并以书面形式汇报。每个组员都应在上面签字，以表示自己同意所做的汇报。,18,3.1.5 管理游戏,汇丰银行的面试假如你的经理生病了，你作为他的助手，要在两小时内看一叠材料，把事情按轻重缓急排个顺序。你会怎么做？,B.,拣豆子：你面前一个碗里混放着红豆和绿豆，再给两个空碗，要求你在分钟内把红豆拣到一个碗，把绿豆放进另一个碗。,C.,键盘销售,六个应试者一组扮演小型企业的管理委员会，对于给定的具有不同利润的键盘，每个小组成员均要投资、购买、及销售问题发表意见。主考官通过应试者行为表现的观察，关注小组讨论中自然形成的领导人以及其他成员的组织能力、思维的敏捷性及压力条件下的工作情况等。,19,3.1.6 管理游戏,小溪任务。,给一组应试者滑轮、铁管、木板、绳索，要求他们把一根粗大的圆木和一块较大的岩石移到小溪的另一边。这个任务只有通过应试者的努力协作才能完成。主考官可以在客观的环境下，有效的观察应试者的领导特征、能力特征、智慧特征和社会关系特征等。,20,3.1.7 角色扮演,角色扮演是一种常见的情境模拟活动。有些主考官甚至经常采用“攻其不备”的方式，让应试者在毫无准备的情况下作出抉择，以考察应试者能否胜任某项工作。,21,3.1.8 经典面试点评:清华大学研究生应聘思科,问：应聘什么职位？,答：技术支持。,问：有一个10人的软件项目，但经济光景不好，预算要减掉一半，但上司还要求要做得更好。你怎么办？,22,3.1.9 心理性向测试题,在一个暴风雨的晚上，你开着一辆车， 经过一个车站。 有三个人正在等公共汽车，一个是快要死的老人，好可怜的。一个是医生，他曾救过你的命，是大恩人。还有一个女人，她是那种你做梦都娶的人。,23,3.1.10 社会阅历,麦肯锡的招聘：为什么下水道的盖子是圆的？,24,3.1.11、,招聘10大误区,招聘10大误区,1不进行初步筛选,2面试通知不慎重,3面试时间安排不当,4招聘人选不当,5面试人选不当,6面试方式过于复杂,7面试条件过于苛刻、对求职者不负责任,8不清楚需要招聘什么样的人才,9凭外表印象选才,10追星族选人法,25,3.1.14,选人的8大测试量表,1、个性成熟度测试2、交际能力测试3、人际关系能力测试4、受挫弹性测试5、推销潜力测试6、创造能力测试7、工作效率测试8、领导能力与潜力测试,3.1.12,商人选驴,26,3.1.16,面试技巧,5E选聘法情景模拟素质模型IQEQ,3.1.15,结构化面试问题,27,为何选聘时满意，工作时不满意？,能力,文化、态度,A D,B C,员工的价值观,28,3.2,育 人,29,3.2.1 人力开发,培训在西方国家被称为教育和训练，,有时也叫做开发。,三级培训（新人培训）上岗培训在职培训OJT特殊技能培训临时培训兴趣技能培训,内部培训外部培训自我进修,30,3.2.2 培训的误区,1、应急式救火培训,85%的培训是临时决定的，当他们在管理上出现了群体问题、业绩较长时间不景气的情况下，才想到把希望临时寄托在培训上。所以，很多公司会对你说：我们忙得哪有时间搞培训？可是等到你有时间时，你的员工未必有时间和心态来学习了。,中大型公司都会有系统的年度培训计划和长期的企业培训规划。,31,3.2.2 培训的误区,2、对培训的意识误区,管理者对属下管理员总体评价不满意，有很多抱怨，例如欠缺管理技巧、欠缺执行力、不能有效沟通等，甚至归结于招聘不对路、个人素质低劣等因素，他们并不认为可以通过培训来提升，管理者还没有树立起培训意识。,3、对培训效果急于求成,认为两三天的培训就应该有大的起色，就能够解决面临的许多问题。当培训达不到他们的期望时，他们又垂头丧气地否认培训的作用了。十年树木，百年树人。培训是一个长期的、持续的过程，通过渐进式改进来提升效果。,32,3.2.2 培训的误区,4、培训体系不能保证投入和产出,在制度、机构、人员、经费、课程、教材、讲师、设备、机制等方面优化或整合企业的培训体系。,5、管理素质堪忧,作为企业中流砥柱的中基层管理者严重缺乏管理技巧，不是公司的战略不好，不是公司的竞争对手太强，公司的低绩效很有可能就来自于这些欠缺管理技巧和意识的中坚力量身上。,6、问题与局限,现有的培训方式（包括MBA教育），不过是在用一种1908年的产品、1959年的战略来教育管理者，针对性不强、学习积极性不高、培训效果欠佳。,33,3.2.3 培训需求分析及调查,(1)、培训需求分析的任务,为什么要培训。,谁需要培训和需要什么培训。,培训的时间。,培训的成本。,如何进行该培训。,培训的地点。,34,3.2.3培训需求分析及调查,(2)、培训需求分析的要素,组织分析：,工作分析：,员工个体分析：,35,3.2.3 培训需求分析及调查,(3)、培训调查的方法,自我申报,人员考核,人员档案,人员素质测评,36,3.2.4 如何进行新人培训？,1、致欢迎词、新人互相认识,2、参观公司，指引参观餐厅，交通,3、公司发展历史、组织结构、愿景,4、公司运行的各项管理制度的学习,5、基本礼仪,6、通识课程,通用的基本的职业技能培训,时间管理，财务基本知识,会议管理,服务管理, ISO、5S定制管理,7、企业文化的培训,8、员工职业道路的发展,9、问卷、课程调查,37,3.2.5,如何设计培训体系,需求,培训实施,应用,成果,考核,3.2.6 培训方法,讲授法、,演示法、,研讨法、,视听法、,角色扮演法,案例研究法、,模拟与游戏法。,38,3.2.7,案例学习：鹰的培训课程,一个空气清新、有风的早晨，一只老鹰和两只幼鹰从高山上相对安全的巢中俯视广阔的内陆平原。今天是一个非常特殊的日子，两只小鹰将开始学习飞翔的第一课，他们怀着焦虑和紧张的心情等待着强壮骄傲的老鹰。老鹰尊敬和钦佩地凝视着平原上空的一队海鸥，它们正在表演着优美的飞翔（飞向海湾）。老鹰默默地把注意力移向三个徘徊在岸上的水牛和下面沼泽地里发出微弱尖较的几只水鸟。,巢里充满了自豪和希望的气氛。老鹰平静地转向小鹰说：“你们可能已经意识到今天要学习飞行了。好吧，我的朋友和学生们，今天你们不仅要学习飞行，我还要让你们获得自由和抉择，去迎接不断的挑战。”老鹰的一只眼睛眨了一下，平静地向后站，做了一个深呼吸并跃向平原，两只小鹰敬畏地看着老鹰在天空中翱翔飞舞。,过了一会儿，老鹰回到了巢中，再一次做了深呼吸。老鹰微笑着，伸出两爪把两只小鹰安全地抓在它的翅膀下。老鹰把两个学生带到岩石突出部，俯视一个小的峡谷，把小鹰轻轻地放下，老鹰感到学生们都突然处于提心吊胆的焦虑状态。隔了一会儿，老鹰用平静和关心的声音问：“你俩有什么话要说？”,两只小鹰紧张地相互看着，最后，一只小鹰回答：“这种飞行看来是不可能的。我恐怕永远也不能像你一样好。自从昨天我听到我将学习飞行我已经做了可怕的恶梦。”接着另一只小鹰说：“我整个上周都在试着飞，降落时我弄伤了自己的翅膀。我不觉得我能学会什么。”,老鹰用令人信服的口气说：“当我学习时也有与你们相同的感觉。你们看，飞行正像我们生活中的任何一种任务与觅食的训练一样，需要时间去学习。飞行不像考试那样有什么及格或满分。飞行是学习发现自我和实现自我。现在让我们复习飞行的关键原则。”,39,那个上午的其余时间，老鹰训练两只小鹰从四个重要原则开始：放松、确保速度、直奔目标、灵活的身体姿势和追求快乐。然后老鹰通过这些原则及每个原则的细节慢慢引导小鹰。在每种情况下，老鹰演示、小鹰练习。过了一会儿，小鹰练习跳出岩石突出部，降到几英寸下面的地上。老鹰鼓励小鹰更冒险，但大部分是在轻松的玩笑中说出来的。有几次老鹰离开，让小鹰在没有指导的情况下讨论和复习学到的东西。老鹰回来时则带回来一些新鲜有滋味的蜥蜴作为对小鹰们的奖励。,在接下来的几天课程中。每天面临的练习都比前一天更难一些。当然，有时小鹰甚至老鹰都会犯错误，尽管如此，他们都认为这是训练过程中必然会出现的。小鹰的信心和飞行技巧与日俱增。远程旅行的一天终于来到了。到了临行的前一天，老鹰告诉小鹰，明天将飞离山上的小巢。,那个晚上，小鹰们在山上的小巢里踏踏实实睡了一个好觉。他俩心中有底，因为训练的第一个早晨到现在已经经历了一个漫长的历程。重大的一天来到了，在明媚的阳光下，大地很快开始变暖，奇妙的气流开始从下面的广阔大地向上滚动。,老鹰发出信号，做了一次深呼吸后就飞向旷野。开始一只小鹰有些恐慌，但很快，老鹰的声音就帮助小鹰回忆起曾详尽练习过的如何放松和恢复正确的身体姿势。仅仅几秒钟，小鹰的努力就使自己又恢复了真正有魅力的飞翔。接下来的一个小时里，三只鹰在空中舞蹈。最后，到达了水牛休息的地点。,到达这里后小鹰高兴得放声大笑，老鹰自豪地站着。然后一只小鹰转向老鹰说：“现在我知道自由是什么感觉了。”过一会儿，另一只小鹰说：“我现在梦想着我能当教练员的日子。”,听到这些，老鹰眼里噙着泪花转过身去，飞向大海。,问题：1、,作为主管教练，你从此案例中能得到什么启示？,40,3.2.8 培训效果的转化,序言：企业培训师、培训主管的苦恼,我最近经常听到一些负责培训的主管在叹息：,不培训等死！,培训了找死！,41,成功法则一、培训是一个系统，不是一个课程,系统设计原则：目标激励为先导、竞争为核心、利益为后盾,技巧,时 间,-75%,+25%,提升，推高,42,成功法则二：好的支持系统是培训转化绩效的基础,所以，,要想培训转化为业绩，首先要做的是什么？,得到上司和老板的支持！但是，这样够了吗？不够！你还要去,带动基层的员工,，你没有办法让员工感觉到你的培训对他们来讲是有好处的，他们就不会真心配合你。,引导高层,带动基层,抓紧中层,43,成功法则三：稳定员工队伍是培训转化业绩的保障,稳定员工队伍，让她/他不想走！,5、,自我实现,4、自尊需要,3、归属需要,2、安全需要,1、生存需要,需要的层次性原理,需要的普遍性原理,44,成功法则四：培训是能力提升的途径，不是企业的福利,福利可要可不要，可以滥用,培训是奖励、激励,45,成功法则五：让员工对培训课程感兴趣是成功的关键,拿到集体照片后先找谁？,因为，你的培训不是员工想要的,46,成功法则六：确保培训需求评估有效,是否建立员工培训数据库？,培训需求是否同时考虑了公司战略发展和员工个人能力提升？,培训前员工是否明白这次培训对他的重要性？,47,成功法则七：培训内容：不断更新知识和技能,有一个新到的培训主管,选择适当的课程,选择适当的老师,48,成功法则八：培训主管：营造培训转化的环境,培训与工作的环境状态是否相似，以便于转化？如电工，把培训场地搬到机房去！厨师，把培训场地搬到厨房去,培训老师的方法是否便于员工接受和消化？情景模拟法、视听培训、行为模拟、角色扮演、管理游戏、体验式培训.,学以致用，有没有练兵场？,公司的资金、资源、授权是否支持？,49,成功法则九：培训及时运用是培训转化的唯一途径,反过来，培训转化得不好，是培训的运用还不够好,老师的培训转化为员工的行动,常见问题： 没有时间用（加班，赶货）,没有机会用 （工人如何从事管理）,没人指导用（不要以为课程结束培训也结束）有一次我下 属说文件给了我,没人督促用 （应用机制）,50,成功法则十：培训转化业绩的5大手法,营造转化环境,选择最适当的培训方法（体验式培训）,培训反馈（培训成绩、培训效果、培训讨论）,51,4、培训效果评估考核,个人绩效培训态度，考试成绩,行为是否改变,回任表现评估,部门绩效主管支持程度，部门员工素质,公司绩效中长期绩效改善，员工技能提升,52,培训效果评估的方法：,反应评估：主观感觉和满意度,学习评估：知识、技能、态度的转化量,行为评估：工作行为方式的转化量,结果评估：部门,/,公司业绩的转化量,53,不同类型的员工的对策,1、想学到东西（刚入行刚入职，爱好学习者）,稍加引导（文化，职业生涯）,2、想晋升,晋升机制,3、想加薪和想工资高,技能工资、岗位工资、绩效工资,4、想保住饭碗、想稳坐江山,任职资格体系（素质模型）,5、什么都不想的,末位淘汰机制,5、应用机制（技能工资、晋升机制、淘汰机制）,54,成功法则十一：培训投资分摊：培训转化的紧箍咒,培训投资与回报培训前 双方投资培训中 试用期与正式工工资差别培训后 培训风险与培训协议,55,成功法则十二：拒绝培训就是拒绝工作,大通曼哈顿银行规定：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”，可见其对培训的高度重视，把培训与晋级、提升、奖励紧密结合，并在培训内容与形式上大做文章。把培训与晋级、提升、奖励紧密结合，每人每年都要填写一个员工鉴定表，,56,成功法则十三：以员工为中心的第三代培训模式-倍增培训转化力,现有的培训方式（包括MBA教育），不过是在用一种1908年的产品、1959年的战略来教育管理者，针对性不强、学习积极性不高、培训效果欠佳。,57,成功法则十三：以员工为中心的的三代培训模式倍增培训转化力,员工差异性能力评估,因材施教,灌输-支持,控制-引导,58,3.3,用 人,59,3.3 用人,绩效考核 V,薪酬管理 V,福利建设,职业生涯,团队激励,岗位认证,晋升体制,60,3.3.1 绩效考核,（PPT）,3.3.2、激励,目标激励,61,3.3.2、激励,逆反手法,赛跑机制,感恩效应,竞争机制,危机意识,末位淘汰制,62,同行业 同地区,政府工资指导价位 劳动力市场,3.3.3 薪酬体系,1、影响薪酬标准的8大因素,工作绩效,职工工龄,职工技能,企业能力,63,3.3.4,奖惩制度,没有“奖”和“惩”的企业,是绝对不健康的！,64,3.3.5、晋升机制,65,（1)、为什么需要有效沟通？,你心里想的 100%,你嘴上说的 80%,别人听到的 60%,别人听懂的 40%,别人行动的 20%,沟通,漏斗,66,(2)、沟通不当的标志,你讲的什么我还没有明白,你能够再讲多一次吗？,既然那样，你为什么不早说呢？,我听得云里雾里,我以为你在开玩笑,。,67,(3)、沟通训练,我们怎样接受别人的观点？,83%的来源 通过视觉（眼）,11%的来源 通过听觉（耳）,3.5%的来源 通过嗅觉（鼻）,1.5%的来源 通过触觉（体）,1%的来源 通过味觉（舌）,68,所谓感情帐户，储存的是增进人际关系不可或缺的信赖，也就是他人与你所处时的一分安全感。,能够增进感情存款的是,礼貌、诚实、仁慈和信用,6重感情存款：,了解别人，阐明期望，注意细节，诚恳正直，信守承诺，勇于道歉,-看海尔公司,(4)为感情开设帐户,69,（5）建设性反馈金点子,“汉堡”原则 Hamburger Approach,先表扬特定的成就，给予真心的肯定,然后提出需要改进的“特定”的行为表现,最后以肯定和支持结束,70,3.4,留 才,71,3.4.1 几种人才,人裁,人灾,人才,人财,故事：愚公移山新论,企业四种人,72,3.4.2、留才（！不是“留人”）,十大留才法则1、领导留才2、上司留才3、企业留才4、事业留才5、机制留才6、成长留才7、高薪留才8、感情留才9、人际留才10、福利留才,73,四、现代人力资源管理,一、职业生涯规划,个人结合现实状况和今后发展，为自己制定的时间、方案，未来发展方向，提供更切实际的工作期望。,职业生涯开发，是组织维持并提高生产率，同时为未来变化做准备的一种方式。,74,四、现代人力资源管理,职业生涯规划四步曲,1、提供职位空缺信息,2、职业咨询 自我分析（定位强项） 环境分析（环境组织影响，社会承认） 岗位选择（非所有岗位均合适） 确定生涯路线、现实状况、今后发展 发展目标（3、5、10年）,3、小组会促进员工职业生涯开发,4、定期工作变动刺激员工职业发展,75,四、现代人力资源管理,二、潜力测评,1、能力考评推断2、工作年限（经验）3、考试，测验，面谈，培训（文凭）,76,四、现代人力资源管理,三、能力开发（卡）,1、职业生涯（工作年限动态记录）2、学历，资格，培训文件 （成绩，副本记录）3、提出个人某时期能力开发目标4、上司指导 （自我培养开发目标之意见交换）5、结果评价（自我、领导评价，反馈）,77,四、现代人力资源管理,四、适应性测评,（职务不适应，可能毫无建树）1、素质，心理，行为，天资，功能测评2、人与工作，人与人适应3、个人申报与组织掌控,考核表,职务：,预测研究力，自我启发，活力，成本意识，决断力，管理控制力，说服谈判力，领导力，下级培养力，敏感性，表达力,职位：,业务适应，工作类型适应，职种适应,78,四、现代人力资源管理,五、人才储备,六、定编定员,79,四、现代人力资源管理,七、HR战略管理（Strategy Management),是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。,人力资源战略管理，是有计划的人力资源使用模式及旨在使组织能够实现其目标的活动,80,四、现代人力资源管理,现代管理新特点,81,四、现代人力资源管理,九、如何管理知识型员工,1、不要摆架子,谦虚,与员工讨论改进工作2、与员工讨论公司发展3、讨论和命令并重4、敢于批评5、制度的公平比合理更重要6、上级对下级也要忠心耿耿,82,五、美日台企业人力资源管理的 策略分析,83,