第五章 个体行为动机与激励

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第五章 个体行为动机与激励,第一节 行为与动机,一、什么是行为,广义的行为是由客观刺激通过人的心理活动而引起的内部与外部的反映。而狭义的行为仅指外显的行为。,行为的影响因素,（,1,）外在因素 （,2,）内在因素,华生的行为公式,S R,：刺激引起反应。,托尔曼,B=F(S,A,) B,为行为变因，,S,为情景变因，,A,为前提变因，包括遗传、年龄和旧经验等。,勒温,B=F(P,E,),行为是个体与环境相互作用的,结果。,人类行为基本模式,二、人类行为的共同特点,（,1,）自觉性和主动性,（,2,）行为的因果性,（,3,）行为的目的性,（,4,）行为的持久性与连续性,（,5,）行为的稳定性与可塑性,三、动机概述,动机定义为激发、维持、调节人们从事某种活动，并引导活动朝向某一目标的内部心理过程或内在动力。,动机的功能,（,1,）激活功能,（,2,）指向功能,（,3,）调节与维持功能,动机的分类,（,1,）生理性动机和社会性动机。,（,2,）内在动机与外在动机。,（,3,）主导动机和从属动机。,四、动机的产生,动机是如何产生的？,心理学研究表明,:,动机是由需要,(need),和内驱力,(drive),相结合而产生，再由动机引导个体行为达到目标。,动机产生主要依赖两个条件：,其一是内在条件，即为需要,其二是外在条件，即为个体身外的刺激诱因。,需要,动机,诱因,五、影响动机的因素,(1),内在因素,1),兴趣与爱好。,2),价值观。,3),理想与信念。,4,）抱负水准。,(2),外在因素,1),目标价值的大小。,2),奖惩的刺激度。,六、动机与行为,类似的动机可产生不同的行为。,如恐惧性动机可引起逃避行为，也可能导致攻击性行为。,类似的行为也可能由不同动机引起,。,职工工作积极性高涨，可能是由奖金、提升等外在动机，也可能是内在动机如对工作的热爱和兴趣引起的。,国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥,20%,30%,的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到,80%,90%,，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！,第二节 需要与激励,一、需要概述,需要是有机体内部的某种缺乏或不平衡状态，它表现出有机体的生存和发展对于客观条件的依赖性，是有机体活动的积极性源泉。, 需要的分类,（,1,）生理需要和社会需要,（,2,）物质需要和精神需要,（,3,）间接需要和直接需要, 需要的基本特征,（,1,）需要与人生存发展密切相关,（,2,）需要具有个体性,（,3,）需要具有多样性与层次性,（,4,）需要有动态性,（,5,）需要具有社会制约性,二、激励概述,激励就是指激发人的动机、使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理活动和行为的进程。,它包括三个因素：,某一刺激所引起的行为动力的激发；,行为导向某一目的物；,行为得以保持和延续。,激励的过程,内,心,紧,张,动,机,行,为,目紧,标张,满消,足除,新的需要,需,要,激励的实质过程,是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者产生积极的行为反应（实现目标的努力）。,人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的,。,但,有需要不一定就会产生动机，有某种动机不一定就会引发某种行为。,只有最强的动机实际产生行为,，这就形成了具体的需要结构和动机结构。,三、激励的特点与作用,1,、特点：,最显著的特点是,内在驱动性和自觉自愿性,。,2,、在管理中的作用：,其核心作用是调动人的积极性。,有效的激励造就企业的软环境，体现以人为中心的现代管理思想；,激励能开发人的潜能，提高工作的绩效和满意度。,四、人性假设理论,1,、四种人性假设,“,经济人,”,假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。,“,社会人,”,假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的,“,士气,”,是提高生产率最重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。,“,自我实现人,”,假设认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制方式。,“,复杂人,”,假设认为人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方式。,2,、,X,理论与,Y,理论,X,理论与,Y,理论是由道格拉斯,.,麦克雷戈提出的。他认为，管理者应为对员工持有两种不同的看法，相应地采取不同的管理方式。,X,理论的基本假设,一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃匿工作。,人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；,一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。,人们通常容易受骗，易受人煽动。,X,理论假设下的管理方式,在管理工作中采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作，实施严格的监督和控制。,Y,理论的基本假设,一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中的体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解。,外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可说不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。,大多数人都具有一定的想象力，独创性和创造力。,在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。,与,Y,理论假设对应管理措施,持有“,Y,理论”假设的管理者倾向于在管理工作中实行以人为中心的、宽容的、明主的管理方式，以使员工个人目标同组织目标很好地结合起来，并为员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件。,麦克雷戈在,1957,年发表的,企业的人性面,中指出，按“,X,理论,”,来进行管理的传统方式，需要向体现“,Y,理论,”,观点的新模式转变。,3,、超,Y,理论,在麦克雷戈提出,X,理论和,Y,理论后，美国的乔伊,.,洛尔施和约翰,.,莫尔斯对此进行了实验。他们选了两个工厂和两个研究所作为实验对象。其中一个工厂和一个研究所按照,X,理论实施严密的组织和监督管理，另一个工厂和研究所则按,Y,理论实施宽松的组织和参与管理，并以诱导和鼓励为主。,实验结果发现，在任务易测定的工厂，,X,理论的效率高，而在任务不易测定的研究所,Y,理论的效率高。,可见，,Y,理论并不一定比,X,理论好。,洛尔施认为，管理方式要由工作性质、成员素质等来决定，并由此提出了超,Y,理论。,其主要观点是：不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织和规章制度来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人喜欢以,X,理论指导管理工作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人喜欢,Y,理论为指导的管理方式。此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择，不同的情况应采用不同的管理方式。,4,、,Z,理论,威廉,.,大内在分析了日本企业的管理经验后，提出了,Z,理论。,Z,理论认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。,Z,理论的主要内容,企业对员工的雇用应是长期的而不是短期的。,上下结合制定政策，鼓励职工参与企业的管理工作。,实行个人负责制。,上下级之间关系要融洽。,对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。,相对缓慢的评价与稳步提拔。,控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。,第三节 激励理论,安利制胜的另类法宝,人性化的激励制度,安利（中国）有着先进的销售人员激励制度，,安利销售人员的嘉奖制度，是对优秀员工激励制度的完美诠释。帮助销售人员相信自我、挑战自我和成就自我，使得安利的骨干销售队伍固若金汤，安利施行的,“旅游研讨会”激励法,。旅游形式的产品、销售技能研讨会既丰富了知识，增加了阅历，又陶冶了情操，放松了身心。每个参加过这种活动的销售人员，回来后无不更加勤勉地工作。,安利公司认为，销售代表的销售技巧和热情从很大程度上决定了产品的市场占有率，在这个过程中，销售人员应该能看到自己的明显进步，激发他们不断完善自我的决心和信心。,安利公司给予销售代表的不仅仅是他们对于物质上的渴望，更给了他们事业和精神上的追求。,一个故事,一个在海边小镇的木屋内住着一个老头。经常有一群调皮的孩子用小石子砸老头的木屋。老头当然气愤苦恼，也尝试了说教、喊骂等方式，结果都无济于事。,终于有一天，老头想了个办法。,在小孩子又一次准备去丢石头的时候，老头和蔼的对他们说：“现在我倒很喜欢你们这样跟我闹着玩，这样吧，以后你们每天都来，每次我都给你们,2,元钱。”孩子们听了很开心，每天都跑去丢石头，然后换取,2,元钱。,一个故事,过了一个月，老头对孩子们说：“最近我手头紧，下次来的时候只能给你们每人,5,毛钱了。”孩子们听了闷闷不乐，之后去丢石头的人减少了大半。,又过了一周，老头对孩子们说：“现在我自己生活都有困难了，下次来，我一分钱都不能给你们了。”孩子们听了很不高兴，之后再也不去向老头的屋子丢石头了。,这个故事给我们什么启示呢？,激励理论,内容型激励理论,过程型激励理论,行为改造型激励理论,几种代表性的激励理论,需要层次论,ERG,理论（成长理论）,双因素理论,成就需要激励理论,期望理论,公平理论,强化理论,综合激励模式理论,马斯洛,美国,心理学,家，人本主义心理学的主要创始人之一。曾在纽约新社会调查学院随格式塔心理学家,M.,韦特海默和,K.,考夫卡学习整体论,1934,年获,威斯康星大学,哲学博士学位,曾任,布蓝代斯大学,心理学教授兼系主任,1967,年被选为,美国心理学会,的主席。,(Abraham Harold Maslow, 1908-1970),内容型激励理论,(,一,),需要层次理论,是由,美国心理学家,亚伯拉罕,.,马斯洛,1943,年提出,来的。,（,1,）生理需要,：指维持人类自身生命的基本需要。,（,2,）安全需要,：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。,（,3,）社交需要,：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。,（,4,）尊重的需要,：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。,（,5,）自我实现的需要,：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。,马斯洛认为：,（,1,）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；,（,2,）人的行为主要受优势需要的驱使。,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我实现,生理的需要,需要的相对强度,心理的发展,安全的需要,爱与被爱,尊,重,自我实现,需要层次的演进（马斯洛，,1951,年）,评价,优点,：,提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础；,指出了人的需要是从低级向高级发展的，并指出了每一种需要的具体内容；,将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理者同样具有积极的意义。,缺陷：,对需要,5,个层次的划分过于机械；,分析过于简单，缺乏实证基础,对管理实践的启示,1,）正确认识被管理者需要的多层次性；,2,）找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。,（二）,ERG,理论,(,成长理论,),是由,美国耶鲁大学著名管理学家奥尔德弗提出,来的，认为人的需要可归结为,生存需要,(existence),、,关系需要,(relation),和成长需要,(growth),三种。,Clayton,Alderfer,生存需要,：是指人全部的生理需要和物质需要，与需要层次论中的全部“生理”需要和部分“安全”需要相对应；,关系需要,：是指人在工作中相互间的关系和交往的需要，与需要层次论中的部分“安全”需要、全部“社交”需要和部分“尊重”需要相对应；,成长需要,：是指个人自我发展和自我完善的需要，与需要层次论中的部分“尊重”需要和全部“自我实现”需要相对应。,主要观点：,在同一层次上，少量需要满足后会产生更强烈的需要；,较低层次的需要满足得越充分，对较高层次的需要越强烈；,较高层次的需要满足得越小，低层次的需要则更强烈。,为何说,ERG,理论较马斯洛需要层次理论更全面地反映了社会现实？,ERG,理论假设激励行为是遵循一定的等级层次，且与马斯洛需要层次理论相对应；,ERG,理论认为人可能同时受到多种需要的激励；,明确提出了“气馁性回归”的概念。,(,三,),双因素理论,弗雷德里克,赫茨伯格弗雷德里克,赫茨伯格,美国,心理学家,、,管理理论家,、,行为科学家,，,双因素理论,的创始人。 赫茨伯格曾获得,纽约市立学院,的学士,学位,和,匹兹堡大学,的博士学位，以后在美国和其他,30,多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是,犹他大学,的特级管理,教授,，曾任美国,凯斯大学,心理系主任,弗雷德里克,赫茨伯格,（,Frederick Herzberg,，,1923,年,-,）,（,1,）保健因素,这属于和工作环境或条件相关的因素。如公司的政策和管理、人际关系、工作环境的条件、工作的安全性、工资和福利等，当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。,（,2,）激励因素,这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。,传统观点,满意 不满意,赫兹伯格观点,满意 没有满意,没有不满意 不满意,自我实现需要,尊重需要,社交需要,安全需要,生理需要,激,励,因,素,保,健,因,素,对管理实践的启示,善于区分管理实践中存在的两类因素。,管理者应运用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。,在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。,戴维,麦克利兰,美国,社会心理学家,，,1987,年获得,美国,心理学会杰出科学,贡献奖,。他出生于美国,纽约州,弗农山庄，因心力衰竭逝于美国,马萨诸塞州,列克星敦市,（,Lexington,）。,1938,年获,韦斯利恩大学,大学心理学学士，,1939,年获,密苏里大学,心理学硕士，,1941,年获,耶鲁大学,心理学哲学博士学位。之后曾先后任,康涅狄格女子大学,讲师、,韦斯利昂大学,教授及,布林莫尔学院,教授，,1956,年开始在哈佛大学任心理学教授，,1987,年后转任,波士顿大学,教授直到退休。,David Clarence McClelland,1917,1998,成就动机理论是美国哈佛大学教授麦克利兰通过对人的需求和动机进行研究，于,50,年代在一系列文章中提出的。麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。即：成就需要、权力需要和归属需要。他对这三种需求，特别是成就需求做了深入的研究。,研究表明：对主管人员来说，成就需要比较强烈。这一理论常用于主管人员的激励。,(,四,),成就需要激励理论,高成就者喜欢的,工作能提供,个人的责任,适度的冒险性,反馈,麦克利兰发现高成就需求者有三个主要特点：,高成就需求者喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。他们不满足于漫无目的地随波逐流和随遇而安，而总是想有所作为。,他们要是赢了，会要求应得的荣誉；要是输了，也勇于承担责任。例如：有两件事件让你选掷骰子（获胜机会是,1/3,）和研究一个问题（解决问题的机会也是,1/3,），你会选择那一样？,高成就需求者会选择研究问题，尽管获胜的概率相同，而掷骰子则容易得多。高成就需求者喜欢研究、解决问题，而不愿意依靠机会或他人取得成果。,高成就需求者在选择目标时会回避过分的难度。他们喜欢中等难度的目标，既不是唾手可得没有一点成就感，也不是难得只能凭运气。,高成就需求者喜欢多少能立即给予反馈的任务。目标对于他们非常重要，所以他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步。这就是高成就需求者往往选择专业性职业，或从事销售，或者参于经营活动的原因之一。,（一）期望理论,是由美国心理学家弗鲁姆于,1964,年提出的。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。,基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。,过程型激励理论,激发力量,=,效价,期望值；,M =F(V E),激发力量,(motivation),：,激励作用的大小；,效价,(valence),：,指目标对于满足个人需要的价值；,期望值,(expectancy),：,指采取某种行动实现目标可能性的大小。,对管理实践的启示,一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。,凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。,(,二,),公平理论,是由,美国心理学家亚当斯于,1965,年提出,来的。,基本内容,：认为人的,工作积极性不仅受,其所得的,绝对报酬的影响,，,更重要的是受其相对报酬的影响,。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：,（,1,）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；,（,2,）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。,个人所得的报酬,另一个人所得的报酬,个人的投入 另一个人的投入,横向比较：,纵向比较：,现在个人所得的报酬,以前个人所得的报酬,现在个人的投入 以前个人的投入,对管理实践的启示,（,1,）必须将相对报酬作为有效激励的方式；,（,2,）尽可能实现相对报酬的公平性。,(,三,),波特尔劳勒激励过程模式,美国心理学,家和,管理学家波特尔和劳勒于,1968,年,在期望值理论和公平理论的基础上,提出,的一种比较完善的激励模式，并把他主要用于,管理人员,的研究。,期,望,值,努力,完成业绩,从事指定,工作的能力,对所要求,工作的认识,内在,报酬,外在,报酬,效,价,满意,波特尔劳勒模式的五个基本点,1.,个人是否努力以及努力的成都不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受奖励的概率的影响。,2.,个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力程度，还受到个人能力以及对任务的了解和理解的程度。,3.,个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，剔除主观评估因素。,4.,个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。,5.,个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其下一个任务的努力过程中。,行为改造型激励理论,强化理论,是由,美国哈佛大学心理学家斯金纳提出的。,基本内容,：认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。,四种方式：,正强化,(,积极强化,),；,惩罚,(,消极强化,),；,负强化：事前的规避；防止性强化；“杀鸡儆猴”。,自然消退：忽视，不强化，冷处理。,强化的间隔安排：,固定间隔,。如按周、按月付薪金。,可变间隔,：,固定比率,：不考虑行为的时间间隔，在行为达到一个固定数字后即给强化。如计件工资,变动比率,：不考虑时间因素，通常需多种行为发生后才给一次强化。,管理中的启示：,1,、实行奖惩相结合以奖为主,2,、贯彻及时反馈、及时强化的原则,3,、采取定期不定期，定值不定值强化的原则,4,、采取连续性强化和不连续性强化相结合的原则,WH,建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济效益可观。,铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和经营人员中率先实行工资全额浮动，收到了不错的效果。为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。决定宣布后，连续两天，技术组几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很强。经过分厂领导多次做思想工作，技术组最终被迫接受了现实。,案例,1,：,工资全额浮动为何失灵？,实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的,0.27%,提成，即设计的工程产值达,100,万元，可提成设计费,2700,元。,当然，技术人员除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参加投标，负责计算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。分配政策的改变使小组每日完成的工作量有较大幅度提高。组员主动加班加点，过去个别人“磨洋工”的现象不见了。,然而，随之而来的是，小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。,彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心填补国内空白，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示，自己能力有限，希望放弃这个项目，要求组长重新给他布置设计任务。,李工年满,58,岁，是多年从事技术工作的高级工程师。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作压力。,9,月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。他出差了,20,多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得到基本生活补贴,78,元。虽然在随后的,10,月份，他因较高的设计产值而得到,1580,元的工资，但他依然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打算提前申请退休。,尽管技术组组长总是尽可能公平地安排设计任务，平衡大家的利益，但是意见还是一大堆。小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。组长感到自己越来越难做人了。,思考题：,1,该企业中技术人员的需要层次有何特点？实施工资全额浮动后由什么变化？,2,试用赫兹伯格的双因素理论解释工资全额浮动失灵的原因。,案例,2,：华东输油管理的激励方式,华东输油管理局有,8000,多名职工，,1,万余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。,但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心在泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了问题的原因。,从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和,20,多个输油泵站，,70%,以上建在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。,从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调,先生产，后生活,甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站，有,20%,以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办的差，,50,多个职工竟有,30,多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。,分析：如何调动员工分工的积极性？,通过分析知道，广大基层职工对搞好生活后勤工作，解除后顾之忧的需要是当时的主导需要。,华东输油管例局着重把握住职工及其家属主导需求的满足，采取一系列措施，要求个各单位必须把职工的生活后勤工作纳入议事日程；利用各泵站站内的空闲土地发展蔬菜生产，解决职工吃菜难的问题；选送了几批炊事员外出进行技术培训，提高烹调技术水平；选送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特长的青年职工到师范学校培训，充实教师队伍，为各幼儿园、托儿所配备了必须的教具、玩具和用品，解决了入托难的问题；组织各单位的职工家属兴办集体福利是事业，为职工生活提供方便；积极联系生活物资送货到基层；各单位积极进行绿化，为职工创造优美、舒适的工作、学习和生活环境。同时还积极丰富基层的文化生活，逐步解决基层业余文化生活单调、枯燥的问题。,通过这一系列措施的落实，原来存在的问题陆续的得到不同程度的解决，从而调动了职工的积极性，促进了工作，保证了生产。,分析：,请你根据需要和激励理论分析华东输油管理局的行为。,案例,3,：用洋葱替代胡萝卜的尴尬！,一家制药业的巨无霸刚刚获得了一项评审极其严格的质量产品奖。广大的员工废寝忘食，牺牲了个人的正常的生活，通过半年多的努力，最终赢得了这个奖项。当宣读获得这个奖项的人员及公司的名称的时候，大家都兴奋不已。公司领导很快就召集全体员工开庆祝会。这之前他们先召开了会议，会议并没有宣布嘉奖事宜。然后，他们把员工召集到自助餐厅开庆祝会，由总裁表达对每位员工的感谢，宣布这个奖项对公司的意义。他总结性的说到：“为了庆祝这次巨大的成功，大家都会得到一份很有意义的礼物。”,此时，从后面传来一句：“现在就发吧！” 大家都笑了，那时大家的心情就像过节一样。,CEO,点了点头，示意公关部经理揭开了罩在神秘礼物上的帷幕。啊！竟是由无数,塑料杯子,搭建起的金字塔造型。会场上先是死一般的寂静，接着爆发出震耳欲聋的喊声。员工们几乎被这个场面所震晕，就像他们看到的是一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。,后来，大家排着队，陆续领走自己的杯子。在员工摇着头，苦笑着领走奖品时，可怜的,CEO,好像只剩下最后一点呼吸了。其他员工的表情也让他心凉。随后的几个星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲讽和挖苦的）质量的象征品了。,点评：,我们必须承认，及时公开地召集庆功仪式的创意是好的，通过演讲来赏识和激励员工的努力也是成功的，准备具有纪念意义的奖品的初衷也是无可厚非的，但比起几个月中员工们的投入，尽心和卓越的工作表现和取得的佳绩而言，最终实施的结果确实令人遗憾。,启示：,要想达到预期的效果，奖品的价值需要和员工的努力以及所带来的效益成正比，要能够成为真正体现出员工价值的激励象征。记住：这份回报应该是有形的和实在的，并且具有纪念意义。胡萝卜的管理文化，必须有着表彰鼓励个性需求的内涵。用洋葱类的替代品掩饰没有胡萝卜的尴尬，只会给员工留下食之无味的不良口感，使所谓的奖励变得没有意义，甚至起到适得其反的作用。,案例,4,：斯通先生是如何 激励员工的？,1980,年,1,月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。,这位真是,“,有眼不识泰山,”,，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志,美国,电信,月刊选为,“,世界最佳经营家,”,的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非斯铜的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。,哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达,16,小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种有效的感情激励管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。,案例,5,：赵副厂长该怎么办？,赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件,.,赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产,20,只零件为标准，超过,20,只零件后，每生产一只零件奖励,0.5,元。这样，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产,29,只零件，最多的每天生产,42,只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。,现在又修改了奖励标准，每天超过,30,只零件后，每生产一只零件奖励,0.5,元，这样一来，全班平均生产每天只维护在,33,只左右，最多的人不超过,35,只，赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要,30,只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。,分析：,赵林德在激励员工时有哪些不妥之处，该如何 改正？,