培训需求分析与计划制定

,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,02:00,培训需求分析与计划制定,14:21,1,2,主要内容,培训,管理体系介绍,培训,需求分析的概念与意义,培训需求,分析,的流程,培训需求分析的模型、主要方法与工具,培训需求分析汇总,年度培训,计划制定,14:21,我们为什么要参加这个培训,3,14:21,?,?,?,?,?,我们为什么要参加这个培训,管理者本身的角色需要,企业发展变革的需要,培训管理本身的需要,4,14:21,5,管理,者本身角色,的,需要,管理工作就是集中他人的努力来实现组织的目标,。,管理者既要管事又要管人，并且管理者更重要的是管人,。,一个经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力所与的组织产出加总。,所以技术骨干成了管理者一定要实现角色转变。,14:21,6,案例：,彼得担任测试工程师已,10,年了，公司的许多产品都要经他测试才会发给客户。虽然有时要加班，但他对自己工作到心满意足。他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。,最近，公司的生产扩容了，更多的测试工程师被招聘进来，但他们还不能独立工作，彼得被提升为测试部经理，但他从来没管理过一个部门，他依旧在生产线上亲自测试产品。为此，他的老板与他谈话 ：“公司的生产扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠你一个，你要对新的工程师进行培训，以便使他们尽快独立工作。”彼得同意。,不久，老板收到许多投诉，生产经理说由于产品不能与时测试无法下生产线。许多次，彼得不得不工作到深夜。,很明显彼得的角色转换不成功吗，他目前无法胜任新的职位，如果你是彼得的老板，你将如何解决这一矛盾？,14:21,7,变化的世界,一切事物都在变化之中。,当你面临一定的挑战时，你必须做出与之对等的反应；当你的反应与挑战达到对等时，你才能取得成功。,但是，当你面临新的更高的挑战时，过去你赖以成功的模式、流程和方法都不再奏效，因此你需要做出全新的反应,14:21,8,三层管理者角色定位的“三叶草”模型,对“人”的管理,对“事”的管理,团队建设,五级,任务管理,对“组织平台”的管理,目标管理,方针管理,人才选拔与培养,人才机制,执行与优化,建设与管理,组织机制建立,四级,三级,14:21,9,杰克,韦尔奇,在你成为领导以前，成功只同自己的,成长有关。,在你成为领导以后，成功都同别人的,成长有关。,企业发展变革的需要,从,20,世纪,90,年代开始的企业管理的重大变革,HR,价值重新定位,人力资源管理职责向一线基层管理者转移,案例：,DELL,新时代人才培养的需要,联想的人才观,10,14:21,11,态度,能力,能力强,态度好,人财,态度好,能力差,人材,能力强,态度差,人裁,态度差,能力差,人柴,14:21,新时代人才培养的需要,培训管理本身的需要,什么是培训,培训的实质,培训管理的体系,12,14:21,什么是培训？,13,14:21,14,培训,通过改变受训人的,知识、技能,与,态度,，从而提高其思想态度与行为能力，以使其拥有相当的能力去处理现时担任的工作，并准备迎接将来工作上的新挑战。,注意,很多培训只注重表面功夫，学员“课堂上听得激动，课后很冲动，想想不知怎么动，三天后不动”，这类培训无法带来学员行为的真正变化，因为缺少可操作性。,一个好的培训必须有一系列的方法和技巧，让学员学完之后知道如何运用所学的知识,培训不是唯一让学员行为发生改变的方式,15,培训，教育，发展，演讲和娱乐的区别,培训：强调的是：,How,。强调的是学员达到学习目标，讲师起的作用更多的是“,Facilitator”,教育：强调的是：,Why,，更多的是理念和理论,发展：挖掘个人潜力的过程,演讲：以演讲者个人为中心，强调的是演讲者的个人魅力,娱乐：让人们开心和放松是唯一目的。,企业培训的内容,培训要解决的是员工技能现状和公司对其目前岗位、任职技能要求之间存在的差距，也就是我们通常讲的岗位、任职技能培训。,培训要解决,员工,未来,在企业里职业发展、或担任新的工作、或新的业务规划产生的问题。,整个企业组织战略规划、组织发展、管理体系提升，需要培训参与其中,承担一部分的工作，,诸如,知识理念的灌输,、,工作思路、方向的引导宣贯，等等。,这三个方面的工作是依次递进的，也可以看作企业培训工作的近期、中期和长期的目标。,16,14:21,人力资源,&,培训管理,17,14:21,（为绩效依据,）,为调薪依据,为晋升依据,（为生涯规划依据,）,绩效提升,绩效改进,（为进人依据）,组织结构,运营计划,进行：,岗,位分析,人员招,聘,人才甄选,工作效标,绩效评估,岗,位评估,薪资结构,晋升制度,加强,培,训,补强型,发展,培,训,成长型,代理,接班,制度,为薪构依据,为给薪依据,绩效效标,绩效效标,建立：,岗,位说明书,企业培训的实质,培训是一种经营行为,是为了获取更多的利润,18,14:21,培训管理体系,19,14:21,2-,19,培训课程库 培训师资库 学员档案库 培训设备,运作层面,资源层面,制度层面,报名,学籍管理,内部,讲师管理,外部,讲师筛选,费用管理,新课程,开发管理,培训管理,IT,支持系统,培训计,划制定,培训需,求分析,岗位能,力模型,培训评估,培训需求,培训预算,培训计划,培训实施,分享,国际知名企业培训体系介绍,20,14:21,培训管理的流程,21,14:21,培训需求评估,目标确立与计划制定,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,反馈,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,培训管理中不同人群的分工,22,14:21,岗位,职责,要做的事情,高层管理者,部门经理,&,基层主管,HR,普通员工,外部供应商,我们需要做什么？怎么做？,23,14:21,24,培训需求分析的概念与意义,培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业的咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织与其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训与培训内容的一种活动或过程。,培训需求分析是培训流程管理中的起点，是有效开展培训工作的前提条件，也是培训效果考查的依据,14:21,有效的培训管理,25,14:21,确定培训目标,明确实现标准,培训实施,(,how),培训需求分析,为什么培训（,why）,培训什么（,what）,培训谁(,whom),培训准备,谁培训(,who),在哪里培训(,where),培训的时间(,when),根据培训标准衡量和,比较培训效果,有效的培训管理,培训实施,培训评论,培训执行,设计,培训需求分析模型,26,14:21,27,培训需求分析的流程,阶段一：收集基本数据,阶段二：制定调查计划,阶段三：开发调查工具,阶段四：调查实施,阶段五：数据汇总,阶段六：数据分析,阶段七：分析报告,14:21,案例,3,某公司的年度培训需求分析和培训计划制定,28,14:21,29,问卷法,访谈法,观察法,标杆参照法,自我评估,会议或小组讨论,测验法,培训需求调查的主要方法,14:21,培训需求调查的方法,1,访谈法,就是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。访谈中封闭式的访谈结果比较容易分析，但开放式的访谈常常能发现意外的更能说明问题的事实。访谈一般情况下是以结构式访谈为主，即以标准的模式向所有被访者提出同样的问题；非结构式访谈为辅。,1.,确定访谈对象和人数,2.,准备好访谈提纲,3.,访谈中注意气氛和过程控制,4.,整理并分析结果,30,14:21,培训需求调查的方法,1,访谈法,（,1,）优点：,A.,有利于发现培训需求的具体问题与问题的原因和解决方法。,B.,为调查对象提供最多的自由表达自己意见的机会。,（,2,）缺点：,A.,耗时较多。,B.,多为定性资料，整理任务繁重，分析难度大。,C.,需要水平较高的访问者，否则易使访谈对象紧张或心生警惕，从而出现被访者不敢据实相告的情形，以至影响所得信息的可靠性。,31,14:21,培训需求调查的方法,1,访谈法,和下属的访谈,可与绩效面谈结合在一起,接受培训管理者的访谈,参见案例,3,的附件,3,中层管理者访谈提纲,案例,5,经验法分析培训需求的利与弊,案例,6,人员访谈法,-,培训需求调查,32,14:21,33,与下属面谈的准备阶段,（主管与经理准备，五环节）,检查,1,计划安排好适当的时间与地点（与员工一起协商、提前确定），建议选择第三空间（非自己的办公室），独立会议室最佳。计划好面谈（沟通）的程序、进度计划、总体时间控制等；,2,通知下属面谈的内容、步骤和时间控制：注意要让员工作好充分的准备，最好做一下自我评估，以便员工能充分总结自己的绩效结果，表达、阐述自己的想法、困惑、需要的支持等，从而在倾听的过程中获取更多的重要信息；,3,合理安排面谈的座位排列，切忌你和员工面对面正视（距离太近或太远），以免给员工造成一种被审问的压抑感觉；,4,熟悉下属的绩效考核相关资料，包括：设定的绩效目标与指标、绩效目标完成情况的员工自我评价、相关的数据资料信息与统计报表、关键事件与其它资料等。,特别是“绩效考核表”与绩效信息；,34,A,B,C,D,E,面谈的位置排列,35,与下属面谈实施阶段：,建立良好关系，营造信任、和谐的面谈气氛,说明面谈的目的、步骤和时间计划,根据预先设定的绩效指标讨论员工绩效完成情况,分析绩效指标得以实现或未能如期完成的原因,讨论员工在绩效表现上的优势和有待改进的方面,讨论员工的职业发展提升或绩效改进计划,培训,讨论拟定员工下一绩效周期的工作目标和绩效指标,讨论员工需要的资源保障与支持帮助,2024/9/10,36,很多企业做不好面谈的原因：,1,、没时间,2,、没意愿,最主要的原因,3,、没技巧,不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会。,HP,的绩效评估工作,定位：,经理最重要的工作,时间：,每人一天，必须按时提交报告,方式：,规定表单与报告格式,认同：,下级与上级,沟通：,对各方面分析，,2,小时,发展：,个人职业发展,案例：销售人员的面谈,某公司销售人员的工作流程是：,电话销售,拜访,解决方案,成交,38,14:21,季度目标,季度目标,张三完成,情况,李四完成情况,销售额,60,万,54,万,72,万,电话,200,家,250,家,150,家,拜访,150,家,120,家,120,家,解决方案,100,家,80,家,100,家,案例：与培训管理人员的面谈,面谈提纲,请问今年您所负责的部门的业务,目标,是什么？,完成了吗？（有哪些差距？或者有些经验值得传承）在,实现这些目标,的过程中,，,有,哪些业务能力需要提高？,您所负责的部门明年的目标是什么？,要实现明年的,目标,，您团队中的管理人员需要具备什么样的能力？哪些能力是明年迫切提高的,?,您部门的关键岗位有哪些？他们分别需要具备什么样的能力？哪些能力是,不够的，,迫切需,要,提高？,您认为上述能力需求哪些可以通过培训提高,?,需要,哪些,支持？,39,14:21,培训需求调查的方法,2,问卷法,1,.,列出培训者所要了解的事项,2.,将列出的事项转化为问题,3.,设计问卷,4.,问卷试答、修改,5.,发放并回收问卷，并对问卷结果进行分析,40,14:21,培训需求调查的方法,2,问卷法,（,1,）优点：,A.,可在短时间内收集到大量的反馈信息。,B.,成本较低。,C.,无记名方式可使调查对象畅所欲言。,D.,所得到的信息资料比较规范，容易分类汇总处理。在标准条件下进行，相对较客观。,（,2,）缺点：,A.,针对性太强，无法获得问卷之外的内容。,B.,需要大量的时间和特定的技术，如设计技术和统计分析技术,C.,易造成低回收率，夸大性回答，无关性和不适当的回答等问题。,D.,很难收集到问题产生的原因和解决问题的方法方面的准确信息，因为很多人不愿意提供太具体的回答。,41,14:21,培训需求调查的方法,2,问卷法,如何填写培训管理者的问卷，如部门培训需求表,42,14:21,培训需求调查的方法,3,观察法,1.,比较适用于操作技术方面的工作,2.,一般在非正式情况下进行，以免造成被观察者的紧张不适,3.,观察结果得到的是表层的东西，与其它方法配合使用才有效,43,14:21,培训需求调查的方法,3,观察法,（,1,）优点：,A.,基本上不防碍被考察对象的正常工作和集体活动,B.,所得的资料与实际培训需求之间相关性较高,（,2,）缺点：,A.,观察者必须十分熟悉被观察对象所从事的工作程序与工作内容。,B.,观察者个人成见对观察结果影响较大。,C.,在进行观察时，被观察对象由于意识到自己被观察而可能故意作出种种假象，这会家大观察结果的误差。,44,14:21,培训需求调查的方法,3,观察法,观察法与日常绩效信息记录,45,14:21,培训需求调查的方法,4,自我评估法,即通过个人对组织有关信息与岗位所需知识、技能掌握,程度,来分析和判断自己的培训需要,1.,比较适用于高素质的员工,2.,员工根据工作和自身事业发展要求，自我评估，并自行制定个人发展计划,3.,人力资源部门和上级反馈指导,46,14:21,培训需求调查的方法,4,自我评估法,（,1,）优点,:,容易得到较全面的信息,（,2,）缺点,:,信息有时缺乏一定真实性,如何进行自我评估？,如何组织自我评估？,一般建议绩效面谈前员工先做自我评估,对比绩效指标,&,职务说明书（胜任素质模型）,47,14:21,培训需求调查的其他方法,1.,标杆参照,2.,测验与测评,3.,会议、专题小组讨论,48,14:21,强烈建议,-,会议与专题小组讨论法,建立一个培训管理委员会,（最好还建立一个绩效管理委员会）,各部门建立培训管理小组,定期会议（建议季度）,会议上讨论绩效改进和培训需求,49,14:21,50,培训需求数据汇总与处理,培训需求数据分析,培训优先次序的确定,验证与反馈,培训需求汇总分析,14:21,51,培训需求分析的三个维度,14:21,公司文化和经营策略,业务重点,组织架构,岗位职责,胜任能力,绩效评估,人员发展,组织层面,职位层面,个人层面,分析,组织层面,职位层面,个人层面,决定组织中哪里需要培训,决定培训内容应该是什么,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求,将实际结果与目标进行比较,人力资源计划,评价组织环境,分析工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件,进行培训需求调查,分 析 方 法 举 例,培训需求分析的三个维度,基层主管培训需求分析的步骤,任务和技能分析,:,1.,确认一项职务或工作,2.,把职务或工作分解成若干项主要任务,3.,把每个任务分解成若干项子业务,4.,在工作表格上列出所有的任务和子业务,5.,确定完成各项子任务所需技能,6.,确定哪些任务和技能需要培训,53,14:21,分析利器,动态与静态需求,静态培训需求,是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的,动态培训需求,是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求以与员工的个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。,我们常说的员工培训需求其实就是动态需求,54,14:21,2-,55,56,基础级：,了解基本知识,晋升级：,有一定知识与经验，能在简单和没有帮助的情况下运用,专业级：,非常了解，能在复杂的情况下运用，同时能对新员工进行辅导,专家级：,绝对掌握，能在复杂情况下运用且能创新，并因其专业知识而著名,分数说明,2-,57,2-,58,生产经理的胜任能力图,2-,59,静态需求和动态需求的基本原理,张三,李四,王五,陈六,江七,大客户经理的静态需求,培训需求数量,2-,60,静态需求模版,(,培训矩阵,),课程类型,职位,课程名称,生产主管,质检主管,工艺工程师,文化类,入职培训,1,1,1,5 S,1,1,质量类,ISO9000,1,1,1,注：,1,：表示有此需要，空白表示没有需要,61,菜单式需求？,将需求控制在一个能管理的范围,像餐馆吃饭一样，不会得到无数种需求,易于统计和管理,名称等规范化,给各部门经理减轻负担,只需要打勾等,预留两个空白给各部门自己增加,避免说你官僚,62,菜单式需求的注意事项,应建立好课程体系,应考虑组织需求和岗位需求,要记住各课程目标与内容大纲等,对各职位职能等要有相当的了解,培训经理与部门经理的沟通工具,取长补短,不要追求完美！,2-,63,需求管理基本逻辑,静态需求,个性化处理,动态需求,增加特别需求,免除不必要的“需求”,最大的好处：快速，准确，高效！,2-,64,哪些情况应“免除”需求？,员工从竞争对手中来，某些方面具备足够的经验,在来公司前参加过类似的培训,实践中有足够的证据表明某项技能已经符合岗位要求,2-,65,哪些情况会增加需求？,工作或绩效评估中发现，某项技能虽然参加过相关培训，但未掌握,静态需求没有的必须需求,个人发展的需求,2-,66,需求管理,(,举例,:,生产主管刘文武,),入职培训,精益物料管理,质量控制,工厂安全管理,5S,TPM,精益生产,团队建设,入职培训,精益物料管理,质量控制,TPM,精益生产,团队建设,管理技巧,生产主管的静态需求,免除,管理技巧,增加,刘文武的动态需求,2-,67,静态需求和动态需求理论的意义,2007,2006,2008,可操作性强,工作量小,可复制性好,与时跟踪、预测公司的培训需求,对需求有前瞻性把握！,2-,68,培训部门,职能部门,分析各岗位职能、以与现有课程资源，确定静态需求,根据需求情况，制定培训计划,评估现有人员能力差距，确定员工动态需求,胜任力、职务说明书、课程资源,参考,通过胜任力素质模型做培训需求分析,基层主管培训需求分析的步骤,业绩分析,:,1.,将明确规定、得到一致同意的标准作为考核基准,2.,集中注意希望达到的业绩,3.,准确记录实际业绩,4.,确定未达到理想业绩水平的原因,5.,确定通过培训是否能达到理想的业绩水平,69,14:21,分析利器,绩效分析模型,梅杰,-,派普绩效分析,吉尔伯特绩效分析,注意：培训是为了解决绩效低下的问题，但是绩效低下的问题不能只依赖培训来解决。,70,14:21,马杰和派普绩效模型,问题是什么？,多少人受影响？,该问题什么时候第一次被证实存在？,问题造成的结果是什么？,现在正在发生什么事？,你怎么知道有一个问题存在？,谁会受大影响？,问题的证据在哪里？,什么地方受到的影响比此处更大？,71,14:21,马杰和派普绩效模型,理想状态应该是什么？,现实和理想的差距多大？,为什么这些差距是重要的？,解决问题的成本是多少？（培训、工资、时间、材料）,不采取行动解决，会发生什么？,差距的损失多大？（生产损失、材料浪费、时间、员工流失）,解决问题的收益？（预估收益减去成本）,72,14:21,派生出来的技术,五个为什么？,73,14:21,陈述、回答,为什么的问题,我今天早晨头疼的厉害,真的，为什么会头疼？,我昨天晚上只睡了,4,个小时,为什么只睡了,4,个小时？,我昨天一直工作到,3,点,你为什么一直工作到,3,点？,我可能会延误一个重要期限,你为什么会延误期限？,我一直耽搁着没做,你为什么一直耽搁？,我厌烦了我的工作,你为什么厌烦你的工作？,更多的陈述,更多的为什么的问题,派生出来的技术,鱼骨图,头脑风暴,流程图,74,14:21,吉尔伯特绩效分析矩阵,75,14:21,层次,模型,衡量标准,方法,政策,工作流,如何经济效益最大化,现实条件是什么,理想现实差距是什么,从经济上看哪些差距最终重要,通用方法有哪些,解决成本几何,哪些方案最有价值,战略,最主要的输出是什么,工作职责是什么,输出标准是什么,工作当前状态是什么,输出的不足有哪些,差距的最大根源是什么,哪些方法可以消除或,缩小绩效差距（信息、,培训、指导、动机、奖励系统等）,战术,员工需做什么或了解什么才能完成任务,完成工作的环境是什么,需要做什么才能保证正确的人做正确的事,应该使用的媒介,用于开发设计的时间计划,事实解决方案的成本,哪些材料、工具和资源,必须用于解决绩效问题,吉尔伯特行为工程模型,76,14:21,信息,工具,动机,环境支持,数据,明确的绩效描述,合理的绩效指导原则,经常并适当的绩效反馈,工具,设计科学的与人员因素相匹配的工作工具和材料,激励,对相应绩效合理的物质奖励,非物质奖励制度,职业发展机会,人员的行为储备,知识,能力,动机,案例：划船的故事,基层主管培训需求分析的步骤,重大事件分析,:,1.,确定哪些为重大事件（产品交货迟延、事故数量过高、客户投诉多等）,2.,制定保存重大事件记录的指导原则,3.,对记录进行定期的分析，以确定某一重大事件对企业效率的正面、负面影响,4.,确定培训项目和受训人,77,14:21,基层主管培训需求分析的步骤,客户需求分析：,1.,从客户调查中了解目前存在的问题,2.,有针对性地对存在的问题进行分解，找出原因,3.,确定培训的内容和受训人,78,14:21,培训需求分析输出,撰写培训需求分析报告,填写部门培训需求表,79,14:21,年度培训计划的构成,80,14:21,封面,目录,执行概要,主体计划,背景分析与需求调查结果分析,关键问题分析,培训目标设定,培训课程安排,行动计划,预期效果与评价方法,预算,附录,年度培训计划中的一些主要指标,人均培训小时,培训百分比,培训普与率,显性成本,81,14:21,2-,82,需求人次数,需求总人次数：,单位内所有静态需求和个人发展需求的人次总和，它包含所有已完成、免除和未培训的需求人次数。,动态需求人次数：,单位内动态需求人次数总和。一般来说，它仅包含未培训的需求人次数。,2-,83,人均培训小时,注意,:,可以以部门、公司或者某一职位类型为单位进行计算,与时间段有关,在规定时间段内，单位内员工实际的培训小时(仅,含已完成的培训，不包括免除的,)的课时总和,在该时间段内单位员工的平均总人数,2-,84,培训百分比,注意,:,可以以部门,公司或者某一职位类型为单位进行计算,培训百分比与员工培训小时之间是有关系的,可与同行业进行比较。,参考值：,1.5-3.5%,，与行业有关系，同时与公司发展阶段也有关系,培训时间(天/小时),总工作时间(天/小时),%,2-,85,培训普与率,注意,:,可以以部门,公司或者某一职位类型为单位进行计算,任何人无论在该时间段内参加过多少次培训，只能统计一次,可与历史数据进行纵向比较，也可与同行进行比较,结果永远小于,100%,某一时间段内参加过培训的人数(非人次数),总人数,%,2-,86,显性成本,员工培训时，公司要支付的除员工工资成本之外的费用。它包括：,外聘讲师的费用、顾问费或培训的学费,学员的差旅,由于培训而发生的餐饮、场地、服务、礼品等,注意,可以以部门，公司，某一职位类型或者某一课程或课程类型为单位进行计算,2-,87,隐性成本,定义：,员工培训时，学员的培训小时折算成的工资。,举例：,某销售业务代表的月工资为,5000,元，在参加一个两天的培训时，其隐性成本是多少？,注意,可以以部门，公司，某一职位类型或者某一课程或课程类型为单位进行计算,制定年度培训计划,-,培训目标,说明完成培训计划后受训者能做什么,是培训评价的标准,培训考核结果的使用（晋升、调薪）,88,14:21,制定年度培训计划,-,受训人员,人员来源,人员所必备的知识和经验的程度,人员的工作环境特点和状况,89,14:21,制定年度培训计划,-,培训师,是外聘还是内部选择,老师的知识水平、实践经验如何,90,14:21,制定年度培训计划,-,培训组织,发起部门,培训控制,培训制度保证,91,14:21,制定年度培训计划,-,培训内容,知识培训还是技能、态度培训,管理培训还是技术培训,92,14:21,制定年度培训计划,-,培训时间地点、预算、设备,考虑培训者和受训者的时间安排,根据培训的内容确定地点,估计培训经费，确定来源,93,14:21,94,THANK YOU,謝謝,!,