CVDP商用车开发流程培训资料

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,内部资料 注意保密, Page1,CVDP商用车开发流程,总揽培训资料,2013年4月15日,1,内部资料 注意保密,目录,第一项 CVDP流程概述,第二项 CVDP核心内容,CVDP,的意义及历程来源,CVDP,核心理念,CVDP,特点,CVDP,构成,CVDP,开发流程简图总览, Page2,2,缩短开发周期,环节上,显示成本优势,标、计,划 、流程 、标 准、 方法）,内部资料 注意保密,同一目标,同一语言,团队合作,权责明晰,统一理念,客户链与拉动系,统,开发过程中的学,习循环,策划-投产-全生,命周期维护的产,品生命周期管理,的操作规范及标,准体系,整合的组织,同步工程,均衡计划,每阶段量化目标,和评价体系,CVDP的意义及历程来源,市场客户需求,企业业务发展目标,基于,GM,的,GVDP,SAIC,的,GVDP,整车开发体系,具有,SMCV,自身发,展 特点及 商用 车业,务特点的,CVDP,一 体化的 组织,机构,VLEVCE,一竿,子 到底,度 车 型 项目及 每,每 个项目 总结 与,后台,CVDP,论坛,等 相结合 的知 识,库 管理,1,、 全 生 命 周 期 的 实 施 管 理,2,、年,提高产品质量,个开发,的 快速 响应 （目, P,age3,扩大市场份额,3,内部资料 注意保密,于新瑞,CVDP的意义及历程来源,历程：,策划阶段 2011/9-2011/12,大纲阶段 2012/1-2012/2,设计阶段 2012/3-2012/12,CVDP 1.00 的发布 2013/1,专家团队：,依仗公司资源和能力组建专家团队，结合项目的实践，形成初版,1.00,PE,（产品工程）,ME,（制造工程）,LA,（生产启动）,王颖,冯奇伟,彭凌晨,赵博光,QA,（质保部）,胡运良,余国强,BP,（规划及项目管理部）,刘颖,孙群,孙昱,BP_Council,团,-,（,VLE,、,AVLE,等,-,曹笈、王瑞、余,欣、段雄、廖凤鸣、霍,轶,玥）,一起协助：忻志浩、夏佳,PL,（计划物流部）,沈明骥,陈强,林传雄,宗红夏,AS,（售后服务部）,王斌,顾骏,*,黄夏敏,OD,（海外业务部）,潘水兰,徐海峰,BM,（品牌及市场）,冯逸波,*,FD,（财务部）,颖,顾芳,PD,（采购部）,沈峰,邱 樑,李铂,李逸,董少岚,刘春梅,马绮蔚,*,蔡正东,郑建洲,王国前,宁贵欣,范 鑫,黎文飞, Page4,4, Page5,计划管理与阶段,内部资料 注意保密,成本意识,质量意识,风险意识,性评审控制,责任、授权,与团队合作,同步工程意识,CVDP,市场意识,客户导向,CVDP的核心理念,5,内部资料 注意保密,CVDP的关注点,平台化的全生命周期管理、多项目管理。,一整套从平台、到多项目、到多车型，历经全新开发到MCE/年度改进、到,日常改进，产品生命周期中的市场营销、开发、制,造的策略与计划,SV61,入门级、,VAVE,等年度改进,G8,G7,G5,SOP,EOP,G8,G6,SOP,EOP,SV71,G8,G7,G5,SOP,G8,G7,G5,SOP,SV62,同一平台、架构,EOP,SV72, Page6,6,整个生命周期,项目阶段,正常生产阶段,内部资料 注意保密,G8,G7,G6,G5,G4,G3,G2 G1,EOP,各阶段车型配臵,差异显著,SOP,后不断,出现变,形车型，,各车型,销量比,例差异,悬殊，,一旦有,需求又,非常急,迫,导致：,CVDP的关注点,配臵丰富,零件数量巨大,开发任务繁重、计划冲突,复杂,库存与计划平衡困难, Page7,7,整个生命周期,项目阶段,正常生产阶段,内部资料 注意保密,G8,G7,G6,G5,G4,G3,G2 G1,EOP,CVDP的关注点,适 应 配臵 组合复 杂 、需 求目标 多 变的 市场需 求 、产 品定义 、,项目规划,均衡的计划与资源管理（单个项目、并行项目、跨平台）,模块化的工程、工艺设计验证理念和标准规范开发体系,柔 性 的制 造系统 （ 计划 管理 、 流 程、 规范标 准 、覆 盖主线 与,SVO,的制造策略）,利 于 公司 整体效 率 与成 本 ，分 系 统类 型配臵 所 对应 的质量 标,准、进度要求和成本目标,8, Page9,各区域参加各层次矩阵小组的,代表，第一位的职责是项目管,理，负责平台,/,项目的要求在,本区域执行，执行的情况与问,题及时反馈，主动横向沟通,内部资料 注意保密,多产品平台,/,项目,SMT,Manager,SMT,技术与制造可行性,负责人,DRE,PDT,DRE,DRE,Team,一体化整合,功能,VSE,DRE,PDT,DRE,PDT,PDT,PDT,PDT,SMT,Manager,SMT,Manager,SMT,Manager,SMT,Manager,CVDP的特点,一体化的组织机构、,VLEVCE,一竿子到底,PPR,会议,SV6 PET,VAPIR,VAPIR,VLE,PET,SV7,PET,VAPIR,VLT System,平台总工程师,伊 思坦纳,PET,VAPIR,SMT,是关键！,管理组织架构,VLEVCE,一竿子到底,项目,PM,与产品工程,PM,一体化,9,能力,与,资源,（ 结合一 体化 的,资 源整合 与调 整，,提 升效率 与质 量）,1,、 均 衡 的 计 划,管 理方法 和工 具,模板,2,、 控 制 项 目 每,阶 段质量 阀的 交,付 物与评 价指 标,3,、 开 发 、 验 证 、,制 造、检 验等 各,1,、 完 备 的 流 程 ，,横 向纵向 衔接 无,缝,2,、 效 率 导 向 的 职,责 分工与 组织 架,构,3,、 分 级 授 权,CVDP的构成,企 业的,产 品业务 目标,项 目任务 与目 标,项 目规划 与实 施的 组织、 计划 、控 制,各 层次交 付物 与阶 段性评 审、 风险 管理,环 节上的 工作 质,量 规范与 标准,企业组织的理念、文化、价值观,每 个参与 产品 业务 的部门 和个 人， 都能切 实践 行公 司的价 值观 ，真 正做到 客户 导向 、团队 合,作 、诚信 正直 、不 断改进 、勇 于创 新, Page10,内部资料 注意保密,战略层面：,面向市场竞争的品牌,战略、细分市场战略、,产品型谱规划、销量,与市场占有率目标,10,项目生命周期的策略、任务、目,标（,PPC,）,标准,更改控制,构,培 训体系,业 务工具 体系 ：市 场研究 、设 计与 评审 、,工艺开发与实施、验证、上市准备,.,内部资料 注意保密,提 升效率 与质 量）,制 造、检 验等 各,IT,的 计,1,、 均 衡,系统,划,管 理方法 和工 具,模板 能力,2,、 控 制 项 目 每 与,阶 段质量 阀的 交 资源,付 物与评 价指 标 （ 结合一 体化 的,3,、 开 发 、 验 证 、 资 源整合 与调 整，,CVDP的构成,产品平台,/,项目层面：,企 业的,产 品业务 目标,项 目任务 与目 标,项目组织：各层次的矩阵,项 目规划 与实 施的 组织、 计划 、控 制,决策机制：分级授权,各 层次交 付物 与阶 段性评 审、 风险 管理,计划与资源：进度、质量与性能、,：质量阀与各,投资、成本,1,、完备的流,程，,阶段性评审,横向纵向衔接无,层级评,审、各区域,缝,/,层级交付物与交付,2,、 效 率 导 向 的 职,责 分工与 组织 架,风险控制：,、分级,别 、管理与解,3,问题 识,授 权,决,量,基础工,BOP,与,BOE,、沟通与交,流、,环 节上的 工作 质,业务实施与,规范与标准,作层面：,企业组织的理念、文,化、价值观,每 个参与 产品 业务 的部门 和个 人， 都能切 实践 行公 司的价 值观 ，真 正做到 客户 导向 、团队 合,业务流程,/,规范,/,工具、,作、诚信正直、不断改进、勇于创新,设备设施等软硬件、,合 作 伙伴资源, , Page11,11,DSO,工 交,RPR,G7,G0,4,PP BIW,步,PQRR,PQRR,间的同,-43/-42,EP BIW,3.,每一工作任务,小组中，各功能之,1.,从,Required Dates,Material,项目概念到产品上市的全过程,客户链：每一项,99%,作的,PT Cal,付,PT Cal,优,ABIW,-24,G6,-108,ESO,DSO,ARC,1.,标准化的项目阶段,-151,2.,标准化的节点定义与时,-116,模板,间,SF,-148,4.,标准化的流程、工具,-122,支持,IDR,Install Body Shop,PQRR PQRR,全 工 装零,G4,G3,里程碑评审与质量阀评审：过程与结果并,件造车,重，通过确保每一个阶段性目标的按时按,质完成，来确保项目最终目标的实现,-83,-,工作内容与相关性驱动的同步实施：,劣，都由其直接客户来评判,-13,物,内部资料 注意保密,CVDP的构成,PQRR,G0,4,G1,0,PQRR,G5,-83,-56,G6,-108,VTC,-22,65%,PT Cal,-69,PQRR,G2,-11,PPAP PPAP,VDC,-18,EP,GA,EP- GA,-85,Bld,EP,EPVC,-79,Bld,FMC,-121,PP,PT Cal,-33 -21,100%,VDR,Int,-90,VDR,Ext,-94,VDR,SM,-96,G8,-172,VCVA,-110,50%,PT Cal,-109,VSVA,-99,VEVA,-87,VPVA,-52,VAVA,-145,TG2CV,-110,SV,MMR,-110,EPBR,-98,EP,MMR,-98,SP,VAVA,-151,SP,VCVA,-114,SP,VSVA,-103,SP,VEVA,-91,VPVA,-56,PR,26,-82,EP- Body,-124,骡 车,GA,GA,-128,Bld 骡车,BIW,骡 车,BIW,Bld 骡车,-122,CV,MMR,SOS,3,12,PQRR,G8,-174,G1,-32 -21 0,Full 75% Full 85%,-14,-2,FOTSC,-44,Bld OTS,-52,项 目 重大节点,PQRR,项 目 里程碑,市 场 调研,实 车 制造和验证,数 模 释放,Critical Test,100%,SER,-22,LL,TG2EP,-86,TG2SV / TG2EP,Design Body Shop,Tooling,-76,-58,Build&Integrate Body,Shop Tooling,VDSOVA,-122,ABIW,Data,-125,SP,VDSOV,-130,-11,-22,-35,MCB,PPV,-32,-39 -36,-76,Tooling,-41 -30,M1 M2,G7,-146,G5,-83,G4,-32,G3,-21,G2,-11,Pilot,12,作,2.,Mule BIW,各项工,-129,任务之间的同步,Mule GA -125,-86,EP GA -83,OTS BIW -54,OTS GA -53,M1 BIW/GA,3,PPV BIW -33,M2,BIW/GA,-32/-31,PPV GA -32,PP GA -21,-121,P BIW -13,P GA -12,3.,AD STD,PQRR PQRR PQRR,G7,-146 -120,标准化：,Confirm,Clinic,-127 -120,-113,Clinic,Results,-149,DTA,标准化的工作目标要求,-,交付物,-163 -155,Wheel,VDR,-106,STMD,-140,12,计划体,4.,标准化的流程、工具,-122,支持,-54,G8 G7,G6,-108,-172,项 目团队 正常,DSO,G6,-108,ESO,DSO,ARC,1.,标准化的项目阶段,-151,标,标准化的节点定义与时,-116,模板,间,用 明确的 客户 需求 拉,系 、文 件体 系、,-148,IDR,问 题跟踪 体系,客户链与拉动系统,PQRR,PQRR,PQRR PQRR,全 工 装零,G4,G3,里程碑评审与质量阀评审：过程与结果并,件造车,重，通过确保每一个阶段性目标的按时按,质完成，来确保项目,存在的意,的实现,作才有,最终目标,义,步,作 质量,G0,4,80%,的工作量，,Ins,tall Body Shop,的资源解决,用,80%,OTS GA,-98,-76,直接,-32/-31,流、,团队合作,交,-76,PPV BIW -33,Design Body Shop,只占,20%,工,Body,量，但非常重要,、复杂、,作,M2,BIW/GA,Tooling,项 目 里程碑,Build&Integrate,CV SV EP,Shop Tooling,棘 手的问 题。,-30,-98,13,是一整套以保证质量、提高效,链：每一项工作的交付物优,客户,率为,VCVA,VAVA,VSVA VEVA,VPVA,-52,-122,-110,-145,GA,劣，都由其直接客户来评判,-13,PT Cal,PT Cal,-33 -21,ABIW,目标的产品开发行为规范,-109,市 场 调研,FMC,EP- GA,-82,骡 车,BIW,实 车 制造和验证,让 并行交 叉、 相互 制,EP- Body,EP,Bld,-52,-,工作,约的,与相,关性,条不紊：,步实施：,-124,高效率的量化评价：,-35,1.,从项目概念到产品上市的全过程,-122,骡 车,GA,GA,2.,各项工,同 步工程,同步,Mule BIW,-86,-32,EP BIW,3.,每一工作任务,小组中，各功能之,整个项目组能够用,20%,的资源完成,间的同,-43/-42,的矩阵,组织结构、,各层次,-53,上,内部资料 注意保密,CVDP的构成,3,-22,VDC,MMR MMR MMR,50%,65% PT Cal PT Cal PT Cal,VDR,Int,-90,VDR,Ext,-94,VDR,SM,-96,SP,VAVA,-151,SP,VCVA,-114,SP,VSVA,-103,SP,VEVA,-91,VPVA,-56,PR,26,PQRR,G0,4,M1 M2,SOS,3,Data,-69,12,G1,-32 -21 0,Full 75% Full 85%,-14,-2,-121,-44,项 目 重大节点,99% 100% RPR,Critical Test,100%,SER,MCB,PPV PP Pilot,-99 -87,EPVC,-85,Bld,Bld OTS,EP,LL,TG2EP,TG2CV,TG2SV / TG2EP,-110 -83,Tooling,-58,VDSOVA,ABIW,-125,-128,-79,FOTSC,Bld 骡车,BIW,Bld 骡车,SP,VDSOV,-130,PQRR,数 模 释放,-22,Material Required Dates,Mule GA -125,-86,-39 -36 -22 -11,EP GA -83,OTS BIW,EPBR,M1 BIW/GA,PPV GA -32,PP BIW -24,-41,PP GA -21,-121,-110,P BIW -13,P GA -12,G5,-83,PQRR,G5,-83,G4 G3 G2,3.,AD STD,G7,-146,PQRR PQRR PQRR PQRR,G8 G7,-174 -146 -120,运转的,化：,：,Confirm,Clinic,-127 -120,-113,Clinic,Results,-149,DTA,标准化的工作目标要求,-,交付物,-163 -155,Wheel,VDR,-106,STMD,-140,标准,基 础,评价工作的 意义 所在：,G1,-32 -21 -11 0,-56,PQRR,G2,-11,PPAP PPAP,动 工作计 划、 评价 工,-18,VTC,13,上 的，横 跨各 功能 区域的 矩阵 结构 项目组,内部资料 注意保密,任 务与交 付物,工作指导,when,what,how,时间,CVDP,整车项目开发计划,who,体现在,PET,、,VAPIR,、,SMT,、,PDT,等各层次, Page14,定义了,“,谁，在什么时候，做什么,”,，各功能区域,/,部门定义并执行,“,怎么做,”,是一整套产品开发的组织体系,节点,CVDP PQRR,关键交付物,+,各区,域 具体二 三级 交付 物,各 功能区 域能 力发 展计划,流 程、工 作规 范、 技术标 准,CVDP的构成,14,G7,G0,4,内部资料 注意保密, Page15,Program,Framing,项目构思,&,Architecture,Development,架构开发,资源获取（采购定点）,产品造型,工程开发,生产制造,质量控制,PQRR,G7,-146,G1,0,PQRR,DSO,-120,PQRR,G6,-108,PQRR,G5,-83,-56,项目管理,需求定义,PQRR,全工装零,件造车,PQRR,G1,0,PQRR,G3,-21,G6,-108,PQRR,G4,-32,G8,-172,PR,26,PQRR,G8,-174,G7,-146,G5,-83,G4,-32,G3,-21,G2,-11,CVDP的构成,15,战略阶段,造型批准,DSO,产样车制造和验证，进行100零部件和工艺,置的过程能力 ，制造符合相关阶段要求的产,VDR,SOP-20,开发阶段,全工装零件造车,G4,SOP-,工装模具 验证 成熟,项目关闭,内部资料 注意保密,G5,SOP-19,CVDP,整车开发流程共设臵,12,个里程碑控制节点。,条件，完成造型、工程方案开发，,识别项目中的冲突，最终冻结产,品造型，车型配置，VTS和项目经,济性等要求，批准项目实施。,完成内外造型设计并发,布经验证的表面数据；,完成产品工程开发，发,布最终的面向制造的工,程数据。,意义上的关闭。相应的项目内,业务将不允许发生，项目组将,不再承担相关责任。, Page16,完成部分SOP车辆,的,销售，根据市,场反馈的销售数,据组织生产。并,在规划销售区域,内进行正式销售。 项目在财务预算申请、采购合,同签订以及项目组织机构存续,项目启动,G8,SOP-39,方案批准,G7,SOP-33,SOP-27,概念阶段,为项目的批准进行战略准备，包,括市场的调研，产品定位（架构,开发）、竞争对手的分析等，确,定项目的边界条件并最后形成项,目可行性报告。在决策层批准后,启动项目。,根据项目可行性报告设定的边界,项目批准,SOP-24,造型数模发布,完成工程样车制造和试验，验证产品设计；,开发和制造批量生产的工装、模具；验证产,品是否符合VTS/SSTS中所有的规定项目；生,G6,的验证；确认工艺装备、检验流程和检验装,工程发布,品。,PPV PP P,正式投产,G3 G2 G1,SOP-8 SOP-5 SOP-3 SOP,产品上市,G0,SOP+6,产品成熟/生产准备,上市阶段,CVDP的开发流程简图总览,整车产品开发阶段（全新项目）,16,内部资料 注意保密,验证,成熟,开发阶段,产品成熟/生产准备,新车型不牵涉新增白车身,种类,CVDP,年度项目新增车型标准模板设定为,13,周。, Page17,上市阶段,G2,SOP-4w,G1,SOP,G0,新增零件不需重新,定点，开模,正式投产,产品上市,Pilot,CVDP的开发流程简图总览,整车产品开发阶段（年度项目快速响应-最短周期版本）,新增零件至少完成OTS认可才能用,于Pilot造车（带风险装车），,SOP前必须完成所有新增零件PPAP,认可，根据需要完成Pilot造车,DN,批准,17,内部资料 注意保密,目录,第一项 CVDP流程概述,第二项 CVDP核心内容,项目管理,需求定义,产品造型,工程开发,资源获取,生产启动,质量控制, Page18,18,注意保密,项目管理-产品项目分级管理,内部资料, Page19,19,内部资料 注意保密,项目管理-计划管理,企业战略,产品型谱,:,先期研究、正式实施,各平台,/,项目任务书（,PPC,）,生命周期计划,各区域计划：,造型、开发与同步工程、定点、工装模具、物流、质量,检验、工厂建设、生产启动、上市准备、售后准备, ,各零部件,/,系统,ADV,、试制、试验、认证、各车间,M+E,、各,车间工艺开发、人员培训、试乘试驾, , Page20,20,内部资料 注意保密,21,需求输入,与识别、,定义,项目任务、,路径与进,度,货币化：,投资、物,料、运营,成本,需求、问,题与计划,变更,交付物与,阶段性评,审计划,人力资源,每个层次、区域的计划与计划管理 ，都必须是以下要素内部 、要素,之间，系统全面、均衡整合的整体。只有均衡的计划才能正常实施，,才最有效率，发生变化时才能及时准确调整。,与 客户互 动的,标,过 程，必 须标,准 化、工 具化 、,数 量化,设 定目标 ，质,量 、性能 、配,臵 、价格 、销,量 之间的 均衡,需求拉动,分级管理,PDCA,同 步 工 程,逐 级 分 解,关 注 横 向 纵,向相关性,与任务、目标、,Page21,准之间均衡,再 次 进 行,系统、全,面的评审,分析,计 划 变 更,按照原计,划的审批,过程和权,限执行,系统、均衡,计划管理,项目管理-,的计划,21,内部资料 注意保密,项目管理-计划管理,计划的批准及变更管理：,单个实施项目的主进度计划规定了项目自启动到正式投产的整个开发周期,的时间计划。主进度计划由规划和项目管理部负责编制和维护，并在项目,最高决策层正式批准后发布。,项目主进度的变更如果涉及到投产时间（,SOP,）的变化，必须要得到项目,最高决策层的批准。,项目主进度的变更如果不涉及投产时间（,SOP,）的变化，仅涉及到阀点的,调整，由,PET,会议审核并决策，提请,PPR,会议予以批准。,主进度计划模板：,G5,G8,G3,G7,G9,G4,TOTAL: 39 M,21M,18M,全,新,整,车,6M,年,度,TOTAL: 13w,9W,SOP,G6,G2 G1,Veh. SOP,DN,G2,G1,4W,22,TG2,骡车（,CV,）对,骡 车,底,BIW,Install Body Shop,G7,G0,4,实车造车分为骡车阶段、,EP,3,应,SP,-130,MMR,Page23,车阶段（原,OTS,造车），其,-83,ABIW,STD,-148,-,骡 车,GA,类零件,中骡车对应通用,mule,车，,EP,内部资料 注意保密,项目管理-计划管理,全新项目主进度模板（涵盖从,G8,到,G1,的开发活动）：,3,CV,MMR,-121,DTA,-163,PQRR,G0,4,PQRR,G7,-146,DSO,-120,G1,0,PQRR,DSO,-120,PQRR,G6,-108,PQRR,G5,-83,-56,PQRR,全 工 装零,件造车,PQRR,G2,-11,PQRR,G1,0,PQRR,G3,-21,G6,-108,SF,-116,VTC,-22,99%,PT Cal,-33,65%,PT Cal,-69,PPAP,Full 75%,-14,VDC,-18,EP,GA,Bld,EP,Pilot,ESO,-127,IDR,-106,PQRR,G4,-32,PP,ARC,-151,VDR,Int,-90,VDR,Ext,-94,VDR,SM,-96,G8,-172,VCVA,-110,50%,PT Cal,-109,VPVA,-52,TG2CV,-110,SV,MMR,-110,EPBR,-98,EP,-98,LL,SP,VCVA,-114,FMC,-121,SP,VSVA,-103,SP,VEVA,-91,VSVA,-99,EP- GA,-85,VPVA,-56,PR,26,VEVA,-87,EPVC,-79,-82,Bld,EP- Body,Wheel,VDR,-122,-124,Bld 骡车,GA,-122,Clinic,Results,-149,AD,-155,Confirm,Clinic,-113,12,STMD,-140,PQRR,G8,-174,PPAP,Full 85%,-2,FOTSC,-44,Bld OTS,-52,程碑,Critical Test,100%,SER,-35,-22,项 目 重大节点,SP,VAVA,-151,PQRR,项 目 里,车阶段和全工装零件制造样,市 场 调研,对应通用,IV,造车阶段。,-128,实 车 制造和验证,G5,定义工程,100%,发布,（,GVDP,定义为,IVER,）,TG2EP,-86,TG2SV / TG2EP,Design Body Shop,Tooling,-76,-58,Build&Integrate Body,Shop Tooling,VAVA,VDSOVA,VDSOV,-145,-122,ABIW,Data,-125,Bld 骡车,BIW,-11,-22,MCB,PPV,-32,-39 -36,-76,Tooling,-41 -30,M1 M2,P GA,Mule BIW,Mule GA,EP BIW,EP GA,OTS BIW,OTS GA,M1 BIW/GA,PPV BIW,M2,BIW/GA,PPV GA,PP BIW,PP GA,P BIW,-12,-129,-125,-86,-83,-54,-53,-43/-42,-33,-32/-31,-32,-24,-21,-13,盘架构零件,数 模 释放,TG2SV,对应结构零件,TG2EP,对应造型和集成,Material Required Dates,增加全工装零件造车节点,（原,OTS,），并根据后续试,验计划，调整了,VDC,和,PPAP,100% RPR SOS,PT Cal PT Cal,-21 -13,G7,-146,G5,-83,G4,-32,G3,-21,G2,-11,23,24,注意保密,项目管理-计划管理（多平台、多项目）,内部资料,25,注意保密,项目管理-里程碑的审批决策,内部资料,A(approval),：批准,R(review),：审核,O(organization),：组织协调,批 决,*,： 商 用 车 技 术中心 分管负 责领 导批准,对于年度项目新车型，则,G2G1,的审,Page26,策由制造区域副总授权给予,LA,与,VLE,来决策,26,项目质量和准备就绪评审流程(PQRR),39,-106,是贯穿于项目开发流程的一系列管理层评审活动。,STD,IDR,-148,SF,-116,PQRR 定义：,EP,选取。,如：年度项目新车型可以选择简易 PQRR 模板,EP- Body,EP,-90,内部资料 注意保密,-,PQRR,G7,-146,-120,G1,0,PQRR,DSO,-120,PQRR,G6,-108,PQRR,G5,-83,PQRR,G2,-11,PQRR,G1,0,PQRR,G3,-21,G6,-108,VTC,PPAP,VDC,-18,Bld,ESO,-127,PQRR,G4,-32,-151,G8,-172,G7,-144,PR,26,DTA AD,-163 -155,Wheel,VDR,Ext,-94,VDR,VDR VDR,SM Int,-122 -96,-124,12,STMD,-140,PQRR,G8,-174,PPAP,Full 85%,-2,GA,-52,数 模 释放,Critical Test,100%,SER,-22,-22,项 目 重大节点,SP,VDSOV,VAVA VSVA VEVA,-151 -114,-56,PQRR,VDSOVA,-99 -87,99% 100% RPR SOS,50%,65% PT Cal PT Cal PT Cal,ABIW PT Cal,PT Cal,Data,-69,-125,EPVC,-128,-79,FOTSC,Bld 骡车,BIW,-85,Bld,Bld OTS,Bld 骡车,GA,-122,LL,TG2EP,MCB,PPV PP Pilot,Mule GA -125,-32,-39 -36 -22,EP GA -83,TG2CV,TG2SV / TG2EP,EPBR,-98 -76,M1 BIW/GA -43/-42,3,-58,M2,BIW/GA,-32/-31,Tooling,PPV GA -32,Build&Integrate Body,MMR MMR MMR,-121,P BIW -15,PQRR,G0,4,PQRR,工程认可,-56,项目管理-质量阀管理,CVDP 1.0,27,内部资料 注意保密,PQRR 状态评价标准,项目管理-质量阀管理,若 所有,交付物为绿色、黄色和白色，则项目最终状态为,绿色状态，可进入下一阶段。,若任一交付物评审状态为红色，则项目最终状态为红色,。对于,G8-G1,阶段，如果评审为红色状态， 经整改后，只要,通过再次评审,，可以继续开阀进入下一阶段，项目无需暂停,当车辆发运至经销商之前还有产品质量相关的红色状态,项未关闭，则必须暂停项目，,G0,质量阀不能开启，直至问题,关闭才能车辆发运。,PQRR,交付物的评判标准：,客户评判，针对每个交付物尽可能准确量化, Page28,面向交付物最终影响阶段，而不仅仅是下一个项目阶段的评判：,SOP,、,STC,、生命周期,如何使质量阀管理真正发,挥作用？,正确：各区域在日常工作，,把质量阀交付物/,项目交付物作为管,理本区域产品业务,状态的主要工具之,一，并主动与客户,沟通,错误：只关心质量阀评审,的本区域交付物什,么颜色，不关心工,作的实际完成状态,28,内部资料 注意保密,项目管理-交付物管理,交付物，作为产品开发过程中关键活动的输出物，是衡量项目阶段工作质量；其形式,主要分为状态评价报告，活动，计划等,交付物由工具模板，评价指标、标准组成。 需定义完整的工作内容、起始时间、负责,部门和客户部门,29,型谱规划更改,项目规划的重大更改,总裁办公会、公司董事会,项目规划更改,PPR ,产品项目,会,CRB ,产品项目更改审批会,PET ,项目执行小组,工程更改（,EWO,）,CRB,CAB,临时更改授权（,TWO,）,视情况，,VAPIR,、生产启动,小组、,PET,、产品会,CVDP,严守规范，信息及时沟通,Page30,内部资料 注意保密,项目管理-产品更改控制管理,更改的分级管理,对更改方案的系统化考虑,实施过程中的控制环节、每个环节的规范要求与责任人,计划,/,断点变化内容、关联关系完整清晰、实施要求明确,30,注意保密,31,Requirements,CR/DN:,Change Request/Decision,Notice,通 过对产 品规 划的 更改审 批，,确 保项目 的重 大变 更得到 合理,有 效的控 制,物料成本超过,10,元，或投资费,用超过,5,万元的,EWO,适用该流程,CR,流程适用于,G7,以后的整个项,目 生命周 期,CR,流程适用于,G7,以后的整个项目生,命周期；,触发,CR/DN,的条件是判断更改是否影响产品规划纲要内（,PPC,），涉及条件,范围：,市场销量及销量结构变更,基本车型增减,法规变化影响,造型变化影响（,*,指造型唯一主题冻结之后，颜色、品牌、,LOGO,的变更）,制造策略变,化,车型配置变化,设计架构变化,工程更改涉及物料成本增加大于,10,元,/,台或产品工程开发投资费用影响大于,5,万元人民币,其他引发,PPC,变化的因素,需要上,CRB,决策的,CR,更改申请：,增加,/,减少基本车型,影响不止一个车,型平台,物料成本增加大于,50,元人民币,/,台,需要的投资（包括产品开发）费用影响大于,5,万元人民币,设计架构（,Archite,chure,）的变更，包括动力总成的变,更,PPC,其他关键项更改,造型变更中涉及车身颜色、品牌名更改,SORP,G1,产品变更管理,EWO,CR/DN,产品更改的管理,G8,G7,PPC,项目管理-产品更改控制管理,内部资料,31,32,应同时关注技术可行性与,财务可行性（,B/C,分析）,SV61,项目中对,B/C,的影,响分析关注不够,更改研究的完整性,需求输入的准确性,基础,B/C,的持续更新,系 统考虑 ，风 险控 制,红区原则,产品规划的更改，会带,来技,术、质量、投资、成本、,进度,等方面的巨大影响，因,此,G3,到,G0,阶段作为红区，一般不,得实施,项目规划性的更改。,产 品变更 ，将 引起 ：, 计划变 更, 投资、 成本 变更, 规划内 容变 更,注意保密,SORP,G8,Requirements,G1,G7,产品变更管理,项目管理-产品更改控制管理,内部资料,32,内部资料 注意保密,项目管理-投资管理,产品开发项目投资预算的制定、发布：,1,、,G8,时原则批准,G8G1,的项目预算，释放,G8,以后至,G6,之前各部门的预算,2,、,G6,时正式批准整个项目的预算，释放,G6,以后至,G0,的各部门预算,3,、年度车型维护项目、先期研究项目，在每年预算额度内批准释,放年度预算,产品开发项目投资预算的调整更新管理：,1,、日常调整通过,PCN,及专项报告批准来调整,2,、预算释放：从,90%,至,95%,为,VLE;95%,至,100%,为总经理,3,、,PR-PO,结余释放和项目预算追加，需总经理办公会审批同意,投资预算费用的使用控制：,1,、相关费用通过,PR,审批路径进行批准；日常通过每个,WBS,总预算,-PR-PO-,入账,进,行系统报警控制。,2,、相关项目变更一次性投资费用，根据,CRB,或,PET,或,CAB,决策予以发布释放；,EWO,由财务成本总体控制,具体参见（管理制度）项目预算控制规定。, Page33,33,内部资料 注意保密,项目管理-成本管理,品牌及市场部：,产品目标市场,售价及销量预测,主要车型配臵,整车成本目标,BC,测算,工程部门：,零件清单,(BOM),CDR,评审,资料,零件级成本目标,制造工程部,:,自制,及外,购策略,采购部：,模夹具及,开发费用摊,销策略,所,需,输,入,成,本,交,付,物,输,出,对,象,采购部：,依据,COSTBOO,K,目标开展定点工作,采购部门：,定点后的零件,实际采购成本,EWO,初步报,价明细,工程部门：,工程更,改,EWO相,关信息,VPG,三级成,本目标,工程部门：,CDR,评审,EWO,成本目标,更新,COSTBO,OK,物料成本周报,采购部：,依据,EWO成本目,标进行价格谈,判,VLE,整车成本目标,VPG,三级成本目标,零件级成本,目标,EWO,成本目标,更新,COSTBOO,K,向,VLE,提交物料成,本周报,SOP,EWO,成本目标,更新,COSTBO,OK,向,VLE,提,交物料成本周报,产采,G8,开阀，批,准,BC,及目标成本,财务部负责,COSTBOO,K,的执行跟踪，确保新产品在公司联合采购委员会定点、产品规划更改、产品,工程更改过程中的生产用的二级总成价格控制在,COSTBOOK,设定的范围内。,涉及流程,:,整车物料成本管理控制流程 、 生,Page34,购,JPC,批准流程、工程更改控制流程、,产品项目,CRDN,更改申请流程,34,内部资料 注意保密,80,