置业公司中高层激励方案[经典版]

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,中高层管理人员与专业人员激励,置业,本报告包含企业重要信息，建议客户采取最高级别的保密措施来保管、查阅本文件,置业管理咨询项目最终报告,目录,置业目前激励机制的主要问题,置业中高层激励机制的主要结构,中高层长期激励工具介绍,置业长期激励方案,激励体系,长期激励方案,薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备行业性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性,人力资源管理体系的主要原则,行业性,有效竞争性,建立符合房地产行业特点的薪酬激励体系,激励性,加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度,建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和上市公司的长远发展联系起来,公平性,固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定,收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩,参照其他同类公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又不过于突出,与公司战略,的匹配性,人力资源管理体系,要有效引导员工的绩效行为去实现公司的战略目标,要符合企业当前所处的发展阶段,1,4,3,2,5,目前，置业采用的是集团总部的薪酬激励体系，这套体系比较完善，适应性强，但也存在相对复杂、人为操作因素大等缺陷,谁也搞不清楚该怎么做，也不知道自己应该得多少工资,搞不明白这套体系,估计整个置业集团能够看懂薪酬体系的不多,访谈纪要,考虑了各种复杂情况，利用系数的方式使方案具有灵活性和规范性,但由于参数过多，参数本身的计算也较复杂，导致,目前的薪酬体系涵盖了集团复杂的人力资源的薪酬方案,对管理职系，专业职系和技术工人职系都有相关考虑,无论对内部员工还是外聘员工都有较强的适应性,适应于人员结构高度复杂的大型企业集团,影响薪酬的系数较多且打分范围较大，操作比较复杂,一些系数不够客观，运用时把握难度较大,任何薪酬都可以通过难度系数，作用与贡献系数等一系列系数的调整得出，容易出现以薪酬去套制度的人为性操控,适应性,复杂性,人为性,完善性,尤其是与激励相关的考评工作存在许多问题：一方面由于考核指标的设定本身存在一定不合理性，引发了执行时的一些问题,带来的问题,指标设立不够合理,指标缺乏说服力,年底时需要调整年初过高的指标,员工对考核的公正性存在不满,量化指标难以分解,定性指标难以明确,指标设立主观化,年度财务指标难以准确分解到月度,经济与房地产市场周期性往往影响量化指标的分解,定性指标难以准确衡量，尤其是对工作完成效果与一些主观意识形态的把握,感觉和印象往往取代指标的客观与科学性,一些指标的设立有失科学性，尤其是财务和绩效指标，往往凭高层的主观感觉增加,另一方面由于计算复杂，可变因素太多，随意性大，导致实际操作中，大家对自己的收入计算方法是不清晰的，导致年终奖金发放后出现相当一部分人不满意的局面,月度评分,年终业绩,综合能力,作风强化,经营业绩,岗位重要性,员工互评,权重系数,年终奖,岗位系数,创新系数,难度系数,影响年终奖的因素过多，计算较复杂，管理成本较高,影响年终奖的因素,集团调节,？,注：由于年终奖计算公式为保密，本图仅为示意,而且，在目前员工的薪酬激励结构中，缺乏长期激励手段,隐性收入,业绩工资,基本工资,基础工资岗位工资基础素质津贴职位津贴,岗位工资根据公司岗位固定工资确定,基础素质津贴根据学历职称和工龄确定,职位津贴考虑了管理专业和技术工人三个职系,业绩工资主要分为总经理班子，职能部门正副主任和专业技术骨干三类,其确定依据主要根据工作难易,贡献,业绩等系数,其实得数额根据业绩考评确定,主要是住房奖金和一定的公用车配备与补贴，有些福利是公司赠送给员工的，但有时是员工不感兴趣的,?,短期激励,固定收入,中期激励,长期激励,暂缺,导致公司出现人才缺乏和素质偏低的局面，不利于公司的业务扩张和跨区域发展,公司最缺乏哪种人才,?,高级管理者,市场开发人才,管理人才,销售人才,物业管理人才,客户管理人才,信息管理人才,项目管理人才,其他人才,数据来源：置业内部调查问卷（有效样本,28,份）、内部访谈、分析,调查结果显示，公司目前最为缺乏的是高级管理者、市场开发人才和项目操盘手,目录,置业目前激励机制的主要问题,置业中高层激励机制的主要结构,中高层长期激励工具介绍,置业长期激励方案,激励体系,长期激励方案,房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点，主要是更多考虑,与经营业绩挂钩，向中高管理层骨干员工倾斜，加大职务间的差距，这些房地产业薪酬的主要特征,置业在设计时要有所考虑,中高层管理者,普通员工,收入,收入与经营业绩紧密挂钩,薪酬倾向中高管理层,业绩,不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同，置业未来要朝着战略专业型房地产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整,战略多元化房地产公司,战略专业型房地产公司,专业项目型公司,薪酬结构,高基本工资,低奖金,高福利,中等基本工资,直线型奖金,中等福利,低基本工资,加速型奖金,低福利,原因,战略导向：多种业务单元的均衡,战略导向：单一业务长期发展,战略导向：在每个项目中盈利,特点,薪酬稳定性强,员工满意度高,灵活性较差,激励力度不强,稳定性较强,员工满意度较高,灵活性较强,激励力度一般,薪酬激励性强,灵活性强,员工满意度差,缺乏稳定性,未来,目前,建议在未来的薪酬激励设计中将年收入结构清晰的分成两大部分，各组成部分由不同的评价依据来评价，评价依据不要交叉，要尽量清晰,岗位工资,绩效工资,福利,员工年收入：,岗位因素：,绩效因素：,其他,（中长期激励）,岗位因素：,绩效因素：,固定部分,浮动部分,与技能有关的因素,与职责有关的因素,与难度有关的因素,与工作条件有关的因素,职务重要性因素等,绩效条件因素,KPI,指标完成情况因素,两者的比例要依据该职位对绩效的影响度而定,建议未来的置业激励结构主要进行绩效工资方面的改革并引入新的长期激励手段，主要关注其长期激励体系的设计,隐性收入,绩效工资,KPI,考评手段清晰化,主要是住房奖金和一定的公用车配备与补贴,?,短期激励,中期激励,长期激励,暂缺,浮动部分,由于绩效工资的考评方法有其他的专业机构进行设计，只进行关于长期激励方面的设计,长期激励是市场经济下企业为实现其整体利益的现实选择,长期激励机制能够优化资源配置、提高竞争实力，从而提升公司业绩,调动经营者积极性,减少经营者短期行为,决策民主化,降低监督成本,增强外部战略投资者对公司的信心,吸引高素质人才,注重提高公司未来价值,经营者和股东结成利益共同体,有利于人才优胜劣汰,建立制衡机制，减少“内部人控制”,建立核心技能扩充内部资源，汲取外部资源,优化资源配置,提高竞争实力,提升业绩与吸引力,股权激励,目录,置业目前激励机制的主要问题,置业中高层激励机制的主要结构,中高层长期激励工具介绍,置业长期激励方案,激励体系,长期激励方案,从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型,利润分享计划可能是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个奖金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次。在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。,股票类,期权,类,股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划。股票期权的激励作用来自于这样的假定，即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素。,这一类长期激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。,利润分享类,稳定核心团队,它给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还。为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。,此项计划对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。,另外还有一些非现金奖励形式，但目的都是为了稳定和激励团队,这些奖励主要是短中期的,弹性福利计划,更多的培训机会,提供住房、车辆、出国旅游等多种福利方式。,提供培训、出国深造等众多机会,稳定核心团队,企业年金是企业为员工建立的本企业退休金，在国外被称为社保体系的第二支柱。例：许多保险公司推出相应的险种，如太平洋保险公司因此特别推出的“众恒团体年金”保险,企业年金计划,这些长期激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，置业应根据自身的需要来进行选择,股票类,弹性福利计划,利润分享类,更多的培训机会,企业年金计划,关注员工现实业绩的：,关注员工未来业绩的：,优点：,以现实业绩为激励依据，具有叠加效应，员工收益较稳定,缺点：,由于员工收益较稳定，更加类似于奖金和退休金，员工难以长期思考企业未来发展,优点：,以未来业绩为激励依据，具有长期激励效应,缺点：,但由于激励是与企业未来绩效紧密挂钩的，因此员工激励有一定风险,现实兑现,未来兑现,期权类,长期激励常采用的模式,期权类,股票类,股票期权,股票增值权（,虚拟期权,）,虚拟股票,股票模式,影子股票,股票购买,限制股票,股票分红,利润分享类,收益权分配,奖金库,期权类,( Stock Option ),股票期权,( Stock options ),合格的管理人员被授予在将来按今天的固定价购买一定数量股票的权利。未来购买股票的固定价格通常是按期权授予时的市场价确定的,期权可以立刻行权，也可在过一段时间后的任意时间进行交易（美式期权）。,虚拟期权：股票增值权 （,SARs,）,(Virtual stock options ),股票增值权使员工有权在一特定时期，得到公司一定数量的股票的升值价值（即市场价格和行权价格的差额）。,支付一般用现金，可附加授让条件，雇员不再受雇时即丧失股票增值权。,股票类,股票购买计划,它给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还。为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。,此项计划对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。,影子股票,拥有一单元的影子股票使员工有权按市场价格获得一股公司股票的现金价值，支付日期是预先确定的，支付通常是有条件的，如要求连续受聘于公司。,绩效单元是影子股票进一步的变化形式。在这种情况下，是按绩效目标的完成情况奖励货币单元，绩效单元对应于绩效股票，不同的是员工得到的是现金，而非股票。,非上市公司可应用的长期激励工具,股权购买计划,由公司员工（主要是高级经理人员）出资（或利用知识产权）购买公司的股权。根据中国,公司法,的规定，有限责任公司股东人数不能超过,50,人。,购买股权后，员工将更加关注公司的发展，其经济利益将与公司的业务发展和效益紧密相连；,退出机制主要包括股权协议转让、公司回购或上市后卖出。,利润（收益）分享计划,公司将税后利润的一部分（比例通常已事先确定）拿出来供公司管理层和核心人员分配。其表现形式主要包括以下两种：,即期的现金分配，与奖金性质相同；,递延支付，主要用于支付员工的退休（养老）计划。员工退休时一次性支付给员工，或分期支付给员工。,虚拟股票期权计划,将公司的股权模拟成为一定数量的股票，然后根据类比法或经济附加值法等模式，向计划参与人员授予“期权”。计划参与人员的收益将由公司支付。,三种类型的长期激励工具，对于参与人员来说能够起到不同的激励与约束作用,工具,特点,激励机制、风险及约束机制,股权购买计划,参与人员需出资或知识产权获得股份。参与人员不但具有利润分配权，而且还有投票权。对于非上市公司而言，购买股份的价格可以是买卖双方认可的任何价格，但通常为每股净资产或相关的价格。,股权增值；,参加利润分配；,参与公司决策（投票权）；,归属感和成就感；,卖出（转让）股份受到限制；,股份价值下降投资人受到财务损失；,可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。,利润（收益）分享计划,参与人员不需出资，拥有利润（收益）分享权，但不具有投票权。利益的获得不需要股权的退出机制。,分享利润。,离开公司将失去利润分配权；,绩效考评结果不佳将影响到利润分享。,有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划实现，不能达到角色转换的目的。,虚拟股票期权计划,参与人员不需出资，享受公司价值的增长。利益的获得需要公司支付，不需要股权的退出机制。,受益公司价值的增长。,离开公司将失去继续分享公司价值的增长；,公司价值下降，得不到收益；,绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。,三种长期激励工具在适合对象、股东价值,/,股权摊薄,/,公司成本、激励,/,约束力度等方面的特点比较,特点,/,工具,股权购买计划,利润分享计划,虚拟股票期权计划,适合对象*,所有正式员工,所有正式员工,所有正式员工,股东价值关注性,高,一般,一般,股权摊薄作用,一般,/,高,无,无,总成本,低,高,/,低*,高,/,低,激励力度,高,高,/,中,高,/,低,约束力度,高,低,低,操作复杂性,高,简单,中,* 计划可以涵盖的人员，但每个企业一般都有其特定的激励群体,*由设计的力度而定,目录,置业目前激励机制的主要问题,置业中高层激励机制的主要结构,中高层长期激励工具介绍,置业长期激励方案,激励体系,长期激励方案,置业长期激励方案,A,、长期激励的形式,B,、激励对象与激励份额的确定,C,、计算程序（结合案例）,D,、特殊情况的处理,指导思想及操作原则,针对核心员工,符合房地产行业的特点，,个人利益与公司长期利益相关，但同时也要兼顾利益的及时兑现,操作简便,并与其他激励方案共同组成完整的激励体系,由于存在集团转型的众多不确定性，不建议目前置业采用股权和期权的长期激励方式，应采取操作简单、激励性较强的利润分享类激励方式,工具,特点,激励机制、风险及约束机制,股权购买计划,参与人员需出资或知识产权获得股份。参与人员不但具有利润分配权，而且还有投票权。对于非上市公司而言，购买股份的价格可以是买卖双方认可的任何价格，但通常为每股净资产或相关的价格。,股权增值；,参加利润分配；,参与公司决策（投票权）；,归属感和成就感；,卖出（转让）股份受到限制；,股份价值下降投资人受到财务损失；,可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。,战略转型带来众多不确定性,可能要经历长期的投资阶段,置业的收益受集团制约变得更大,不适宜采用股权或期权型,虚拟股票期权计划,参与人员不需出资，享受公司价值的增长。利益的获得需要公司支付，不需要股权的退出机制。,受益公司价值的增长。,离开公司将失去继续分享公司价值的增长；,公司价值下降，得不到收益；,绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。,利润（收益）分享计划,参与人员不需出资，拥有利润（收益）分享权，但不具有投票权。利益的获得不需要股权的退出机制。,分享利润。,离开公司将失去利润分配权；,绩效考评结果不佳将影响到利润分享。,有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划实现，不能达到角色转换的目的。,与项目收益直接挂钩,充分考虑房地产项目的长周期,适宜采用,利润分享类,置业建议引入未来收益权分配的方法来建立中高层长期激励体系，收益权分配是指项目终结后对项目总收益进行按比例分配，并在项目期间进行收益预分配，这是长期激励与短期激励的有效结合方式,例：某三年期房地产项目,预分配,预分配,总决算,从产生销售当年开始计算预分配金额,第一年年底进行第一次预分配,第二年年底进行第二次预分配,项目如果按照预期结束，则进行总结算与分配,项目开始,收益的确认按照该项目的预算而定，收益的分配年限按照该项目的执行年限而定，建议将一个地块按照一个项目来进行预算，而不以单个开发期作为单个项目处理,一期,开发,二期,开发,整个地块,三期,开发,3,年,2,年,2,年,预分配,预分配,预分配,预分配,预分配,预分配,总决算,例如一个,7,年的长开发期项目：,每个项目在预算初期，应对项目的预期收益进行预估,项目的预期收益以预算为准,预算时要考虑集团投入的其他成本,(,为获得廉价土地而投入的政府工程）,预算时要考虑项目开发的难度,预算要及时调整，收益预分配也要及时调整,在第一次项目预算后，可以做好相应的收益分配计划,50,用于项目总结算,预计用于分配的毛利部分,100,用于第二年预分配的比例,30,用于第一年预分配的比例,20,项目主要决策者,项目组,职能部门,例：,3,年期廊坊本地项目,项目主要决策者,项目组,职能部门,项目主要决策者,项目组,职能部门,注：每年预分配的比例由企业自定,超过预期收益的部分按比例进入奖金库而不进行当期分配,实际项目总收益,超过约定的部分,约定的预期收益,按规定的比例,奖金库,收益权分配要考虑三种情况,廊坊本地,开发项目,异地,开发项目,开发区,开发项目,廊坊本地项目需考虑置业总部和项目部的收益权,总部职能部门可分享的收益,项目部可分享的收益,公司可设定一个比例，这个比例可以根据项目实际情况进行调节,置业集团高层决策者,x,y,1-x,-y,项目收益可分配部分,异地开发是以项目部为主体的收益权，但参与项目主要决策的集团高层领导也参与分配,项目公司可分享的收益,置业集团高层决策者,项目收益可分配部分,开发区建设和具有核心资源的地产开发不宜采用收益权的方式，本报告暂不讨论,项目的收益与努力相关性小,项目中的不确定因素多,周期长,建议不采用收益权的方式,置业长期激励方案,A,、长期激励的形式,B,、激励对象与激励份额的确定,C,、计算程序（结合案例）,D,、特殊情况的处理,激励对象的资格认定,激励对象的资格认定,公司高层领导（副总以上职务）、重要中层领导、核心技术骨干,由董事会认定的重要人员、对项目做出重大贡献的员工,必须是置业全职员工且工作满一个完整会计年度,该评分仅提出建议，置业可以根据自己的标准来进行调整，分数可以设定小数，不拘泥于整数分,职务评分可以根据以下原则进行规定：,5,分：对置业发展具有决策权的高层管理人员,4,分：对置业发展具有参与决策权的高层管理人员,4,分：对某项目具有重大决策权的项目经理,2,分：中层负责人,核心技术骨干,对该项目具有重大影响的员工,1,分：其他参加长期激励的人员,对激励对象的职务进行评分，是设立激励份额的重要依据,个人得分,计算公式,M-,激励对象个人得分,Z-,激励对象职务得分,D-,激励对象在该项目中的参与天数（高层决策者与总部管理人员天数等与该项目在该周期内的天数，中途加入的管理人员也要按时间计算）,奖金份额,计算公式,S-,激励对象占总体的激励份额,M-,激励对象个人得分,奖金份额与职务、在该项目的参与时间有关,M=ZD,S=M/,M,个人得分一经确定后，则可加总形成当期分块激励总分。个人得分占总分的比例就是,个人所占当期分块激励奖金总额的比例,长期激励奖金的计算公式,该年该员工实得金额为：,该分块总金额,该员工实得分块份额,例如：,职能部门总分配金额,某某在职能部门分块中所占份额,置业长期激励方案,A,、长期激励的形式,B,、激励对象与激励份额的确定,C,、计算程序（结合案例）,D,、特殊情况的处理,计算程序（结合案例）,计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额,（包含如下计算公式与系数，可分配收益公式、可分配系数）, 决定是否采用奖金库储备策略, 按照不同的分配块进行切分（高层、项目组、管理人员）, 激励对象的确定, 按照个人得分计算当年预发放个人所获金额,项目总结算,计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额,例如：,一个总投资,2,亿的本地项目,;,（包含集团承诺为政府投入的其他项目资金）,计算该房地产项目的项目收益率为,30,，计,6000,万毛利,项目周期为,3,年，从,2004,年,6,月至,2007,年,6,月,公司拟将,6000,万项目毛利的,2,用于长期激励，则共有可分配金额,300,万,可分配收益公式：可分配金额项目毛利,可分配系数,可分配系数：,f,5,计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额,100,可分配金额,300,万,50,用于项目总结算,150,万,用于第一年预分配的比例,300,10,30,万,2004.6,2004.12,2005.12,2006.12,2007.6,用于第一年预分配的比例,300,20,60,万,用于第一年预分配的比例,300,20,60,万,本项目跨越,4,个年度，共分,4,期发放, 决定是否采用奖金库储备策略,如果预测本项目收益非常好，可以决定是否将一部分收益放入奖金库，而不发放,本项目决定预留,60,万进入奖金库,100,可分配金额,300,万,60,240,万,50,用于项目总结算,120,万,用于第一年预分配的比例,240,10,24,万,2004.6,2004.12,2005.12,2006.12,2007.6,用于第一年预分配的比例,240,20,48,万,用于第一年预分配的比例,240,20,48,万, 按照不同的分配块进行切分（高层、项目组、管理人员）,总部职能部门可分享的收益,项目部可分享的收益,置业集团高层决策者,20,4.8,万,40,9.6,万,40,9.6,万,第一年项目收益可预分配部分,100,24,万,注：,X,、,y,参数由集团根据项目实际情况试算后决定，此仅为举例,总部职能部门由于可以参与所有本地项目的分配，因此分配比例建议较少，但最终比例需要试算才能定夺,置业集团高层决策者,也可以参与所有本地项目的分配，但由于高层决策者是主要的风险控制者，因此分配比例应该较多，最终比例也需要试算, 激励对象的确定,总部职能部门主要人员,项目部人员,置业集团高层决策者,公司高层领导（副总以上职务）,必须是置业全职员工且工作满一个完整会计年度,项目经理,核心项目骨干,对项目做出重大贡献的员工,必须是置业全职员工且工作满一个完整会计年度,重要中层领导,核心管理骨干,必须是置业全职员工且工作满一个完整会计年度,M-,激励对象个人得分,Z-,激励对象职务得分,D-,激励对象在该项目中的参与天数（高层决策者与总部管理人员天数等与该项目在该周期内的天数）, 按照个人得分计算个人所获金额（分块统计计算）,M=ZD,S-,激励对象占总体的激励份额,M-,激励对象个人得分,S=M/,M,个人得分计算公式,奖金份额计算公式,假定当年项目执行时间为,150,天，该员工在该项目组工作,100,天,该年实得金额为：项目部总金额,9.6,该员工实得份额,20,1.92,万,项目总结算,由于预先保留,50,的项目收益，也考虑到了奖金库的方式，因此，在年终结算时仅仅根据项目最终盈利情况与奖金库的多少来进行金额划定即可,实际项目总收益,超过约定的部分,约定的预期收益,按一定的比例,奖金库,没有达到约定的收益,按一定的比例,置业长期激励方案,A,、长期激励的形式,B,、激励对象与激励份额的确定,C,、计算程序（结合案例）,D,、特殊情况的处理,人员在项目间流动的处理方案,前期开发,规划设计,建造,竣工销售,售后服务,前期开发,规划设计,建造,竣工销售,售后服务,人员项目间调动,按所参与的时间段，定出在,A,项目可分享的收益，并只能先行权一部分,待项目结束，结算完成，行权剩余部分,如其在项目间流动，应按照每个项目加总来计算,辞职的处理方案,扣除所有收益。这种方式容易导致员工和企业反目成仇,有“折扣”的兑现,规定年限，如在第一年内辞职则扣除所有未行权部分和来年基金收益权；如在,第二年内辞职，可获得,50,，,如在第三年内辞职，,可以如前页所述按照时间进行结算,不管什么时候辞职，都可按时间进行结算,建议采取第三种方式,如员工在获取收益之前辞职，有三种方案可以选择：,2004.6,2004.12,2005.12,2006.12,2007.6,解雇、退休、死亡的处理方案,解雇：,根据解雇原因区别对待,正常解雇：,按照时间结算收益,犯有非严重错误而解雇：,按照时间结算收益,的一半金额,由于重大错误导致企业严重受损：,扣除所有收益,严重赎职、触犯国家刑法等：,扣除所有收益,死亡：,向其法定财产继承人一次性兑现所有按时间结算部分,高管激励,:,机制与具体问题,一,、,激励与监督,:,公司治理的一种机制？,公司管理层：凭什么为股东“赚钱”？,Phil Jackson,：,NBA,王牌教练,在带领芝加哥公牛队,6,次获得,NBA,冠军后，随着乔丹的退役而“荣退”；,1999,年又执教湖人队,Jerry Buss,：,1979,年,20m,买下湖人队；,2003,年值,403m,Rodman,为什么“轻伤不下火线”？,利益激励：根本的源泉,管理层激励：最大的难题！,相对比较的难题：与贡献比较,红塔 与 褚时健：,与贡献比较：将一个地方小厂，建设成国家第一大烟厂，,18,年累计上缴利税,991,亿,你奖励他多少？,相对比较的难题：同行业攀比,高与低的难题,激励方式的难题,激励的成本效益比越来越差,想想“人心不足蛇吞象”！,监督：同样需要成本,在特定的环境下，监督成本甚至会高过激励,你如何监督一个厂长、经理？,激励与监督：难以平衡的艺术,如何在激励与监督之间权衡：关于知识的讨论,关于知识的分类,通用知识：可传递、易监督,典型的通用知识：操作手册,专有知识：不可传递或传递损耗过大、不易监督,比如厂长的经营管理才能：书本上学不来的,销售人员的销售网络,高级技术研发人员,为什么律师事务所要采用合伙制？,形成一个有效的自我监督机制,总体原则：,对通用知识拥有者，堵,以监督为主，激励为辅,对专有知识拥有者：疏,即：收买；,以激励为主，监督为辅,总体要让其有套牢的感觉,对经理人员：两手如何抓？,激励,奖金：对通用知识拥有者,期权：对专有知识拥有者,监督,惩罚,惩罚：板子打到痛处,G.Baker,的犯罪经济学,对经理人的激励,金钱的：给经理人足够的激励,工资：不要太高，但要能令后来者“趋之若骛”,高薪养廉”？绝对高薪，容易导致管理层？,奖金：必须要和业绩挂钩（业绩要能明确考核）,期权：将其套牢,非金钱的,经理的社会声誉,为什么很多人愿意当大公司的老总,郎咸平：,剥下国企领导人风光的外衣,给他们穿上两件小马甲：保姆,+,小偷,对经理人的约束,信息不对称与监督,为什么要监督,如何监督,内部监督,自我监督：成本最低的制度,通过有效的制度，确立一个自我监督的机制,外部监督,法律环境、有效且透明的市场等,二、如何评价高管？,企业规模越大，管理者层级越高，评价难度越大,经营业绩？,成绩只能代表过去：想想传呼业曾经的风光！,市场表现？,能否代表未来？,企业品牌形象？,退休老总退休前半年可以降低品牌推广支出,未来竞争力？,研发支出：企业最容易实现的、节省费用开支项目,从“,EVA”,到”,BSC”,人们总是围着指挥棒转,某大学系主任,在任三年，自己发了不少论文,从副教授升为教授,没有引进一个人才,还流失了两位,你如何看待他的业绩？,三、如何激励,CEO,？,固定工资（基本工资）,对小规模企业，这是个问题,对大规模企业，这从来就不是个问题,Jobs,复出，重新掌管苹果，年薪：,1,美元,在美国，年薪,1,美元的例子并不少见,有点像我们过去所说的“干好干坏一个样”,福利与津贴；,与职位相联系,最常见：公司飞机、豪华俱乐部年费等,毁了,Welch,清名的东西,Tyco,公司的首席执行官,Dennis Kozlowski,在纽约第五大道拥有一个价值,1 800,万美元的“临时”住宅。,Kozlowski,本人也因为这套住宅而身败名裂；,GE,在纽约市为其公司高管购买了四套高管住宅，包括为现任首席执行官伊梅尔特（,Jeff,Immelt,）,购买的价值,1 180,万美元的住宅。伊梅尔特后来决定还是住在康州，,GE,将这套住宅卖掉，但保留了另外三套；,Vivendi,的前任首席执行官,Jean-Marie Messier,在纽约市公园大道拥有一套价值,1 750,万美元的住宅，包括佣人间、门僮服务、酒吧间等；,Global Crossing,的前任首席执行官,Robert,Annunziata,拥有奔驰,SL500,、,一个喷气飞机用于上下班；他后来搬到离公司总部较近的地方，不用飞机接送，但公司为其家人（包括母亲）每周探望他一次的头等舱飞机旅费。该文作者不无调侃地说，没有人不乐意当这种人的家属；,丰田公司美国分部的首席执行官,Toshiaki Taguchi,在纽约公园大道拥有一个价值,680,万美元的住宅，包括,4,个卧室、,4,个卫生间和一个独立的酒吧间。,财富,2002,年,7,月,22,日刊的一篇文章介绍说，据谣传，,RJR-Nabisco,公司的首席执行官,Ross Johnson,曾专门用公司的喷气飞机将他的狗送回家；,