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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,培育普通员工的积极性,2,对高层管理人员的重视,对基层管理人员的忽视,但两者的作用确是一样,3,上级眼中普通员工的画面,技能低,流失率高,职业道德差,4,普通员工的消极行为,未能达到最低的工作要求,对别人和自己缺乏尊重,不能界定自己的职责,合作精神差,沟通水平低,行为情绪化,对工作的承诺较低,5,普通员工心中的画面,渴望工作有成绩,希望工作能对未来的成就有帮助,希望改善生活,就现有的工作而言，即便做得再好也是徒劳无益,6,导致员工放弃目标，工作不达标的原因,同事偷懒不出力,上司压制,不敢胜过同事,员工流失率高,同事间缺乏相互尊重,缺乏上司的赏识,缺乏自我控制,7,怎样改善这些情况呢,?,8,1,、,识别员工的需求与能力,改变过往重视,技能,方面的培训,从长远成功的角度讲，员工个人更需要：,情绪管理能力,人际交往能力,团队合作能力,而这些远比技术技能和智商重要,9,主管应,着重于帮助员工驾驭他们自己的情绪，承认他人的观点，以及建立利于团队合作的工作关系。重要的是让员工掌握能缓释紧张情绪的方法，以保持融洽的长期工作关系,。,10,主管给予第一线员工的帮助,通过尊重员工来使员工置身于一个相互尊重的工作氛围,；,在沟通及团队合作技巧方面给员工作示范和辅导,；,提供参考榜样是怎样工作的；,不能让员工过激的行为影响其他同事；,要激发那些业绩勉强达标的员工努力工作；,经常赏识团队和员工所完成的工作成果；,通过公司激励机制激发员工工作热情。,11,针对第一点内容，采取,合适的管理方式，提升员工自信心,，从而激发其工作动力。,让员工在能够产生自我激励、自我评估与自信心的气氛中工作。,12,建立员工自信心的方式,用建议的口吻下命令,给别人面子,（注意：不能破坏工作纪律与整体的公平性）,经常夸赞部下,（最重要的激励方法）,将员工名字常挂嘴边,有事找下属商量,（对问题应有选择性，但应经常采用）,提供成功机会,不妨给下属压上“重担子”,13,激励三步曲,14,马斯洛的需求层次,生理需要,安全需要,社交需要,自我尊重需要,自我发展需要,15,激励三步曲,留意征兆,追查原因,采取行动,16,主管人员应,经常留意,员工的表现，若发现某员工的,工作表现,与,工作目标或标准,有距离，应及早探究原因,主管根据个人因素、主管因素、小组合作因素、政策转变因素去追查原因，分析员工的情况。,17,个人原因,员工情绪化,员工不愿意付出额外努力或主动解决难题,迟到早退或旷工,拒绝遵从指示,18,主管原因,对员工缺乏训练和工作指导,没有按时完成工作,员工不能达到要求的标准,纪律松散、员工视工作如同儿戏,19,小组合作的因素,员工与其他同事格格不入、得不到同事的支持,工作出现问题时只埋怨别人,20,政策转变因素,公司政策改变后，员工变得无心工作,批评公司制度，勉强接受现实,21,找出影响工作的原因后，主管人员可依据,个人经验,和,激励理论,，采取具体行动，纠正问题。,22,个人因素：,提出问题所在,：主管可以立即会晤员工，指出其工作出现的问题及所导致的后果,。,消除心理障碍,：主管与员工详细分析问题，协助员工克服情绪上的困扰；如有需要，可提供适当的心理辅导，令员工再度积极工作。,作出适当安排,：消除员工心理障碍后，主管可以考虑是否需要安排一些新措施，协助稳定员工情绪，直到工作再上正轨。,23,主管因素：,安排适当训练,：在适当时间安排员工接受适当的在职训练，使其掌握有关工作技能，建立信心。,指点和鼓励,：员工在学习期间，若出现错误，主管应耐心指导，作出鼓励，直到员工能独立工作为止。之后，仍要留意员工表现，适当作出指导。,24,小组合作因素：,促进组员的合作关系,：主管应考虑改善工作程序和沟通方法，帮助组员在一个良好的基础上建立相互帮助的工作关系。,帮助员工建立人际关系,：良好的人际关系是需要时间来建立的，主管应帮助员工掌握人际关系的概念和确认其重要性。,排难解纷,：如组员各有不足之处，导致小组关系出现问题，主管应作出解释和调解，消除彼此敌意，使组员在日后能通力合作。,适当的人事安排,：如组员间存在“心病”或性格及处事风格截然不同，主管应考虑更换人员组合。,25,政策转变因素：,纠正误解,：员工因误解公司新措施而影响工作表现。主管应向员工解释新措施的意义，让员工明白公司的未来发展方向。主管在解释过程中，应尽量保持中立，客观地向员工解释，绝不可作无根据的推断，才可以令员工信服和安心工作。,反映员工意见,：主管应尽量鼓励员工发表对新措施的意见及提出改善建议。如果建议可用，应向高层主管反映；如果不被采纳，应向员工解释清楚原因，以免员工作出不必要的猜测，引起误会。,26,END,27,
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