品管新七大手法训练教材84274

品管新七大手法訓練教材,一.定義,:,品管新七大手法是在未收集數據以前.對於,問題的原因及解決過程進行整體思考的方法.是,PDCA管理循環中充實計劃的重要工具.它是一種,發掘問題的体質.重視計劃的体質.重視流程的,体質.重視方針的体質.及全員有体系指向的体,質.,二.用途:,1.整理語言數據,2.引發思考,3.充實計劃,4.防止欠缺及遺漏,5.有助於所有關系人員參考協力推進,6.讓關係人員一目了然,7.踏實的敘述,三:分類:,1.關聯圖法,2.KJ法(親和圖法),3.矩陣圖法,4.PDPC法(PROCESS DECISION PROGRAM CHART),5.系統圖法,6.矩陣數據解析法,7.箭頭圖法,四:各手法在計劃階段使用的時機:,PLAN1:事實很混沌.需要整理.需要明確的將問題顯現,實(關聯圖&KJ法),PLAN2:針對目的.實施問題解決的手段的尋求.目的與,手段的關聯明確確定的階段(系統圖&矩陣圖),PLAN3:當手法選定之后.以時間系列性的順序加以設定,.作成成功的可能性很高的計劃階段(箭頭圖&PDPC),五.QC新七大手法具体介紹,1.主要用途,1).QA方針展開与決定,2).TQM導入的推展計划方案.,3).市場抱怨對策,4).針對制造工程進行品質改善,特別是有關,潛在不良的對策.,5).採購物品,向外訂購物品的品管推展.,6).交貨期在工程管理上的問題點,採取對策.,7).小集團活動的效果性推展.,8).事務部門營業部門等的業務改善.,1.定義:,所謂關連圖,就是對于原因-結果,目的-手段等,具有纏繞復雜關系的問題.,1).將所有關系的要因全部列出.,2).用自由發言的方式表現出簡明要因.,3).將這些原因關系用箭頭連接.,4).抓住全貌.,5).進一步理出重點項目.然后解決問題的手法.,關聯圖法,3.特點:,1).用來整理要因呈現復雜關系的問題很好.,2).在計划階段,可以廣闊視野來了解問題.,3).可准確地掌握重點項目.,4).可容易的獲得成員們的意見一致性.,5).因不拘形式可自由表現,故問題點与要因可連結得很,好.,6).不受圖形的限制,可自由書寫,對思考的轉換可展開,很有幫助.,7).有打破先入為主的觀念.,4.活用方式:,1).多目的型問題之情形(要解決之問題有兩個或兩個以上),2).解決單一目的問題之情形(要解決之問題唯一).,5.關連圖的制作:,1).預定達成的目標或想要解決的問題以 或 框之.,2).分析的原因或手段用 或 表示.,3).原因或手段与目的或結果之間用箭頭連接,原則上是由原因,指向結果或手段指向目的.,4).找出圖中的重點項目或重點原因用虛線框畫出其范圍.,5).針對圖中的重點項目或原因作具体對策實施計划.,例:,治具,原材料,烙鐵,結構不合理,SMD電容斷裂,ICT壓傷,烙鐵溫度高,溫度,環境,濕度,人員,未 培訓,折板方式不對,制 程,切板机損坏,刀具不鋒利,手折邊條應力損傷,PCB變形,7.關連圖分類:,1).中央集中型關連圖,2).單方向集約型關連圖,3).關系顯示型關連圖,4).應用型關連圖,KJ,法,一.定義:,又稱親和圖法.就是從未知的.無,經驗的領域或想像對將來的事情.自,混沌狀態中掌握事實和構想等語言.,集中后依互相類似或親和作歸納形成,方向.或顯示其中端倪.問題得以解決,二.用途:,1.對問題不很清楚時.用感覺轉換成語言文字. 將,之歸類成圖.,2.對現場紛亂現象或他人片段語意.歸納成文字紙片.,加上自己感覺.依親和性整理.歸納可形成思考問題,之主体.,3.太過理智.過份主觀或問題紛擾不確定時.改以感性,語言.描述事情.然後將這些枝節依親和歸納.可突破,障礙.使對問題解決更清楚.,4.大家意見紛紜時.依親和歸納.整理出較接近一致的,想法.可以解決問題及建立共識.,三.制作,:,1.選定主題,2.語言資料的收集,:,直接觀察法,面談閱讀法,個人思考法,文獻調查法,面談調查法,頭腦風暴法,想起法,內省法,直接到現場用自己的眼睛看.耳朵聽.肌肉觸摸來把握,調查相關的文獻資料,面對面與相關人員交談.獲取信息,形成團隊.針對主題.集思廣義.對問題展開分析,依過去的經驗思考出來.作為材料的方法,對問題探索出自己內心深處對問題的認識.稱為內省法(又稱一人頭腦風暴法,語言資料收集法,3.語言資料的卡片化,:,收集到的語言資料將其區別和切開.成為具有,獨立而意義最小的句子(盡量保持原有的意義).并,整理成簡潔的卡片.,4.卡片分類整理:,卡片依語言資料的親和性來湊集.不按道理而,按情念(即感覺)湊集.讀卡片之中.若有相似的紙片,就把它放在一起,5.卡片編名號,:,A.湊齊的卡片再讀一次.查看是否有不適合的卡,片.如有.將此卡片先退回原始位置再分配.,B.卡片分派湊齊兩枚時.即可做卡片編名號.,C.編名號的要點是充分傳達原來卡片的內容.用活,潑的語言表達出來.,D.將編名號的卡片一組疊合起來,其上用名號卡放,上去.,E.其餘以此方式編成組,6.做圖:,A.卡片如有無法分入任何一組時.則單獨留下來.,B.組的編成若完成后.可對全体做構造性了解的圖解.,再將几個相互位置關係的展開配置.然後用適當的記,號劃出卡片的相互關係,7.口頭發表,對已圖解的內容講出來.並將所想的粗略意見加以說明,8.將KJ圖文章化.並將資料的內容做明白記述,*注意:,事實的記述用肯定語氣表示.解釋的記述則以“大概如,此”.“如此想”區別之.,例:,研究方向要有目標,缺乏標準化意識,對推進不了解即做研究,成果不清楚,須了解成果的評價,對研究目的不清楚,對企業研究需要不了解,沒有成果的評價,系統圖法,一.定義,為了達到某种目的或目標而對所使用的手,段或方策做系統性展幵的圖形稱為系統圖.它大,体可分為兩類:第一類是展開討論對象所構成的,要素,目的-手段,的關系圖是為,構成要素展,幵型,第二類是為了解決問題和獲得目的和目,標而作手段及方策的系統性的展開的,方策展,幵型,兩种類型.,二.用途,1.在新制品幵發中的設計品質的展開.,2.品質保証中為了更確實的作保証品質的展,幵及品管工程圖的關連.,3.使特性要因圖更加以活用.,4.在Q、C、D開始時企業內為了解決各種問題,的方策的展開.,5.目標、方針、實施事項的展開.,6.部門机能、管理机能的明確化及效率化方,策的尋求.,三.作法,(方策展開型為例,),1.目標或目的的設定,將經濟性的目的或欲達成的目標明確的記,錄于卡片上,這些目標或目的原則都以簡潔方,式表示.,2.手段及方策的提出,a.由水准較高的手段、方策開始,聯想而提出.,b.以手段、方策為目標或目的提出下一水准的,手段、方策.,c.手段、方策的發想需要想像時,要集合具有,特別經驗或知識的人員,活用腦力激蕩法的,發想方法,盡可能將許多觀點的構想都尋求,出來.,d.手段、方策提出,直至得到可能行動的手段,、方策止.,3.手段及方策的評价,所提出之手段及方策是否適切需要作价,在進入次一步驟以前,將多余的部分用法而加,以取舍選擇,評价時以O、X方式:,O;可能實施的事項,X;不可能實施的事項,4.手段及方策卡片的制作:,5.目的確認:,經由,手段,來看其上層的,手段(目的),是否妥善應先加以確認,即從系統圖最右端的,手段,作質問;,此手段的總合,或者是其中部份是否真正,的能達成其上層的,手段目的,呢?如確認是的,話,順次作上層次同樣的質問,如為否的話,就必,須追加不足的手段、方策.,6.制作實施計划,系統圖中最右位的手段必須有具体化,精,煉化的實施內容、日程、擔任者、實施日期、,實施人.如:,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,目的/目標,五:例(QIT推動方案展開),QIT推動,人員,環境,方法,拒絕新事務,每月開展QIT研討會,完成日期,責任人,不願面對挑戰,組織變動,各級主管未及推動,進度無人跟蹤,未掌握基本統計手法,未有計劃環節輔助,每周訓練新觀念,發文規定組織變動徐須由代理人接任,每兩周追蹤一次進度并跟催各級主管,每兩周追蹤一次進度并跟催各級主管,上課訓練,制定教材.放入LOTUS,11/25-12/1,11/3-3/5,11/20,11/25,11/25,12/5,11/25-1/5,SUNNY,SUNNY,SUNNY,SUNNY,SUNNY,SUNNY,SUNNY,改善對策,六:與特性要因圖比較之優點:,1.同一水準的要因需要相互比較檢討評價的時候,2.同一水準的要因就要因對特性的影響程度.如果,想要以數量的方式在圖上表示時,3.要因的水準如果很多時,4.如果需要表示出對策及實施項目時.,矩陣圖,一:定義:,矩陣圖法就是由問題的事項中找出相對的要,素.以行與列配置.以其交點表示各要素是否相關聯.,依其型式可分為:,1.L型矩陣,2.T型矩陣,3.Y型矩陣,4.X型矩陣,5.C型矩陣,其中最常見的為L型矩陣.,二:用途:,1.為了設定系統產品的開發及改良的著眼點.,2.制品的品質展開.,3.產品的保證品質與管理機能的相關聯.,4.品質評價体質的強化與效率低.,5.制造工程中不良原因的追求,6.市場與制品的關係的連接.使技術的關聯明確化.,7.現有技術或材料.單元等的應用范圍加以探索,三.系統圖與矩陣圖的關聯:,1.如果對象的目的(結果)其達成之手段或原因可以一元,性地展開時使用系統圖.,2.當目的或結果有兩種以上.其手段或原因希望相對地展,開時.使用系統圖.,3.系統圖與矩陣圖的聯合使用.如:,硬體機能,機器控制,柔軟性,自動化,情報控制,硬体選擇,軟體選擇,軟硬體分配,機器配置,矩陣圖使用之示例:,Q,I,T,推動不利之原因,方法,人員,思想保守,拒絕新事務,不願面對挑戰,工作得過且過,環境,組織變動,離職,各級主管未及時推動,進度無人跟催,輔導時間少,不了解QIT八大步驟,無計划,QIT推動之改善對策,TRAINING QIT,TRAINING N-7,每月追蹤進度,QIT研討會,不定期登錄,代表非常相關,代表一般相關,矩陣數據解析圖,一.定義:,矩陣數據解析法就是矩陣圖與要素間的關聯.在可以定,量化的情況下(可以獲得交點的數據).由此計算易於整理的,方法,.,二.主要用途:,1.對復雜的要因相互交絡重疊的工程分析,2.由多量的數據作不良原因的分析,3.從市場調查資料中把握要求品質,4.感官特性的分類体系化,5.復雜的品質評價,6.曲線對立數據的解析,三.作法:,1.將需要之要據詳細收集.,2.要素及數據排成L型矩陣圖,3. 計算同項目數據之相關系數.將之轉換成可以放入,座標圖之數字,4.選擇待解析之要素(即主成份).作成圖表,5.利用圖上位置顯示解析情報,PDPC,法,(,Process Decision program chart),一:定義:,當事態進展時.先預想各種結果所可能產生的問,題.企望達成預定結果而制定各進行步驟的一種方法,.,二:用途:,1.在目標管理中做實施計劃的策定.,2.技術開發題目的實施計畫的策定.,3.在体系中重大事故故的策定.,4.制造工程中的不良對策.,5.原因分析計劃的策定,三.特點:,1.將達成既定目標之過程.事先充分考量.對過程,步驟及可能發生之不利影響等繪成圖.成為達成,目標之計劃.,2.設定過程中.對不利狀況或結果.設法導向理想,狀態.為事先預測以防範未然之手法.,3.PDPC法并無一定方式.只要能顯示全盤過程.實施,順序.掌握各種可能狀況.回避重大事故產生.最後,達成目標.就是好的計劃書,四:制作:,1.針對某一目標(或防範事故).經主持人簡略提示可,行項目.并確定過程之起點.終點,2.經小組討論達成目標之可能路徑.,3.從過程路徑預想可能發生現象.或須解決之問題,4.擬定對策及預測可能結果,5.整理過程步驟發生現象.預測結果.對策項目.依時間,或發生順序.排成過程路徑.其間以箭頭線表示過程,關聯.以虛線連接對策或過程中.,例:,箭頭圖法,一.定義:,為有效管理計劃將計劃之作業步驟.依時間進行及,先後作業之關聯順序.排成網狀圖.并在每一作業旁.注,明預估最早及最遲完成之兩項日數.便于日程及進度管,理的圖法,二.用途:,1.新產品開發的推展計劃及其推行管理,2.產品的改良計劃及其推行管理,3.試做的日程計劃及其推行管理,4.量產化推行的日程計劃及其推行管理,5.以上各計劃及QC活動的協調,6.工廠遷徙計劃及推行管理,7.工程解析及效率化計劃的立案,8.QC監察或是QC診斷的準備計劃及其推行管理,三.甘特圖法與箭頭圖法比較之缺點:,1.決定的細則計劃不易建立,2.在計劃階段之案的再度修訂不容易,3.進入實施階段以後的狀況變化.對計劃的變更處置,較困難,4.因為一種作業的延遲.導致整體計劃的正確情報不,能迅速得到,5.專案計劃的規模大一點.則不易至掌握其計劃的,全貌,6.追蹤進度管理時.重點在哪裡難以判斷,箭頭圖法的作法規則:,1.圖示記號及名稱,虛現表示作業的相互關係.但其間并不須用時間,結合點:作業的起點及終點.與其他作業的結合點,作業:須要時間的要素,1,3,2,結合點號碼:在結合點中記入數字.用來表示各作業及各作業的順序關係,2.先行作業與後接作業,作業A與B之間若有A未完成則B作業不能開始的關係或作業A完成後B作業才開始的時程.叫A是B的先行作業.如:,1,2,3,A,B,3.平行作業:,事先預定作業A與B同時并行的情形,1,2,A,B,4.虛線頭使用方法:,作業的相互關係.以作業實間無法表現的時候.使用虛箭頭可,充分表現出.,5.不能作成一整圈,6.不必要之虛線頭不能用,7.結合點號碼使用正整數,五.箭頭圖的作法:,1.列出作業全体組員先檢討.然後針對對象的專案推展出必,須的作業,2.作成作業卡片如:,分析真因,7天,作業內容,作業時間,3.決定作業卡片的位置,a.首先決定以作業卡片串聯最多張的那一條徑路為主.將此,路徑上有關先行后接的作業卡片以結合點順序決定其位置,b.與此路徑發生并聯關係的卡片.找出相對位置.并作適當配,置,c.用鉛筆輕輕劃上結合點與箭頭,4.作成箭頭圖,5.調查作業所須日數.然後記入作業卡片下方,6.結合點日程計算:,a.每個結點旁附有上下雙框內記入日數.如:,最早結點日數,最遲結點日數,b.最早結點日數計算:,*圖中開始第一個結點之最早結點日數為0(最遲結點日數亦為0),*當該結點向前看.僅聯接一個結點時.將前一結點之最早結點日,數.加上該結點作業所須日數既得,*當該結點向前看.有連接兩個以上結點時.將每個前項結點之最早,結點日數.加上該點作業所須日數.從得到數個日數中.取其中最大,數目者.為該結點最早結點日數,C.最遲結點日數,*.圖中最終結束結點之最遲結點日數與最早結點日數同,日數,*.當該結點向后看.僅聯接一個結點時.將后一結點之最,早結點日數.減去后一結點作業所須日數所得,*當該結點向后看.有連接兩個以上結點時.將每一個后,項結點之最遲結點日數.減去后項結點作業所需日數.,從得到的數個日數中取其中最小數目者.為該結點之,最遲結點日數,例:驗證SMD錫裂對策導入有效性計劃:,A.列出作業及所須日數:,1.溫度實驗確認(5天),2.小板壓力確認(4天),3.熱應力確認(2天),4.導入切板機(2天),5.導入折邊條治具(1天),6.驗證切板機有效性(3天),7.驗證折邊條治具有效性(4天),2.列出各作業位置,6,1,2,3,4,5,7,8,1,2,5,4,3,6,7,3.標示各作業最早完成日數,6,1,2,3,4,5,7,8,1,2,5,4,3,6,7,0,0,5,9,7,14,13,20,27,3.標示各作業最遲完成日數,6,1,2,3,4,5,7,8,1,2,5,4,3,6,7,0,0,5,6,9,9,7,9,14,14,13,14,20,20,27,27,