如何有效授权

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,课程大纲,授权的概念和意义,授权的程序和流程,授权的要点和技巧,1,一、授权的概念和意义,问题：,1、我们的管理工作忙吗？,2、我们在忙些什么事情？,3、为什么工作总是忙不完而且,还越来越多？,4、您在团队中是不可或缺的,重要吗？为什么？,2,三国志：,“,蜀国正事无巨细， 亮皆独志之。,”,诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，,“,事必躬亲、鞠躬尽瘁，,”,一生劳顿却功名难成。,为什么呢？,历史的反思：,3,1、授权的概念,授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权。,上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。,将部属 前台,4,有效的授权,授权是企业管理的一个重要环节。,也是主管必须掌握的必要管理技巧。,只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，造成团队绩效。,主管应该处理更重要更有价值的事务。,5,2、授权的趋势一：,组织结构的优化：,金字塔型组织变为园形网络组织,组织处于动态、变革的环境中,管理幅度由垂直型向扁平型发展,金字塔,圆形网络,6,垂直型,专制,X,理论,严密监控,官僚倾向,权力多层次,控制范围窄,沟通路径长,授权,Y,理论,容易协作,沟通畅通,权力层次少,控制范围宽,扁平型,7,授权趋势之二：,管理角色的变迁,三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽,的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四,个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。,总裁办,决策,电子,机械,化学,金融,总裁办,集团经营委员会,8,三星管理变革的启示：,管理者的职责是什么？,管理是通过他人完成工作的,一种程序或艺术。,管理,不是,“,做事,”,的方法,而是,“,让人做事,”,的艺术,9,授权趋势之三：,现在的员工与10年前的员工有太多不同：,更富有个性和表现愿望，不再循规蹈矩,追求更广泛的价值，不为升迁而任劳任怨,渴望被尊重，高薪留不住被轻视,为小团队的共同目标奋斗，讨厌庞大组织,喜欢合作、全身心投入，团队氛围和宽松,环境,自我设计自我管理、更富责任心、执着追,求目标,更富创造力和创新意识,10,二十一世纪柔性管理模式：,非理性化、权变的管理趋向,由规范、层级向灵活、和谐、权变发展、,尊重、关注、开发员工积极性而非限制。,以人为本的人本管理理念,人才的力量胜过品牌，造血功能、培养人才、,以工作为中心变成以人为中心。,企业精神员工精神的战略化,增扩员工生存空间，赋予员工自由，尊重和,权力，赋予管理者绩效、成功和远大前景。,11,自我评估：我需要授权吗？,是 否,1、我是否百务缠身，经常加班？,2、我是否无暇考虑组织发展战略？,3、我是否相信只有我才能做好这件工作？,4、我是否很难找出可以授权代办的工作？,5、我是否很难相信别人能把工作做好？,6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？,7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？,8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？,12,3、授权的好处,更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专注处理一些重要任务。,减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。,激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。,发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。,13,授权的意义,提高部属的主观能动性,自己可得到解脱,本人生产力可得到延伸,部属可得到发展机会,对部属的激励和信任,可提高部属的责任心,可达到优势互补,可使气氛和谐,14,解放思想、走向授权：,状况：人心低沉、绩效低迷,改变：把工作按重要性、难易排序,分派下属完成，领导负责：,负责工作,协助下属,工作验收,效果：,积极主动、绩效提升,思考策略、享受生活,15,授权的两个元素,任务本身，即分配下属完成的某项工作。,权力，成功的授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。并视员工的能力，寄许他们在工作上决定所使用的方法，放手让他们完成任务。,16,4、不愿授权的原因,缺乏信心,：存疑于下属的能力，缺乏必要的指导。,害怕挑战,：不愿下属表现更好，可能会取代自己，造成威胁。下属的专长是好事，主管是管理不是操作。,失去控制,：习惯于全面清楚答复上级的查询，可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。,效率假象,：自己完成会更快，指导下属掌握新技能，自己空出更多时间。,17,反对授权的理由：,领导就必须事事掌握、日理万机,这件工作只有我才能做到,下属不会明白我想要什么,教下属如何做的时间，自己早就,做好了,下属中没有适合的人手,18,授权的障碍分析：,不愿授权,权力主义者,不够条理,担心失去控制,自己不容代替,不喜欢下属超越,不接受异已,工作主义倾向,不信任别人,技术专家心态,授权太滥,自己做会更快,怕出问题,管理角色障碍,19,授权不是什么：,授权不是参与,授权不是弃权,授权不是授责,授权代理职务,授权不是助理,授权不是分工,授权不是秘书,20,5、授权中存在的问题,简单放权,一放就乱，严重失控,自作主张,多考虑本部门利益,政出多门，无统一战略,对公司战略执行无积极性,无行为规范,21,授权中存在的问题,直接控制,一统即死，效率不高,中高层管理人员无积极性，被动执行,上有政策，下有对策,领导忙得团团转,一人决策风险系数加大,难以对市场、用户把握得准,22,授权的时机:,管理者过忙、业务过多时、管理者不在,现场时或紧急情况时。,想培养接班人，在商量基础上授权。,完成特定任务后，向下一目标挑战时。,23,授权三要素：,工作指派,：除工作性质、工作范围外，,更要明确所要求的工作绩效。,权力授与,：权力授与的合理适度和限度以完成,工作的需要，不足或过度都不可取。,责任创造,：授权不授责，仍对工作绩效负全责，,而不是推卸责任，权力不移而责任,集中，下属连带责任。,24,6、授权的方法：,充分授权,不充分授权,弹性授权,制约授权（+辅导）,25,集权与分权：,经营决策权集中于上层,中下层有较多决策权,对下级控制多,上级控制少、目标管理,统一经营、统一核算,统一规划下独立经营、,独立核算,完全集权,完全分权,不授权,授权,集权制,分权制,26,权力下放四层次,下属的权力,主管的权力,第一层,主管保留绝大部分权力,第二层,下属行动前，应得主管批准,第三层,下属自取方法，定期向主管报告,第四层,下属不用经常向主管报告,当企业渐渐接近参与式管理时，主,管会采用第三、第四层的放权程度,27,第一层,：主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。,第二层,：下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。,第三层,：下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作。,第四层,：给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。,28,寻求授权的平衡点,授权过度：放弃权力,寻求授权适度的平衡点,授权不足：负担过重,公司高层就主要决策和方案选择作出决定：,财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支出、重要的新产品案、主要的销售战略、重要的人事调整、员工培训发展、薪酬政策等。无数涉及执行这些的决定，可充分授权给下属部门和员工团队。,29,授权的原则：,（1）有目的授权,（2）因事改人、视能授权,（3）无交叉授权,（4）权责相应的授权,（5）逐级授权,（6）单一隶属的授权,30,授权的原则：,（7） 适度授权,（8） 信任原则,（9） 充分交流的授权,（10）有效控制的授权,（11）有效授权的及时奖励,（12）授权负责,31,授权的原则：,（13）维护自尊自信；,（14）耐心聆听及反应；,（15）辅导与支持；,（16）主动寻求协助，,（17）共同参与解决。,32,研讨：,王先生是一部门主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半，下属的工作方法不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为重要的任务给下属。,1、你认为下属会对王先生的这种做法有何看法？,2、王先生应如何解决这一难题？,33,二、授权的程序和流程,授权准备,选定任务,选贤任能,落实分工,跟进完成,34,1、授权的准备,组织：由传统型向现代型组织转移，即人本管理思,想和网络型管理模式。,人员：适合授权人员必须从内在的态度、信念和价,值上来认同自己，完成自我意识转变。,任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会,无所适从。,气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中,才能充分发挥其才干。,35,（1）组织的革新：进入实质性理念、规则改变。,（2）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的,程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。,（3）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责，,是团队一份子，能发挥才智、主动工作、谋求创新。,（4）转移心态：主管与员工同时完成心态转移和重新定位。,其特征是：注重过程、担负责任、主动学习。,（5）准备承担责任：授权不授责，充分授权放权。,36,授权计划的制订：,重大的决定必须有完整的计划，清晰框架：,授权任务是什么，特性和范围,授权需要达成的结果是什么,用来评价工作执行的方法是什么,任务完成的时间要求,工作执行所需要的相应权力,37,授权计划表,1、任务细节:(职责范围、关键点、特殊目的、时,间要求等）,2、人员详细资料:(能力、兴趣、主动性、时间、,相关培训和经验）,3、培训要求:(性质、方法、时间、成本）,4、权力需求,:(所需对人、财、物、信息等资源调,用的权限）,5、反馈方式,:(反馈的方法、频率等）,6、主管本人的职责,:(职责是什么、实现手段）,38,授权的权变因素：,工作任务,团队士气与动态,决策的代价,政策一致性的愿望,时间限制,组织的特性,主管的领导风格,企业哲学,部属的特性,组织所处的环境,39,充分信任型授权,双方需达成以下共识,预期的成果：双方讨编的重点在成果，不在手段。,应守的规范：授权的限度,可用的资源,确定对方可用的人力、物力、财力、技术、其他资源。,责任的归属：约定考评的标准和次数。,明确的奖惩：包括物资、精神奖励、职务调整。,40,2、,选定任务,授权前先勾划出工作的重点，如目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的决定范围。,如：某报告要在七天内完成，长度不超过十页纸，要有大量统计数据。,41,选取授权任务,必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务,应该授权的工作：部属能胜任的例行事务,可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才,能胜任,不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和,未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重,大经营决策等,42,a、,风险的程度,风险有多大？,如果出乱子，影响有多大？后果会如何？还有哪些部分会受牵连？出乱子的机会有多少？,责任有多重？,把多少委托的责任分派出去？,权力有多大？,主管要放弃多少控制力与监控力。,举例：,1、编制半年度财务预算,2、采购少批量的特需供产品,43,b、,任务的性质,大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权：,日常工作 辅导杂务 下属专长,关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理任务，不适宜授权：,制定办事守则：关系到运作和协调,处理人事关系：敏感区域、重要、隐密,处理工作危机：在场处理，即时决定,44,c、,工作分类,可能授权,不能授权,必须授权,应该授权,低风险,高风险,非常规工作,常规而琐碎的工作,授权与工作性质的关系,45,什么可以被授权,1）日常工作和活动,2）需要技术能力去解决的问题,3）某些特定领域中的决定,4）监管某一项目,5）收集事实资料,6）准备报告,7）以代表身份出席会议,46,什么不能被授权,1）计划,2）人事问题（如保持士气）,3）解决部门内部冲突,4）发展培养下属,5）在部门中维护纪律和规章制度,6）任务的最终职责,7）没有合适的下级能承担的工作,47,授权的内容,用钱之权,：预算内帐目、预算外帐目、金额大小、下属级别层次、正式、非正式授予形式。,用人之权,：决定某时刻增加员工人数权力，选用任用特定人员的权力。,做事之权,：依据部属能力、工作性质等因素予以授权，使下属自动履行工作任务，不必事事请示。,48,研讨：,张先生是一家大型公司的业务经理，他正处理以下工作，试讨论他们的可授权性：,整理文件档案,部门改组建议,设计一封通知信给每一个顾客,组织圣诞展销会,每月的工作报告,49,授权任务明确吗？,自我检讨：,授权工作是否必须或应该向部属授权？,部属才能超过预期是否进一步授权？,是否明确不能授权的工作留给自己而没有,推卸？,是否清楚授权的工作所需的技巧、能力及,相应的责任？,随工作的授权是否与实际要求相适应，过,大还是过小？,是否对授权工作风险、代价做了客观评估？,是否已有了充分心理准备自始至终为授权,工作,负责任？,50,3、,选贤任能,可委派的人员分为三类：,经验丰富：资历很久，不干涉工作,颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监督。,极具潜质：有潜质需学习，充足的支持和监督。,理想的授权是胜任又具挑战性。,颇有经验和极具潜质者：风险低及常规性的任务，例如整理部门档案、作每日工作报告。,经验丰富者：可委派组织展销会。,51,我们了解下属吗？,了解下属的教育知识背景吗？,了解下属的特长吗？,了解下属的兴趣吗？,了解下属的缺点吗？,了解哪些下属组成的团队会合作,顺利吗？,52,了解员工,素质测评,：,素质测评：不同于绩效考评，是对员工,身体素质和心理素质的估量,和判断，侧重于员工的潜能,和稳定性内在要素。,自信心测试：不同场合员工朗读、打电,话的声音、风度、来测量,员工的自信心。,时间观念测试：让新员工吃夹生饭和硬,杆的菜，10分钟内吃完,大多饭成为优秀人才。,工作责任心测试：新员工用双手打扫厕,所一年，测试责任心,和诚实度。,53,选择人选时的因素：,下属的工作范围，是否与将要授权的任务有相关的地方？,他是否有兴趣做这项任务？,他是否能腾出时间去肩负这项任务？,54,4、,落实分工,陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原因,评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺,支持指导：若未做过或缺乏信心，则要支持指导他,商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限及汇报和检讨的形式,通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正言顺，运用其权限去推展工作,55,责任的建立：,责任的,建立,道明前提,陈述背景,讨论细节,提供训练,报告进度,订立标准,移交工作,56,5、,跟进完成,视下属成熟度及授权程度，与下属保持联络，检讨进度，商讨应变措施。,有效跟进建立在坦诚的沟通上，积极、客观的处理问题，而不是只追究责任。,下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁协助，决不越俎代疤，打击士气。,任务完成，要真诚地表扬下属的成绩。,57,授权的控制：,放权 放弃,管理的本质就是控制,（1）建立部门的控制系统：,应该控制什么？,哪些环节需要控制？,怎么控制？控制过程分作哪些步骤？,控制的主要方法和手段是什么？,58,控制的技巧：,指令追踪：亲察或呈报进度、质量等。,有效的反馈：积极肯定的反馈被接受。反馈应,具体化、依赖数据、对事不对人。,把握反馈的良机、反馈是确定的、,清楚的可被准确理解的。,监督进度：不干涉具体工作，只在必要时提醒，,按工作进度确认绩效，兑现奖惩，,及时充电加油，给予鼓励。,59,监察进度,:(知悉进展),检,查,提,供,意,见,检,讨,确,认,成,绩,自我检查 改善之,道,60,评估：你掌握了授权控制技能吗？,当你不在场时，部属是否仅仅维持例行性工作？,授权后，你是否仍为之付出很多时间而没有时间计划？,部属是否等你示意行动后才着手做较重要的工作？,你是否经常发现下属工作有重大危机而此前你毫无觉察？,你的下属是否有意避免向你提供意见或汇报有所隐瞒？,61,你掌握了授权控制技能吗？,下属团队中是否常有冲突以致影响任务完成？,你是否经常抱怨下属未按计划完成工作进度？,下属是否机械执行命令而不是主动执行？,你授权后是否觉得无所事事或担心失去控制？,你要求员工做工作改进，他们是否显得不乐意接受？,下属抱怨你干涉太多或没有及时兑现奖赏的承诺？,62,授权的,关节点,：,授权是一个领导者把权利授予下属的组织,过程，它通常包括以下关节点,：,授权准备,确认任务,选择授权者,授权发布,责任建立,监察制度,工作验收,授权控制,反馈,63,授权的,关节点,：,授权准备:扫除障碍、建立意识、创造气氛、制订计划。,确认任务：针对特定任务，有目标授权，任务要规范和明确。,选择受权者：根据部属的潜能、心态、人格挑选合适者来完成。,授权发布：启动授权计划、明确任务及权限、制订考核标准。,责任建立：主管放权不干涉，需提供训练、激励和资源，,下属报告进度。,监察进度：保证工作进度和完成，适当压力，强化责任。,授权控制：反馈信息，保证按原计划方向发展。,工作验收：评估工作结果，按绩效奖励或惩罚，总结授权。,64,三、授权的要点和技巧：,1、授权的要点,（1）主管人员心态的自我调适,（2）引导各级主管明白授权的必要性,（3）创造授权气氛,（4）自上而下协调一致的授权,（5）训导授权者,65,授权的要点：,（6） 让授权者明白该达成的结果,（7） 主管应了解部属的能力,（8） 事先确立绩效评估的标准,（9） 给予部属制订决策的充分权力,（10）主管给予适时的帮助,66,2、反授权,下属被委派任务时，因不想负责任，于是利用各种不同的方法，希望把任务推回管理人员，这种情形为反授权。,问题猴子会爬上你的肩。,谨记：不要替下属起草稿,不要替下属提议，搜集资料,不要自动提供协助,67,3、授权的态度：,放手,信任,支持,获取承诺,68,授权的态度,正确的态度才会得到下属的支持,尽量放手：提升勇气，敢冒风险，静等奇迹。,显示信任：必须全面的信任才会有下属的全力以赴，出错时不推卸责任，要维护利益。,永远支持：即使犯错，也会全力支持，可以及早发现错误，及时纠正。,取得承诺：任务是重要的，委托他是信任能力并给予自主权，取得承诺。,69,4、,授权与激励,（1）授权提供动力，让员工参与管理自己,的工作，而不是强迫完成，使工作具,有更大意义。,（2）授权把人的需示层次由低向高推进。,马斯洛五层次：生存、安全、社会、,尊重和自我实现。,（3）人性假设,X,理论和,Y,理论者会采取不同,手段来激发员工热情，授权基于,Y,人,性阶段。,70,授权与激励,（4）没有不满意满意，满意需要激励因素,如成就、承认、责任、晋升、成长、发,展等。,（5）员工都是,VIP，,员工需要尊重、资讯和参,与，过去忽略了顾客，现在忽略了自己,的员工，授权能达成组织、个人双赢。,（6）有效的授权能把员工想要的给予员工，,给员工参与决策或独立决策，自行决定,做事的方法，在工作中发展自我，获取,信息与帮助，表现展示的机会。,71,通过授权激励员工：,告诉下属你希望他们做什么,使工作有价值，按兴趣、需求分配工作,使工作切实可行，下属有准确理解,当下属按要求行动时，及时反馈信息,当下属取得预期结果时，及时表扬、奖励,72,5、授权与团队,工作团队（,work team）,日本主管们推行,TQM（,全面质量管理）,计划时，采用一种,“,团队管理,”,的形式：,把下属分成小规模的团队,为团队设立目标并提供培训,让团队决定目标实现和方式,谋求团队成员的合作,以团队为单位的绩效评估并获赏团队,73,团队管理,向团队授权的理由,员工为了共同的目标而团结合作,员工获得充分的参与，有更好的决断力,团队是自我管理的，解放主管,组织更能灵活应变，集思广益,员工获得讲话、表现和贡献才华的舞台，组,织获益,员工感到被尊重，工作更有意义，获得满,足感,74,组建有权有效的团队,你的团队应该有权：,受到尊重的氛围,提供充分的信息,有权决定做事的方式,有权学习、接受培训,有权获得奖励,75,学习型团队的塑造：,现代企业管理关键不是资本，而是人的,因素，即团队的智商，只有学习、创新才,能提升。,建立团队的共同愿望,由教师转向学习者,重过移，不仅重在内容和结果,由监督转变为推动,扩散而非收集资讯,为员工成长溶入感情,76,学习型团队的塑造：,现代企业管理关键不是资本，而是人的,因素，即团队的智商，只有学习、创新才,能提升。,建立团队的共同愿望,由教师转向学习者,重过移，不仅重在内容和结果,由监督转变为推动,扩散而非收集资讯,为员工成长溶入感情,77,6、授权的定律,（1）信任是第一要诀和主要基础,（2）寻找恰当的授权平衡点,控制,平衡点,连续性,信任,授权,控制授权连续性,权力,管理,预期,信任,责任,支持,投入,78,（3）做一个宽容、提供训练的主管,（4）授权中的该做和不该做的事,授权中不该做的事：,威胁下属,摆出恩赐的态度,只给答案，不讲理由和示范,对问题过于敏感,在他人面前批评员工,不断地检查进度,79,（5）使工作更有意义，符合员工需求,员工想要什么样的工作呢？,自己喜欢的工作,能带来高回收的工作,带来升迁的工作,发挥专长的工作,丰富多变的工作,能学习、成长与发展的工作,80,（6）不要虚假授权，让部属无所适从,（7）防止指示式的逆向授权,（8）树立主管的权威，通过心理距离、,职权推动和自身魅力来树立。,81,授权,主管的战略选择！,只做自己该做的事，,不做下属该做的事。,松下幸之助,82,训后作业：,1、目前或下阶段你需要授权的工作是,什么？,2、你准备怎么授权？,3、写出你与部属授权面谈时引导的问,题（10个以上），并与伙伴演练。,83,人事经理的下列工作能否授权？,出席主管部门召开的人事经理会议,对新进员工的面试,指定年度工作计划,考核部门员工,制定公司薪酬方案,出差报销审批,给新进员工工作一专题培训,84,人事经理的下列工作能否授权？,处理下级员工投诉,公司中层干部培训班内容安排,为总经理起草一个讲话稿,签发下属违纪处罚决定,统计公司人员流动报表,决定购定人力资源管理软件,修定公司管理规章制度,85,授权练习（一）,哪些工作可以授权,该工作对完成我的主要目标紧密相关吗？,不是，则可授权,是，酌情考虑可授权部分，直至全部。,这项工作可以交给别人去完成吗？,如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。,如果部属做得不那么好，我也可以边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。,86,授权练习（二）,这项工作可以帮助部属发展吗？,如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。,这项工作是否是反复出现的工作？,如果是，则可列入日常工作，制定规划、程序，培训部属去干。,这项工作是否是你最感兴趣的工作？,如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。,87,授权练习（三）,这项工作到底授权给谁？,该部属能否胜任？,若能胜任，则可授权,若一时还不能，则考虑此人是否值得培训,如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式,该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？,若有精力，则可授权给他,。,该部属对此是否有工作热情，是否自信？,若热情不够，则考虑能否激励其工作能力,若自信不够，则要给予更多的信任和支持,88,体会和行动,二二点最深的体会和收获：,二二点今后的行动和措施：,89,