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Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Click to edit Master title style,67,目录,概述及回顾,组织架构调整方案,部门内部组织结构及主要业务范围,流程总览,概述,组织架构方案调整的目标为：,确定更为符合目前实际情况和未来发展要求的方案。,组织架构方案调整的主要依据为：,战略规划,诊断性分析报告,上市公司法律要求,国外集团公司的管理模式借鉴,管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见,概述,组织架构方案调整的主要方面为：,1市场部的设立与功能增强,2研发项目管理强化和弹性化,3产品生产的专业化和主要产品线的突出,4产品销售的专业化,5投资管理的功能增强,6采购、物流、财务、人事、行政的服务共享,7信息技术管理的服务共享和功能增强,以下为战略方向的概要回顾,以下将就诊断性分析报告中的相关内容概要回顾,概述,战略目标,建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选的,业务合作伙伴,愿景,使命,价值观,提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案的领航地位,务实创新,团队合作,以人为本,追求卓越,加强产品研发能力,降低营运成本与费用,提升市场营销平台,增强员工技能和团队精神,共享知识与信息资源,优化业务投资组合,加强客户与公共关系管理,加强对外合作与联盟,1. 市场管理诊断性分析,市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享,市场分析缺乏完整的模式，难以支持战略决策的需要，而营销策略也非根据市场分析结果制定,2.新产品开发管理诊断性分析,目前设有多个研发机构如,美国同步公司、科技公司、技术中心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门，,有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等，,有的,项目重复设立，造成资源的浪费；,虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥,新产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源缺乏，进度失控,研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续性受影响、进度受损。,3制造管理诊断性分析,系统、机架、手机、手机增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等不同产品制造管理的规范化水平差距很大,生产统计、成本分析欠缺,4销售管理诊断性分析,销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失,系统销售人员不重视应收帐款的回收，2000年7月有超过12亿应收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督,终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政策,营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制,确乏客户满意度评估分析,5投资管理诊断性分析,整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核，且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失,投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分析，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低投资风险，以提高投资的回报率,6采购、物流、财务、人事、行政诊断性分析,生产工人和管理人员工资及福利,1,590,4,050,6,246,2,807,2,537,2,244,-,1,000,2,000,3,000,4,000,5,000,6,000,7,000,1998,1999,2000,生产工人,管理人员,6采购、物流、财务、人事、行政诊断性分析,组织架构庞大,内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政,权利过于下方，盈利部门费用迅速膨胀,内部价格核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支,重复投资、重复建设，资源浪费,7信息技术管理诊断性分析硬件使用现状及整体战略,目前信息系统的整体策略,目前整个集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各的。,股份公司信息部门对整个公司的信息系统缺乏总体规划，其主要精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收做一些经营性工作，例如：,Internet,国际顶级域名注册等,目录,概述及回顾,组织架构调整方案,部门内部组织结构及主要业务范围,流程总览,董事会,总裁,总会计师,人事行政执行副总裁,战略发展执行,副总裁,人力资源部,内部审计,财,务,部,战,略,规,划,部,投,资,管,理,部,东,信,股,份,核,算,中,心,技术副总裁,中央研究院,质量部,2.集团公司组织架构调整方案,信,息,技,术,部,战略副总裁,投资副总裁,总经办,行政,部,行政副总裁兼行政部经理,行政副总裁,人事行政执行副总裁兼集团人力资源部总经理,董事长,总裁,、,营 运 总 裁,内部审计部总经理,2.股份公司组织架构调整方案,财务总监,终端销售副总裁,财,务,部总经理,市,场,部总经理,客,户,服,务,中,心总经理,网,络,工,程,部总经理,系,统,销,售,部,终,端,销,售部,核算,中,心经理,战略发展执行副总裁,战,略,规,划,部,总经理,投,资,管,理,部总经理,培训中心经理,人,力资源,部,总经办,市场执行副总裁,信,息,技,术,部,战略副总裁,战略副总裁兼战略规划部总经理,人事副总裁兼人力资源部总经理,系统销售副总裁,终端销售副总裁兼终端销售部总经理,系统销售副总裁兼系统销售部总经理,生产执行副总裁,终,端,生,产,部总经理,系,统,生,产,部总经理,传,输,设,备,部总经理,基,础,元,器,件,部总经理,技术副总裁,中央研究院院长,质,量,部总经理,物流副总裁,采,购,部总经理,物资管理部,包括仓储运输,物流副总裁兼物资管理部总经理,投资副总裁,市场副总裁,人事副总裁,市场副总裁兼市场部总经理,投资副总裁兼投资部总经理,2.组织架构调整方案主要职位级别,董事长1位,总裁1位，营运总裁1位,执行副总裁共4位,战略发展、市场、生产、集团人事行政（兼集团人力资源部总经理）,总会计师1位、财务总监1位,副总裁共9位,战略（兼战略规划部总经理）、投资管理（兼投资管理部总经理）、技术、市场副总裁（兼市场部总经理）、终端销售（兼终端销售部总经理）、系统销售（兼系统销售部总经理）、物流（兼物资管理部总经理）、股份人事（兼股份人力资源部总经理）、 集团行政,总经理共14位,战略发展、市场、客户服务中心、网络工程、质量、中央研究院、基础元器件、系统生产（兼生产执行副总裁助理）、终端生产、传输设备、采购、集团财务、股份财务、内部审计,经理,在部门中下设经理，负责部门相应业务块的工作，如，销售大区的负责人称经理,主管,在部门业务块中，受经理领导的下一级职位称主管，相当于,senior,职员,在部门业务块中，受主管领导的下一级职位称职员，相当于,staff（,按具体岗位，如，财务部有出纳、会计等称谓）,目录,概述及回顾,组织架构调整方案,部门内部组织结构及主要业务范围,流程总览,战略规划部主要业务,信息收集分析,战略实施,战略规划,战略规划部,愿景、使命、价值观的调整确定、特定战略的制定,战略实施监控和评估,实施计划的制定、执行和改进滚动修整,内外部信息收集,内外部因素分析,战略联盟缔结,与摩托罗拉的接口,内外部信息收集分析,合作策略制定,合同谈判及签订,实施监控,摩托罗拉合作小组,市场定位、行业吸引力模型分析、行业价值链模型分析、行业驱动力模型分析,S,WO,T,分析,战略规划部岗位设置,总经理,项目总监(1)（战略伙伴）,高级分析员（5）,经理（5）,业务主管(2),业务员(3),分析员(2),共计：19人,投资管理部,投资规划,控股公司管理,控股公司战略管理,投资项目立项 报告编制,投资管理部主要业务,投资可行性研究及报告,投资项目管理,投资项目过程时间、成本、质量及风险监控,投资回报评估及定期总结,控股公司日常管理,投资概预算,管理,外聘中介机构专家接口,投资项目日常监管,证券投资,子公司设立,（独资、合资、合作）,子公司董事、监事派出人员任命,子公司高级管理人员评价,子公司增资、减资,子公司上市,子公司管理,分红派息,增资配股,证监会协调,股东大会、董事会会务管理,信息披露,投资者关系管理,证券管理,投资管理部岗位设置,投资经理（5）,证券操作经理（1）,部门总经理,证券分析员,(1),证券操作员(1),投资主管(5),证券部主任（1）,主任助理(1),共计： 21人,投资专员(5),市场部主要业务,市场信息收集分析,公司内信息共享,市场、行业等信息收集,信息分析,渠道管理策略,媒体与广告管理,新产品导入策略和产品撤退策略,促销管理,定价策略,企业形象识别系统管理（含品牌管理）,公共关系管理,产品支持服务策略,营销策略,市场部,项目市场可行性分析,新产品需求提出及确认,市场调查,广告公关,企业形象,市场部岗位设置,终端产品经理(1),部门总经理,系统产品经理(1),市场调研经理(1),广告和媒体专员,(1),市场调研员(5),经理助理(2),经理助理(2),代理品牌经理(1),品牌经理助理(2),区域代表处主任?,主任助理(?),经理助理(2),公关及企业形象经理(1),共计：19？人,中央研究院,手机开发公司,其他研发,中央研究院主要业务,软件设计及验证,硬件设计及验证,结构设计及确认,系统开发公司,系统集成最终验证,项目技术可行性分析,技术跟踪和研究,技术信息的分析总结,研发项目总结评估分析,组织技术研讨,战略合作技术谈判,开发公司技术成果转让,新产品项目管理,新产品开发可行性分析,新产品及产品新型需求提出,新产品开发行动计划,主要供应商选择确定,新产品项目管理,工程更改控制,工艺路线确定、工艺文件编制,可行性分析及产品设想,新产品设想报告编制及评审,产品设计,新产品开发设计,新产品设计与开发评审,新产品生产和市场验证确认,新产品试制,产业化,广告和促销计划及执行,销售力量的培训及建立,客户服务力量的培训及建立,市场化,新产品量产,新产品验证与确认,新产品开发项目总结与回顾,中央研究院岗位设置,项目经理,产业化副经理(1),软件组长,硬件组长,测试组长,产业化小组,市场小组,市场副经理 (1),研发副经理(1),销售副经理(1),销售组长,综合管理副经理(1),结构组长,采购,财务,技术档案管理(1),人力资源,新产品管理委员会,中央研究院岗位设置,院长,结构处经理(1),软件工程师,高级软件工程师,模型制造工程师,造型设计师,C,A,I,D,设计师,工程师,硬件处经理 (1),软件处经理(1),测试处经理(1),技术员,软件测试工程师,结构设计师,技术处经理(1),软件程序员,工程师,技术员,技术档案管理(1),高级硬件工程师,高级工程师,股份人力资源部主要业务,绩效管理,员工培训,人员招聘,人力资源部及下属培训中心,人力资源规划,职务说明和人员编制,内部招聘,一般社会招聘、新毕业生、紧缺人才招聘,招聘推荐,猎头公司选择,临时工招聘,招聘面试,员工内部培训,培训供应商选择,学历培训,出国培训,绩效管理体系的建立,部门和员工绩效管理,绩效考核结果申诉,员工职业生涯,职业生涯设计,员工晋升,专业技术职称评定,工资、奖金发放,薪资报表编制,考勤管理,结构性人员调整,员工待岗、辞职、解聘、退休,员工信息档案管理,薪资福利结构设计调整,薪酬管理,其他,人力资源规划,股份人力资源部岗位设置,部门总经理 (1),培训经理 (1),考核专员,(2),档案专员,(1),人事专员,(6),资料管理员,(1),培训专员,(2),专业教员,(4),薪资专员,(4),薪资经理 (1),人事经理 (1),共计：24人,集团人力资源部主要业务,集团人事行政部,制定人力资源政策,监督制度的执行,制定职业道德规范,制定绩效考核体系,制定员工培训体系,制定行政管理制度,集团人力资源部岗位设置,部门总经理 (1),人员管理,(1),档案专员,(1),人事制度专员 (1),共计：4人,行政部主要业务,行政部,娱乐和公益活动组织,会议会务安排,领导视察接待,公司非货运车辆调配、维修保养,档案管理,报,公文管理,报刊征订,印章管理,行政部岗位设置,部门总经理,司,机,(？),行政专员 (1),档案文员(1),文印专员(1),收发专员(2),会议接待(2),共计：9？人,总经办,领导日程安排,领导行政事务处理,领导电话接听,领导报告起草,总经办主要业务,领导文件档案整理,总经办岗位设置,秘书 (17)（14）,总经办主任,共计：32人,目录,概述及回顾,组织架构调整方案,部门内部组织结构及主要业务范围,流程总览,流程总览,市场管理,新产品,研发管理,战略规划,管理,采购管理,仓储运输,管理,制造,管理,销售管理,网络工程,管理,（系统）,客户服务,管理,预算管理,原材料及外协件采购,进口货物采购,低值易耗品及其他物资采购,研发小批量采购,非生产性、生产设备采购,GSM,基站制造,传输设备制造,手机及配件制造,寻呼机制造,GSM,基站销售,传输设备销售,手机及配件销售,寻呼机销售,软件产品销售（如,GPS）,技术质量,管理,固定资产设备管理,投资管理,证券管理,人力资源,管理,行政管理,信息技术,管理,资金管理,成本管理,报表管理,内部审计管理,支持流程,业务流程,1战略规划管理流程总览,内/外部信息收集流程,市场定位/行业吸引力模型分析流程,行业价值链模型分析流程,SWOT,分析流程,愿景、使命、价值观的确定流程,特定战略的制定流程,行业驱动力模型分析流程,战略实施计划的制定流程,战略实施计划的执行和改进流程,战略联盟缔结流程,关键绩效指标：,企业战略分析报告提交的准时性,战略实施反馈报告数量,1战略规划管理主要控制目标及控制点,主要控制目标,第一节 企业战略规划,确保企业战略规划在充分剖析企业外部环境、了解企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其科学性预见性、计划性和可行性,确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业更高的成功机率,第二节 内/外部信息收集,确保企业内、外部信息收集过程的规范化和程序化,确保企业内、外部信息收集的时效性和准确性,确保所有的相关人员能及时共享所需信息,第三节 内部因素分析,建立针对移动通信行业及其他所处行业的业务组合评估模式,公司根据自身情况绘制业务组合模型，确保公司资源的合理分配,确保对评估指标打分（以数据计算）的准确性,确保根据模型结果图准确诠释未来可能的业务优化战略,主要控制点,战略发展副总裁、总裁、总裁办公会议及职工代表大会等各管理层次审批企业战略规划,管理层对各部门执行战略实施计划的监控、评估及调整,分析员对原始信息进行分类删选，判断原始信息是否是准确、可量化和有价值,战略规划总经理审阅经分析员每周（月）删选出对战略规划决策有用的信息及附件，并上报战略发展副总裁,分析员每季对信息提供部门提供的原始信息进行评估，并将评估结果反馈给信息收集部门,战略规划总经理审阅、修改市场定位/行业吸引力模型分析/结果图，并上报战略发展副总裁,战略发展副总裁审阅市场定位/行业吸引力模型分析/结果图，并提出审阅及修改意见,战略规划总经理审阅、修改企业内部价值链模型分析报告，并上报战略发展副总裁,战略发展副总裁审阅企业内部价值链模型分析报告并提出审阅及修改意见,1战略规划管理主要控制目标及控制点（续）,主要控制目标,第四节 市场/行业分析行业驱动力模型分析,确保通过对进入威胁、客户侃价能力、供方侃价能力、替代威胁、竞争激烈程度五种行业驱动因素和企业外部环境因素能得到准确有效的分析,第五节,SWOT,分析,确保通过对内外部分析结果的综合和概括，明晰企业面临的优势和劣势、机会和威胁,确保公司应当采取的可能战略方向的全面性、准确性和可行性,第六节 愿景、使命、价值观的确定,确保调整后的企业愿景、使命、价值观符合企业未来的战略方向及管理层对于公司未来定位的共识，并对企业战略规划具有总体指导作用,第七节 企业特定战略的制定,确保特定战略与公司总体战略定位的一致性,确保功能层战略与企业整体战略的一致性,确保基于公司的竞争能力和资源，以及行业吸引力状况来选择评估适合公司发展的主要战略,主要控制点,战略规划总经理审阅并修改行业驱动力模型分析报告，并上报战略发展副总裁,战略规划总经理综合分析结果，出具,SWOT,分析报告并上报给战略发展副总裁,战略发展副总裁审阅,SWOT,分析报告，并提出审阅及后续指导意见,战略规划部总经理审阅、修改战略环境评估报告和公司的战略方向建议,战略发展副总裁审阅战略环境评估报告和公司的战略方向建议，并对重点内容提出修改、补充意见,总裁办公会议审阅战略环境评估报告和公司的战略方向建议（愿景、使命、价值观）,战略规划总经理审阅特定战略,战略发展副总裁审阅、修改特定战略综合报告是否准确、有效、全面，并提出审阅及修改意见,总裁审阅特定战略综合报告是否准确、有效、全面并提出审阅及修改意见,特定战略综合报告经总裁办公会议和职代会通过，并报董事会备案,1战略规划管理主要控制目标及控制点（续）,主要控制目标,第八节 战略实施计划的制定,确保保障战略实施计划落实的相关政策及资源的安排配合,确保实施计划操作的可行性以及各实施部门对于计划制定的充分参与和认同,第九节 战略实施计划的执行和改进,确保各部门明确公司的战略规划、实施计划和分部门执行方案、对执行资源的充分投入与协调统一,确保在对执行状况的及时监控的基础上，优化改进实施计划及相应资源安排,第十节 战略联盟缔结,确保公司的战略联盟符合公司总体战略发展方向,确保潜在战略合作伙伴能为公司战略发展带来最大价值和利益,主要控制点,战略规划总经理审阅、修改各部门年度战略实施计划及各项配套措施,战略发展副总裁审阅战略实施计划是否详细、准确全面、可行，并提出审阅及修改意见,总裁办公会议审阅战略实施计划，提出审阅意见并进行相应的修改,各部门负责人对照实施计划检查本部门执行情况,规划副总裁每季主持召开会议，就执行过程中发现的问题讨论决定解决措施,战略规划总经理就战略执行差异提出改进意见,战略发展副总裁会同公司高级管理层对联盟的商业计划进行审阅，并提出修改意见,公司董事会审批结盟的谈判策略是否可行,董事会根据结盟战略审批联盟合作方案与协议,3市场管理流程总览,市场营销年度规划及调整流程,市场调研,日常信息收集、处理和共享流程,市场部紧急信息委托代表处收集流程,广告公关代理公司选择与评估流程,广告活动流程,公关活动流程,信息发布会流程,促销活动流程,MOT CSF,促销活动流程,CIS（VIS）,导入及管理流程,新产品上市流程,新产品定价流程,关键绩效指标：,销售收入的增长幅度,潜在客户向现实客户的转化率,旧客户的保留率,市场活动费用占销售收入的比率,年度客户调查表数量/客户数量,客户满意度,3市场管理主要控制目标及控制点,主要控制目标,第一节市场营销年度规划及调整,确保公司的市场营销年度规划符合公司整体战略规划和年度预算，并配合其他各特定职能战略的有效达成,确保各类营销活动的费用及拨款按品牌或大类产品进行有效的计划,第二节信息收集和应用,确保公司的市场调研活动能够为公司的整体战略规划或市场营销决策提供所需的翔实可靠信息和资料,确保公司的市场调研活动根据不同的信息需求使用不同的信息收集和分析手段，达到最优的调研效果,第三节广告公关代理公司选择与评估,确保广告公关代理公司选择与评估活动能够从可靠的供应商处以最优的价格采购到合格的服务,确保广告公关代理合同的全面性，在双方责任义务、价格、保密、知识产权等方面进行严格定义，保障公司的最大利益,主要控制点,市场部总经理审定市场各分功能相关规划和预算是否符合市场营销战略和总体规划,财务总监审定市场营销年度规划和预算书,市场部总经理审批调研计划框架方案和预算书，决定是否聘请专业调研公司和调研所用方式,财务部审批市场调研计划框架方案和预算书,调研经理审核问卷、群体讨论提纲、访谈提纲、资料收集来源和范围及调研样本范围,市场部总经理审核对广告公关公司的需求与选择标准,市场执行副总裁审核合作广告公关公司,市场部执行副总裁审核是否续签中长期代理合同,财务总监审核广告公关公司合作合同,3市场管理主要控制目标及控制点（续）,主要控制目标,第四节广告活动,确保公司对广告活动的及时评估，提升其在提高公司品牌形象方面的效率和效益,确保公司根据预定的目标审核广告活动，并支付广告费用,确保广告供应商的广告创意、文案设计、推广与公司市场战略和目标相吻合,第五节公关活动,确保公司对公关和信息发布会活动的及时评估，提升其在提高公司品牌形象方面的效率和效益,确保紧急公关决策的全局性和及时性，保证公司的最大利益,确保信息发布会活动目标和内容规划符合公司市场战略和品牌战略，并有效满足公司公关战略和市场战略的需求,确保公司的信息发布会方案从可靠的公关供应商以最优价格采购合格的服务,主要控制点,市场部总经理审批广告草案和媒介方案及预算,市场执行副总裁审批广告草案和媒介方案及预算,财务部总经理审批广告草案和媒介方案及预算，超预算或超权限的由财务总监审批,市场部总经理审阅品牌经理根据广告活动效果评估报告作出的广告活动及媒介策略改进建议书,市场总经理审核由公司单独或与公关公司共同拟制的公关执行方案及预算,市场执行副总裁审核批准超权限或超金额的公关执行方案,总裁办公室会议审核紧急公关方案和预算,财务部按权限审核发布会方案和预算,3市场管理主要控制目标及控制点（续）,主要控制目标,第六节促销,确保公司的促销活动设计和执行能够以适当的促销成本取得合适的销售业绩回报,确保促销方案与分销渠道特质和需求相吻合,确保公司摩托罗拉产品的促销活动目标和内容符合摩托罗拉方营销战略和促进公司年度摩托罗拉产品销售目标的达成,确保,CSF,促销预算方案得到摩托罗拉方,CSF,金额预算和资源支持,第七节,CIS、VIS,导入及管理,确保公司企业形象识别系统对于确立和塑造企业精神和企业核心理念的支持和识别作用，对于企业整体品牌、形象的统一和规范作用,确保公司企业形象识别系统建立的权威性、全员参与性和自上而下的一体性,确保公司企业形象识别系统设计的专业化、个性化和系统化,确保公司企业形象视觉识别系统的定期评估，提高,VI,在提升公司品牌形象方面的效率,主要控制点,市场部总经理审核针对最终消费者或代理商的促销工具设想方案，并与销售部达成共识,市场副总裁审核超权限或超金额促销和预算方案,财务部总经理审核促销预算和方案，财务副总裁审核批准超权限或超金额促销和预算方案,市场部总经理审核,VI,手册,CI,委员会审核评审,VI,手册,CI,委员会组织各相关部门总经理、市场副总裁会议评估,VI,导入实施评估汇总报告,3市场管理主要控制目标及控制点（续）,主要控制目标,第八节新产品定价,确保新产品定价活动吻合公司整体战略发展，并有效满足公司产品战略、市场战略和销售战略的需求,确保新产品定价活动以市场为导向，充分考虑竞争者、消费者、代理商等市场力量因素,充分考虑成本因素，充分考虑各部门如研发、生产、销售等相关衔接性,第九节新产品上市,确保新产品上市活动整体规划符合公司市场战略和营销年度规划,确保新产品上市过程中不同部门的有效整合，各项活动安排层次有序达成项目整体目标,确保新产品上市前的最终市场确认和研发、生产的复核把关,确保新产品上市活动的及时评估，提升上市活动的有效性和经济性,主要控制点,市场执行副总裁召集各副总裁会议审核竞争者和市场接受度报告，并拟订定价目的,总裁审核并签字确认新产品定价报告,市场部总经理审核新产品传播方向建议书,市场副总裁审批新产品上市初步规划书,市场执行副总裁审批新产品上市规划书,4新产品研发管理流程总览,新产品设想的初步筛选,新产品开发项目总结与回顾,项目管理小组成立,新产品可行性分析,产品开发项目组成立,新产品开发总体规划方案的编制,新产品开发总体规划方案的评审,新产品总体技术方案设计,新产品设计与开发,新产品设计与开发评审,新产品生产和市场验证与确认,新产品验证与确认评审,新产品概念设想市场调研流程,关键绩效指标：,新产品开发数量,新产品销售收入,新产品上市数量,新产品设计开发成本与预算的比较,新产品设计开发进度的延迟天数,4新产品研发管理主要控制目标及控制点,主要控制目标,第一节新产品概念设想市场调研,确保公司的新产品设想市场调研活动能够符合并促进公司整体战略和新产品战略的达成和发展,确保公司的新产品概念设想融合技术和经营可行性,第二节新产品设想的筛选,基于公司产品规划和资源条件进行新产品开发决策确保新产品开发能够增强企业的核心竞争力,确保公司高层对新产品开发决策达成一致意见，以实现新产品开发过程的资源保障,第三节项目管理小组成立,根据新产品开发的性质，确保产品经理人选有能力协调各方资源完成新产品开发任务,确保项目管理小组人员的素质与技能合理组合,主要控制点,市场执行副总裁审批新产品概念设想初稿,市场执行副总裁审批新产品概念设想书,产品管理委员会各评审委员签字确认新产品设想评审报告,营运总裁签发新产品设想评审报告和新产品开发项目管理任务书,产品管理委员会对产品经理候选人进行评估,确定最终人选,产品管理委员会提名产品副经理人选,与产品经理沟通确认,4新产品研发管理主要控制目标及控制点（续）,主要控制目标,第四节新产品开发可行性分析,合理计划新产品开发资源投入，控制开发项目风险,确保分析过程中提出的技术可行性方案能够实现,第五节新产品开发总体规划方案,确保新产品开发总体规划方案符合公司的新产品开发任务要求,确保新产品开发总体规划方案建立在客观评估公司资源条件的基础上,确保各部门充分理解和支持新产品开发工作，并认可总体规划方案中对本部门的人员调度和进度安排,第六节新产品设计与开发,确保新产品设想报告中的功能需求在原型样机上逐一得到实现和验证,确保新产品设计与开发的工作进度和预算符合总体规划方案的要求,主要控制点,产品管理委员会核实可行性分析报告对公司资源现状评价的客观性，并对可行性方案进行取舍,公司总裁签发新产品开发可行性方案及评审报告,项目管理小组确定产品开发项目组的人员素质组合模型,产品管理委员会确定产品开发项目组的人力资源配置和总体规划方案,各部门负责人审核新产品开发规划中模块的规划,公司总裁签发新产品开发总体规划方案,产品管理委员会和项目管理小组对设计与开发过程中的关键控制点实行进行事前和事中控制，确保分单元的需求分析、概要设计、详细设计、系统集成、样机试制各阶段的问题能够及时发现和解决，避免新产品开发资金的浪费,项目管理小组确保产业化人员和市场人员参与新产品的设计与开发过程，避免市场、研发和生产之间脱钩,4新产品研发管理主要控制目标及控制点（续）,主要控制目标,第七节新产品验证与确认,确保新产品设计中的问题通过生产和市场的验证得以发现和纠正,确保下阶段新产品量产与市场投放活动的正常进行,确保不适合进行商业化的新产品能够以技术转让等形式及时得到价值实现,第八节新产品开发总结与回顾,确保新产品开发的设计文档齐全,确保新产品开发过程中积累的经验和知识得到管理和共享,确保新产品开发的奖惩措施和激励政策得到贯彻和实施,主要控制点,项目管理小组按照新产品开发总体规划方案组织和协调样机小批量试制和用户试用、试销活动,产品管理委员会协调解决部门安排与项目进展之间的冲突，并对重大问题进行协调和处理,产品管理委员会和产品开发项目组分别对新产品开发工作进行回顾和总结，董事会评估产品管理委员会的业绩，产品管理委员会评估产品开发项目组的业绩，层层落实奖惩措施,15投资管理流程总览,投资决策,投资可行性分析,子公司设立,子公司董事、监事派出人员任命,子公司高级管理人员评价,子公司增资、减资,子公司上市,控股公司战略管理,控股公司日常管理,证券投资实施,外聘中介机构/专家,召开董事会,召开股东大会,分红派息,投资者关系管理,投资者来访接待,信息公开发布,关键绩效指标：,投资收益率,投资收益增长率,投资回收周期,15投资管理主要控制目标及控制点,主要控制目标,第一节投资决策,确保公司投资决策符合公司总体投资规划,确保投资项目的市场、资金和技术可行性分析具有充分的客观性，以控制投资决策风险,确保投资项目小组由合适的人选组成，并落实项目经理的责任,确保投资项目的计划性和可行性，并保证资金的合理运用和良好回报,第二节投资子公司管理,确保子公司合作方选择的合理性以保证子公司设立后的正常运转,确保投资管理部对于控股子公司重大决策和日常业务管理的有效监控,确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评价,通过可行性分析控制子公司增资的风险，确保公司对于子公司的增、减资决策经过慎重分析,降低子公司上市风险，确保子公司上市的可行性最大化,主要控制点,投资管理部总经理对外聘中介机构/专家申请理由进行审核，确定是否需要外聘专家,投资管理部总经理审核项目小组成员组成,投资管理部总经理审核项目资料的完整性、真实性、可靠性，并列举项目可能产生的风险以及风险管理方法,战略发展执行副总裁审阅项目主要风险的分析和控制状况,总裁审阅战略发展执行副总裁、投资管理部总经理和筹备小组商讨确定的合作方,子公司高级管理人员的奖惩方案必须经过子公司董事会讨论通过,依据权限范围分别由战略发展执行副总裁、总裁、董事会或股东大会审核子公司的增资、减资、清算等重大决策,子公司上市计划必须经过投资管理部总经理、战略发展执行副总裁、总经理办公会审批,15投资管理主要控制目标及控制点（续）,主要控制目标,第三节控股公司管理,确保公司战略规划对控股公司的发展战略的指导性,确保投资管理部对于控股公司的经营信息能够及时了解并作出评价和建议,确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评价,确保投资管理部对于子公司出现的问题能够作出及时反应,确保控股公司战略规划在日常经营管理过程中贯彻,第四节证券投资实施,确保证券投资计划与公司的战略规划中的投资规划相一致,除特殊情况，确保证券投资资金与公司年度预算相符并保证投资资金的合理运用,确保证券投资的交易安全，并保证较好的投资收益,确保证券投资信息及时整理和反馈，对证券操作行为能够及时、有效的进行监控和调整,主要控制点,投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批控股公司细化战略规划和年度生产经营计划,投资管理部总经理和战略发展执行副总裁必须审批控股公司董事会文件,子公司财务总经理审批定期财务报告，对于认为有重大财务问题的，提交财务总监审批,投资管理部总经理审批控股公司经营评价及建议报告，对于有重大经营问题的提交公司战略发展执行副总裁审批,在权限范围内，投资管理部总经理审批自营投资决策报告和风险控制报告，如超出权限范围则由战略发展执行副总裁审批,在权限范围内，财务部总经理审批资金申请，如超出权限范围则由财务总监审批,证券投资调整方案及理由必须经过投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批,证券投资年报必须经过投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批,15投资管理主要控制目标及控制点（续）,主要控制目标,第五节聘请中介机构/专家,确保中介机构/专家的所提供的服务具有专业性,确保与中介机构/专家合作的保密性、公正性,确保聘请中介机构/专家费用支出的合理性,第六节召开董事会,确保董事会的召开符合法定条件,确保董事会的召开有充分的准备，使得会议能够顺利召开、董事们决策有依据，有准备,确保董事会文件的起草、准备、签署均符合法定形式要件,确保董事独立、正确的意思表示，并为其表决负责,主要控制点,投资管理部总经理负责审批将要中介机构/专家提供的服务需求之说明,投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批中介机构/专家情况报告和中介机构/专家项目建议书和报价，如超过审批权限，递交公司董事长或子公司总经理审批,投资管理部总经理、战略发展执行副总裁审批聘请中介机构/专家合同，如超出权限范围交由公司董事长或子公司总经理审批,证券部会务组必须在会议召开10日前通知各位董事,证券部会务组统计出席会议的董事人数，必须确保与会董事占全体董事半数以上，才可以召开董事会,证券部会务组必须将董事会文件提案在会议召开前一周送交各位董事审阅，使得董事们事先对提案能够作较为充分的了解,各位董事对董事会报告和各项提案进行审议，并对形成的决议进行表决，过半数董事同意，决议通过,董事会秘书所作的会议纪要必须经各位董事审阅后签字认可,15投资管理主要控制目标及控制点（续）,主要控制目标,第七节股东大会,确保股东大会的召开符合法定条件,确保股东大会的召开有充分的准备，使得会议能够顺利召开，股东们决策有依据，有准备,确保股东大会的文件的起草、准备、签署、变更均符合法定形式要件,确保股东大会议题所指向的文件的真实性、可行性,严格按照同股同权的原则，切实保证各方股东的利益，使其能充分行使股东权力,确保股东大会的信息发布符合国家法律和证监会的有关规定，确保信息公开发布的准确性、及时性,第八节分红派息,确保按照股东大会审核通过的方案进行红利分配,确保分配方案的实施均符合国家法律和证监会的有关规定,确保对外发布的信息的准确性、及时性,主要控制点,证券部总经理、董事会秘书和董事长审核股东大会所有文件,财务总监审核财务报告，总经理审核总经理业务报告,董事会秘书必须签字确认股东大会一切向外公开发布的信息,股东大会会议通知的必须提前30天公告,证券部总经理审核参加会议的重要宾客和公司领导名单并由行政部提前十天进行通知,对于股东大会投票需要由公证处进行公证,在股东大会结束三个工作日内必须在指定的媒体上公告股东会决议,证券部总经理审核资金申请单是否与股东大会通过的红利发放决议相符,分红派息公告经过证券部总经理和董事会秘书审核,15投资管理主要控制目标及控制点（续）,主要控制目标,第九节投资者管理,确保与投资者保持经常的信息交流，建立公司在投资者心目中的良好形象,确保公司对于机构投资者、战略投资者的重点关系维护、管理,确保投资部成为股东及潜在投资者了解公司情况的窗口，为股东或投资者的投资决策提供一定的依据,第十节信息公开发布,确保一切对外发布的信息均有董事会秘书签字确认,确保所有信息发布的及时性、准确性，符合三公原则,确保信息刊登媒体选择的专业性、保证信息的顺利刊登,主要控制点,证券部总经理审核股东分类标准并确定股东分类,证券部接待人员根据投资者的来访意图、时间、人数、拟了解的信息决定是否有必要制定接待计划,证券部接待人员拟定的接待计划必须经过证券部总经理审核,如证券部总经理决定有必要请董秘和公司高层领导参与接待，必须由董秘审核接待计划和高层领导参与的必要性,董事会秘书必须对信息披露申请表、停牌申请表进行签字确认,16人力资源管理流程总览,人力资源规划的制定,职务说明和人员编制,招聘推荐,招聘面试,猎头公司选择,一般社会招聘,内部招聘,紧缺人才招聘,新毕业生招聘,临时工招聘,员工内部培训,培训供应商选择,不脱产学历培训,出国培训,员工绩效管理,绩效管理 体系的建立和修改,部门绩效管理,职业生涯设计,员工晋升,专业技术职称评定,工资调整,工资发放,奖金发放,薪资报表编制,考勤管理,结构性人员调整,员工待岗,员工辞职,员工解聘,员工退休,员工信息档案管理,绩效考核结果申诉,人力资源规划的确认和调整,新进员工管理,关键绩效指标：,招聘成功率,每年员工培训人天,绩效考评结果员工申诉次数,员工流失率,员工满意度,16人力资源管理主要控制目标及控制点（续）,主要控制目标,第一节人力资源规划,确保公司人力资源整体工作计划符合公司整体战略和业务发展的需求，以及人力资源合理配置的需求,确保人员需求计划满足各部门人力资源需要；确保人员调整计划满足部门功能和业务发展需要；确保员工培训计划满足岗位技能发展需要；确保薪资计划具有激励性,确保公司的人力资源工作的计划性、预见性、指导性和可操作性,第二节职务说明和人员编制,确保职务设置的可操作性，能够适应各部门的功能性质和业务发展,确保职务说明能为招聘、绩效考评、薪酬管理和员工职业设计提供依据,确保各部门工作量核算的科学性，并能够作为确定人员的编制的主要依据,确保职务说明和人员编制随着部门岗位的调整和职能的转变而及时调整,主要控制点,各部门主管副总裁审核部门提交的人力资源规划和人力资源规划调整申请,人力资源部总经理审核公司的人力资源规划和调整的人力资源规划,营运总裁审核并签发公司人力资源规划,财务执行副总裁审核调整后人力资源规划涉及的资金使用情况,部门经理审核部门填写的工作量核算表,部门主管副总裁审批部门职务说明和人员编制,人力资源部核实各部门职务说明和工作量统计,营运总裁签发公司各部门职务说明和人员编制,16人力资源管理主要控制目标及控制点（续）,主要控制目标,第三节人员招聘,确保招聘工作的科学性、合理性，提高招聘质量，降低招聘成本,在招聘和应聘的双向选择中展示公司形象,在涉及不同用人部门的招聘工作中协调各部门、管理者的关系，规范招聘行为,确保鼓励公司内部人员推荐外部人才政策的落实,确保面试工作的科学性、合理性，降低面试成本,确保对于公司紧缺人才招聘的重视，与猎头公司合作过程中的风险最小化,确保招聘工作中猎头公司选择的科学性、合理性,确保临时工招聘符合部门用人需要,确保新进员工培训和考核的规范性，并根据试用期考核结果决定新进员工的转正,主要控制点,人力资源部经理确定招聘渠道，并审阅招聘管理员拟定的招聘宣传资料,用人部门总经理审批部门面试通过人员名单,人力资源部总经理审核招聘录用人员名单,对紧缺人才招聘由主管副总裁审核确定录用人员，并交营运总裁签字,内部招聘过程中，如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁审核并决定是否调动,人力资源部总经理审核猎头公司的选择，并将合同交公司法律顾问审核,人力资源部总经理根据公司的招聘推荐奖励政策审核员工招聘推荐的奖励方案,用人部门总经理根据绩效考评情况审批新进员工的转正,16人力资源管理主要控制目标及控制点（续）,主要控制目标,第四节员工培训管理,确保员工培训符合员工的职业发展需要，提高员工的业务素质和岗位技能,确保员工培训安排与部门工作安排的协调性,确保培训课程的合理设置和培训教师的合理评估,确保培训供应商选择的合理性,确保员工档案中员工培训信息的完整性，即时更新员工档案,主要控制点,员工所在部门的主管、人力资源部总经理审批员工学历培训申请表,部门总经理审批员工培训请假单,人力资源部总经理审核培训供应商合同，后交财务部审核合同条款；如更改合公司标准合同条款，应当经过公司法律顾问的审核,人力资源部总经理审批培训供应商评级标准,人力资源部总经理审批公费学历培训的费用报销,部门总经理和部门主管副总裁审核员工出国培训申请表,16人力资源管理主要控制目标及控制点（续）,主要控制目标,第五节绩效管理,确保绩效指标体系的合理性、有效性和可行性,确保部门绩效考核目标值制定的合理性,确保对部门经营管理情况考核的规范性，对部门经营活动起到检查、监督和激励的作用,确保部门绩效考评为相关部门总经理的绩效考核提供主要依据,坚持立体考核的原则，多方面、多层次、多角度地进行考核，确保考核质量，有效地发挥绩效考核在人事管理中的重要地位和作用，与员工的薪酬调整、奖金发放、职务调整、培训密切挂钩，为各项人事决策提供客观依据,确保公司人力资源考核的公平和民主，保障员工的合法权益，培养良好的公司氛围,确保考核质量，对有偏差的员工绩效考核及时纠正并追究相关人员责任,主要控制点,绩效考核委员会讨论审核绩效考核评审小组制定的部门平衡分数卡,绩效考核委员会讨论审核个人业务指标,绩效考核委员会年中审核部门绩效考核的目标值修改申请,部门主管和员工讨论制定个人业务指标目标值和员工素质模型考核期望的修改,绩效考核评审小组审核确认绩效考核结果,员工所在部门的上级主管签字确认员工申诉调查结果,16人力资源管理主要控制目标及控制点（续）,主要控制目标,第六节员工发展,确保员工的职业生涯设计和发展符合公司的战略和业务流程,确保人员的晋升根据绩效考核结果和个人职业生涯设计来管理,确保不同级别的人员通过不同的程序晋升,确保专业技术职称评定的规范性,确保专业技术职称评定过程中低级、中级、高级职称评定的分类管理,主要控制点,部门的主管副总裁审批并上报晋升部门经理及部门经理以下级别人员的申请表,营运总裁审批晋升部门经理及部门经理以下级别人员的申请表,董事会讨论并审核晋升公司副总裁级别的人员,部门总经理审批本部门参加专业技术职称评定人员名单,人力资源部审核评定人员的低级职称,职称评审委员会评审中级职称,普天集团审核并签发高级职称,16人力资源管理主要控制目标及控制点（续）,主要控制目标,第七节薪资管理,确保工资的计划和调整符合企业经营发展的实际，工资的分配合理,确保工资调整发放和人事变动的同步性,确保部门的奖金额度与部门的绩效挂钩,确保奖金的考核发放与员工的绩效考核挂钩,确保工资计算的准确性，按时准确发放正式员工、临时工的工资,确保全公司薪资报表准确、及时的编制上报,确保及时准确的为领导和各部门提供薪资统计资料,主要控制点,营运总裁根据公司薪酬体系审批各部门提出的调资申请,营运总裁审批各部门的奖金额度报告,部门总经理审批部门内部奖金额度分配方案,营运总裁审核员工工资单,部门总经理审核部门的劳动情况报表,人力资源部总经理审核对内薪资报表的准确性并签批,营运总裁审核对外报表,16人力资源管理主要控制目标及控制点（续）,主要控制目标,第八节考勤管理,确保公司的考勤管理工作在考勤制度的规定内有效开展，保证请假管理工作有据可查,确保公司考勤奖惩的力度和有效性,第九节结构性人员调整流程,确保人员内部结构性调整符合公司战略和各部门职能的需求及变化,确保人员结构性调整的有序性和慎重性,确保最终由营运总裁决定和调解企业结构性调整争议,第十节员工待岗,确保待岗人员安排的慎重性和待岗名单的说服力,确保淘汰不合格员工，增强公司内部员工竞争上岗的意识,确保对安排待岗人员重新上岗的重视,主要控制点,考勤管理员审查员工的请假申请和证明,人力资源部总经理审批对员工的奖惩处理,公司总裁签发人员结构性调整方案,营运总裁审批人员结构性调整规划的具体安排,如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁决定最终调整名单,部门总经理根据员工绩效考核结果审核部门待岗人员申请表,人力资源部总经理审批待岗人员申请表,营运总裁审批待岗人员名单,如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁决定最终调整名单,16人力资源管理主要控制目标及控制点（续）,主要控制目标,第十一节员工辞职,确保对与辞职人员沟通的重视，并与工作优秀的辞职人员就其提出的条件进行协商,确保公司技术、管理等机密的安全,第十二节员工解聘,确保解聘员工管理的合法性和慎重性,在人员流动时确保公司技术、管理等机密的安全,第十三节员工退休,确保退休员工离职管理工作的规范性和简捷性,确保养老金发放符合社会保障部门的要求,第十四节员工信息档案管理,确保员工信息档案的完整与安全,为历史地、全面地考察了解和正确选拔使用人才提供重要依据,主要控制点,人力资源部审核部门提交员工辞职申请表的及时性,人力资源部总经理和营运总裁就辞职人员级别审批辞职申请表,人力资源部根据劳动法审核解聘方案,职工代表大会审核公司的总体解聘方案,营运总裁审批员工辞职申请表,社会保障部门审核退休员工养老金,营运总裁审批保密档案信息的调用申请,17行政管理流程总览,报,公文管理,档案管理,用车管理,报刊征订,电话管理,印章管理,礼品订购需求,关键绩效指标：,事务处理的差错次数,内部客户满意度,17行政管理主要控制目标及控制点,主要控制目标,第一节公文管理,确保公司公文处理工作规范化、制度化、科学化,确保公文处理工作的效率和公文质量,确保公文管理过程中国家、公司秘密的安全,第二节报,确保根据公司战略制定宣传方向和重点，并如实、迅速地报导,确保报成为展示企业精神，报导新闻，培养企业文化的工具,确保报成为公司对外形象宣传的重要渠道,第三节档案管理,确保公司信息档案的完整与安全,确保公司档案归档和维护的严密性,确保公司档案调用的安全性和快速性,第四节报刊征订（略）,主要控制点,相关部门主管审批本部门草拟的文件，并提交行政部,行政部总经理审阅部门提交的草拟文件,营运总裁审核并签发文件,行政部总经理审阅并批示拟办意见,营运总裁审批经由行政部总经理批示后的文件,报编辑负责人根据公司战略和具体行动方案，确定报宣传方向和重点,行政部总经理审核定稿,档案管理负责人审批档案借阅需求,行政部总经理审批密级档案借阅需求,17行政管理主要控制目标及控制点（续）,主要控制目标,第五节用车申请,确保公司非货运车辆用车申请和调度的无缝连接,确保用车调配的合理性,确保对非货运车辆服务监督的力度和有效性,第六节电话管理,确保部门电话安装和话费收取的规范性和合理性,确保电话维修的快速性,确保手机话费报销的可控性、规范性和合理性,第七节礼品订购需求,确保公司接待、宣传、会议等活动中礼品采购的计划性和规范性,确保公司外事接待中礼品对公司形象的宣传性,第八节印章管理,确保公司印章、法人章的法定性和权威性,确保公司印章、法人章销章的规范性和可监督性,主要控制点