如何进行有效的绩效面谈（PPT36页)

如何进行有效的绩效面谈,相互认识：叠罗汉,业绩评估过程所面临的最大挑战,1,、,辅导员工按公司要求完成各项工作,2、提供员工完成任务的资源,3、提高员工职业技能,4、解决员工在工作的障碍,5、为员工规划职业方向,主管在业绩管理中的角色（对员工）,1、对上级和公司目标负责,2、是公司完成业务的中坚力量,3、是公司和员工沟通渠道的中间体,4、保证公司政令的畅通,主管在业绩管理中的角色（对公司）,1、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划,2、致力于自身能力的提高,3、寻求从主管、同事之间的业绩反馈以改进工作,员工在业绩管理中的角色,1、为公司建立业绩管理系统,2、为主管、经理提供日常管理工具,3、培训员工怎样使用业绩管理系统,4、确保公司业绩管理系统的正常运作,人力资源部在业绩管理中的角色,交流提纲,为什么需要绩效面谈,如何进行有效的绩效面谈,绩效面谈可能遇到的问题,交流提纲,为什么需要绩效面谈,如何进行有效的绩效面谈,绩效面谈可能遇到的问题,公司战略目标,组织结构/业务流程,职位管理,目标达成的,过程、,结果,考 核,综合考评,个人、组织效能持续提升,敬业度、胜任度、满意度,激 励,非物质,物 质,评 价,奖 金,工薪,为什么做绩效管理？,培 训,指导发展,绩效面谈,KPI体系,目标达成的过程、结果,目标达成的过程、结果,目标达成的,过程、,结果,确立目标,价值创造,价值衡量,价值分配,KPI体系,过程管理,考核评价,激励体系,我们使用的绩效管理系统,公司各级数据/专业/资源支持平台,绩效考核流程,签定绩效考核表,员工自评,绩 效,面 谈,上级考核,绩效改进与考核结果运用,过程管理,绩 效,面 谈,绩 效,面 谈,考核人说：“平时，我们随时沟通”,的确，我们上下级之间平时都在沟通交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这种沟通与专门的绩效面谈不同,有什么不同？,为什么进行绩效面谈,既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都希望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什么好或者为什么不好；,可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；,管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的机会。,不仅谈事（工作），而且谈人(发展)；不仅谈过去（总结），而且谈将来（下阶段计划和绩效改进）,交流提纲,为什么需要绩效面谈,如何进行有效的绩效面谈,绩效面谈可能遇到的问题,绩效面谈的步骤,1.营造一个和谐的气氛,2.说明讨论的目的，步骤和时间,3.根据每项工作目标考核完成的情况,4.分析成功和失败的原因,5.考查员工在公司价值观的行为表现,6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面,7.讨论员工的发展计划,8.为下一阶段的工作设定目标,9.讨论需要的支持和资源,10.签字,具体准备,1.阅读先前设定的工作目标（KPI）,2.检查每项KPI完成的情况,3.从员工的同事，员工，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况,4.给员工工作成果和表现划分,5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料,6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等,7.为下一阶段的工作设定目标,8.提前一星期通知员工做好准备,1.阅读先前设定的工作目标（KPI）,2.检查每项目标完成的情况和完成的程度,3.审视自己在公司价值观的行为表现,4.给自己工作成果和表现划分,5.哪些方面表现好？为什么？,6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？,7.为下一阶段的工作设定目标,8.需要的支持和资源是什么？,员 工,经 理,面谈座位安排,应该怎么坐?,应该这么坐！,5、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲,会谈的技能,1、 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈,2、谈话要具体，多使用客观的资料,3、关注员工的长处，不要直接指责员工。,4、谈话不要绕弯子。,应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，例如；“你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？”,即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。,例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度太慢了”“你怎么能犯这样的错误呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例如，“张三写这个报告的速度比你快多了”,尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。,如何倾听你的员工,如果你不能认真倾听被面谈者，被面谈者也不会倾听你。,倾听的层次,第一：“听而不闻”；,第二：“虚应故事”；,第三：“择我所好”；,第四：“全听全记”；,第五：“听话听心”。,第五：“听话听心”,第五：“听话听心”,用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认真倾听,插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓励被面谈者提供更多的信息,周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误解，并可鼓励被面谈者加以解释。,对被面谈者的情感作出反应，这会使被面谈者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多,反应:,如何倾听你的员工,我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事,我明白你的心情，假若。,如果事情发生在我身上，我一定会也感到。,我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受,发生这样的事，必定会感到难过（兴奋）,你似乎对。感到很不开心（喜悦）,倾听善意回应,你可以运用以下句子,你有什么想法？,你认为我们应该如何处理,你有什么建议,可否协助推行部分建议,你认为我们应把意见定在什么时间,你想我们需要多少时间？,倾听鼓励参与,你可以运用以下句子,正面的反馈：,让员工知道他的表现达到或超过对他的期望,员工知道他的表现和贡献得到了认可,强化这种行为，增大这种行为重复的可能性,要求：,真诚，具体,提供反馈,提供反馈负面反馈,负面的反馈的步骤：,1.具体地描述员工的行为,具体，描述相关的行为（所说，所做）,对事不对人，描述而不是判断,2.描述这种行为所带来的后果,客观，准确，不指责,3.征求员工的看法,倾听，从员工的角度看问题,4.探讨下一步的做法,提出建议及这种建议的好处,员工绩效考核表,1、考核人与被考核人必须在约定的时间、地点对考核结果进行有效的沟通，确定绩效改进计划；,2、考核人与被考核人须达成共识。,绩效改进计划和行动方案,Case：,绩效改进人：张三,问题：零件库存过多,目标：在7月份将库存降低10,行动步骤,行动时间,预计结果,时间：7月5日,弄清平均每月的库存量 7月15日,确定工作绩效改善的基础，并以此作为对工作进步情况进行衡量的标准,加查定货数量和零件的实际使用量 7月25日,清查过多的库存项目,将多于的零件运到地区仓库中去，,并且把过时的零件报废 7月30日,清理库存空间,为所有零件确定新的订货数量 8月5日,避免将来仍然出现过多存放的问题,清查记录以明确现有零件库存量 8月15日,看与目标的接近程度,总之，在面谈之处就确定好谈话的基调，在面谈过程中尽量使自己显得积极些；注意对自己以及员工的观点进行总结，最后制定出一个有效的行动计划。,设定目标与衡量目标,1.具体,2.可测量,3.可接受,4.可达到,5.时间性,时间,成本,质量,数量,衡量目标,设定目标,交流提纲,为什么需要绩效面谈,如何进行有效的绩效面谈,绩效面谈可能遇到的问题,如何使员工认为绩效考评是公正的,1、经常对员工的工作绩效做出评价；,2、确信你对员工的工作绩效非常熟悉；,3、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的；,4、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同来参加；,如何批评员工,1、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使员工维护和尊重他们自己的尊严和价值观。,2、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性（表扬应当众进行为宜）；,3、可以向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供一些关于如何做的建议。,4、永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远都是对的或者永远都是错的）,5、从你这方面来说，批评应当尽量客观，不要搀杂进任何个人的武断和偏见。,如何确保面谈会促进工作绩效的改善,通常改善绩效的,诀窍,是：与被考评者一起解决所有与工作有关的问题，与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的标准、时间表或者行动计划。,为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并制定达到这一目标的时间表。,鼓励员工多讲话的技巧,将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来；,不要自己喋喋不休；,不要使用限制性的问话；,不要主观武断；,不要随便提建议；,不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。,适当地保持沉默；,提一些开放性的问题；,根据员工所存在的问题提问题；,提出一些命令性的问题；,运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈话背后的某些感受；,有待提高的能力 行动计划 时间,市场知识参加市场部的例会 7至8月,财务知识财务培训 三季度,变革管理参加公司机构调整项目8月,变革管理培训四季度,带队伍能力团队建设培训三季度,计划组织能力 由高级经理辅导制定 4月,本年度经营计划,如何为员工制定培训发展计划,Case：,协助员工做培训发展需求分析,协助制定发展计划,了解培训内容,为新技能提供练习的机会,对旧习惯的改变给予认可和鼓励,定期进行观察和辅导,培训与发展,经理的责任：,企业文化,评估,指导激励,目标,绩效面谈是一个沟通的过程,