工程成本培训终

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,25,2008-05-09,建设管理手册,工程成本部,-,工程成本部分,一、建设管理手册的编制原则及操作思路,二、建设管理手册各管理办法的要点,一、建设管理手册的编制原则及操作思路,依据集团运营管理手册的内容进行编制,加强集团化的统一管理、完善项目操作,明确COO、城市公司总经理的管理责任制,明晰各职能部门的职责与权限,管理责任,1,、,总经理对工程的进度、质量、成本、安全、文明施工负责,2,、总经理应严格按合同执行，超出合同的，应取得,COO,的批准,3,、总经理应确保工程建设完全满足规范及政府管理部门的要求，如不符合，应先取得,COO,的批准,4,、总经理应按管理办法实施，在实施过程中有困难，应与,COO,协商解决，并做好记录,5,、若现有项目无法按管理办法执行，按一事一议的原则处理,6,、集团工程成本部将按管理办法进行检查（含与,COO,协商解决的记录），集团工程成本部没有审批权,授权、签字,1,、,总经理可授权副总经理、总监协助管理工程进度、质量、成本、安全、文明施工。总经理的授权应得到,COO,的批准,2,、副总经理、总监在授权范围内代行总经理的职责，在表格中总经理栏内签字；超出总经理授权范围的，副总经理、总监在部门经理栏签字，并对该表的正确性负责。,3,、表格中只设负责部门经理的签字栏，负责的部门经理应确保表格内容的正确性，并有责任协调有关部门（含提供意见），督促相关事宜的完成。,4、对外文件由总经理或甲方代表签署（授权范围内）,5、超出甲方代表的授权范围，但在副总经理或总监的授权范围内，经副总经理或总监批准，甲方代表可以签署,二、建设管理手册中各管理办法的要点,（一）工程管理办法,1、,工期审批,工期延长 10天，主管董事及COO共同审批；,工期延长5天，10天，主管COO审批；,工期延长5天，总经理审批。,2、总经理是工程管理的总负责人，负责工程的质量、进度、成本、安全、文明施工。,3、总经理应根据合同签发甲方代表授权书，授权甲方代表负责现场管理工作。,4、总经理应每月在工地现场召集工程部、设计部、成本合约部、监理及总承包召开协调会。,5、总经理是现场安全文明施工的第一责任人，总经理应经常到现场巡视、检查现场文明施工的落实情况。,6、工程部负责工程的各项组织管理工作。,7、成本合约部协助办理及审核工程进度款、工程变更、工期延长及索赔。,8、工程部负责管理监理，监理发文须得到工程部的认可。,9、工程部应每周与监理召开工程例会。,10、工程部负责与施工单位进行沟通，沟通应采用书面的形式。,11、工程部要任何时候都要有人员在现场检查监理人员及施工单位的工作及施工情况。,12、工程部按项目应至少设一名专职/兼职安全员。,13、安全第一，任何工程事宜、安全问题均是一票否决的。,14、重大的质量安全事故，必须立即通知主管董事及COO。,15、工地现场不允许住宿，如必须住宿，须取得COO的批准。,16、工程部负责管理工程变更、签证、索赔、工程付款等台账，每月与相关部门进行核对。,17、工程部组织办理与物业的验收及移交工作。,18、工程部负责保修期内工程质量保修的协调管理工作。,19、甲方代表权限内的文件由甲方代表签字后发出，超出甲方代表权限的，由总经理签字并盖公章后发出。,（二）项目成本控制管理办法,1、成本核算对象、科目的设置,项目成本核算对象原则上分为三级设置，一级核算对象为项目，二级核算对象为分期，三级核算对象为产品形式。,入住间隔在6个月以上的应单独建立成本核算对象。,二级成本核算对象应报主管COO审批，并单独建立合同台帐。,各城市公司的成本三级及以上科目设定须执行集团统一要求，四级及以下科目由城市公司根据各地区实际情况自行调整。,2、成本指标及费用分摊,土地费用的分摊,不可售产品：不承担土地成本；车库（有产权）不承担土地成本。,有明确土地出让金单价的可按照该出让金单价及相应的产品形式进行分摊。,没有明确土地出让金单价的：各分期按已审定的总规划方案的占地面积进行分摊，期内各产品的土地费用按销售平均单价进行分摊（,待定）,。,公用配套设施的分摊,非经营性公建以及其他配套设施：跨期按照占地面积分摊，期内按照可售面积进行分摊 （待定）。,3、目标成本的确定及调整,项目在方案设计阶段由城市公司总经理组织编制目标成本，上报管委会的目标成本按三级科目设定，一经审批通过，不得随意调整。,城市公司总经理应将目标成本至少细化至四级科目，明确责任部门，并报,COO,批准。,项目目标成本三级科目之间发生调整或三级科目费用超出目标成本，由主管,COO,上报管委会审批。,项目成本指标四级科目之间发生调整或四级科目费用超出目标成本，由总经理报,COO,审批。,4、项目成本动态管理,项目开发直接成本的核算、汇总，由城市公司总经理指定部门负责，并对项目每月动态成本进行分析，如有变动及时上报、预警。,项目完全成本的核算、汇总，由城市公司财务部负责。,各责任部门通过对,项目动态成本明细表,的及时更新，掌握项目操作过程中的成本变化情况。,（三）工程招投标管理办法,1、适用范围,- 所有工程施工（各类建筑安装工程、装饰装修工程、市政及配套工程等）、,材料设备采购、工程监理、造价咨询的招标。,- 所有外卖场、售楼处、样板间、示范区、会所的工程装修的招标。,对于纳入集团采购的材料、设备，城市公司不得在集团确定的合作厂商/品牌之外，与其他材料、设备供应厂商签订供货合同。,2、职责、权限,管委会审批 ：,1000,万的工程承包合同，,500,万的其他工程合同；,COO,审批： ,100,万 ，,1000,万的工程承包合同，,100,万， ,500,万的其他工程合同；,总经理审批： ,100,万的工程合同。,城市公司成本合约部为工程招标的主办部门。负责,100,万的评标、议标工作。,100,万的招标应组建评标小组。,1000,万的工程承包合同及,500,万的其他工程合同，评标小组成员由,COO,指定，其中至少有一名由集团或其他城市公司的成员担任经济标评委。,3、 确定合作单位方式,招标确定合作单位,30,万元的工程类项目，应选择,5,家或以上（但不应少于,3,家）投标单位通过招标方式，优选确定合作单位。,议标确定合作单位,10万元的设计变更须经总经理同意后方可安排设计单位进行设计。,3、设计变更应考虑对工期造成的影响。,4、设计变更由总经理签字盖公章后发出。,5、为了加快审批，甲方代表授权范围内的工程变更可由甲方代表签字后发出，超过甲方代表授权的，但在工程副总或总监授权之内的事宜，可在工程副总或总监批准后，以甲方代表的名义发给施工单位。否则，对外文件一律由总经理签字并加盖公章后发出，总经理不在由COO签字发出。,6、材料批价由成本合约部办理，由总经理签字盖公章后发出。,7、成本合约部应在发出变更签证通知后的一个月内完成变更签证的预算。,8、成本合约部每月与工程部核对变更签证台帐。,（五）工程索赔管理办法,1、审批权限,索赔额度30万元，主管运营总监COO和主管董事共同审批。,10万元索赔额度30万元：主管运营总监COO负责审批。,工程索赔额度10万元的由城市公司总经理负责审批。,特殊情况下（不符合规定/不合理）的工程索赔，无论金额大小均须由主管COO审批。,2、,10万元的索赔谈判，总经理负责，谈判前须与主管COO沟通。,10万元的索赔谈判，成本合约部负责，谈判前须与总经理沟通。,3、索赔的申请必须依据合同，并提供相应的依据和理据。,4、工程部应做好现场的记录，无论索赔是否成立。,5、对于原则上不同意的索赔，工程部应及时回复承包人。,6、对于持续发生的索赔事件，总经理有责任采取措施减少或决定其是否继续发生。,7、,若索赔谈判不能达成一致意见，总经理应判断对项目产生的影响(如对交楼造成的影响)，向COO提交解决方案。若影响较大，主管COO应向管理会报告。,（六）工程结算管理办法,1、COO组织安排结算的复审工作、确定复审单位。,2、COO对所辖区域内的所有合同结算进行审批。,3、城市公司成本合约部制定结算复审实施细则，总经理审核后报COO批准。,4、城市公司成本合约部负责审核结算资料、确定结算价款，并对结算数据及结算价款的准确性负责。,5、一审结果要求甲方不签字确认，同时声明结算值以复审结果为准。,6、主管运营总监COO根据复审结果签署审批意见。,7、未经审批的结算不得对承包单位支付结算尾款。,8、质保金的支付必须严格按照合同规定执行：先行完成工程维修结算，扣除相应款项后再按规定支付剩余金额。,谢 谢！,