HR战略规划(PPT_60页)

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,HR,战略规划,1,战略,战略是令人神往的一种思维和感觉,对战略概念的领略会改变你观察企业的方法,战略是一个公司实现其目标的规划,爱丽丝：请你告诉我，从这儿我该往哪里去？,柴郡猫：这要看你想要去哪里？,爱丽丝：去哪儿我并不介意,柴郡猫：那么，你往哪儿走都无所谓了,。,2,美国企业战略调查数据,69%的企业所有者制定战略计划；,其中89%的人认为计划是有效的；,战略使这些企业有了具体的目标；,战略使这些企业的员工取得了一致的认识,3,1、HR战略规划定义,广义,：根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来组织任务和环境对组织的要求，以及完成这些任务而,提供人力资源的过程,。,狭义,：对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源,4,图 HR素质、总量、结构规划,HR的素质规划,HR的素质规划,管理能力,市场营销,技术能力,作业能力,管理人员匹配,管理服务人员匹配,市场营销人员匹配,作业人员匹配,职,类,职种,职,类,人力资源的素质要求,人力资源总量与结构要求,组织结构,素质要求,行为能力,行为方式,业务动作流程,非财务目标,财务目标,业务动作模式,动机,个性,兴趣,知识,技能,经验,工作经验,工作规范,工作质量,客户,内部经营,学习与成长,收入,利润,成本,职种,5,2、HR,战略制定的6步骤,组织哲学和使命陈述的开发；,环境审视；,对优势、劣势、机会和威胁的分析；,对战略目标的阐述；,为达到目标制定出可选择的战略；,评估和选择战略,战略计划的政治方面：战略计划往往由一个占优势地位的联盟加以实施。由于该过程的性质，计划的一些方面需要通过谈判来确定。,6,3、,企业,HR,计划的好处,如果把HR能力作为战略制定的主要驱动力，就会避免目标的位移和迷失方向。,集中资源：,战略的实质就是集中资源以使组织获得高于竞争对手的优势。这意味着一些单位、分支机构和生产线得不到资源。人力资源管理必须防止这些部门的人员士气低落。,提供摆渡时间,。好的摆渡时间提供了处理劳动力短缺或剩余的选项。美国一项关于中西部制造业公司人力资源经理的调查表明，面对财务问题和激烈市场竞争的威胁，94%的人计划在60天以内削减企业规模，结果，这些公司几乎没有其他的选项。,为更高层次的战略计划过程,提供输入，并为人力资源管理提供方向感,。,好处：,一是不管预测的准确度如何，自身会驱使管理者对组织运作的基本假定进行再评估,二是发出变革需要的信息，直到人力资源管理活动与组织具有更好的兼容性。,7,图 HR成本（投资）与,价值增值,价值增值,战略规划,服务传递,行政事务处理,10%,30%,60%,60%,30%,10%,成本,8,4、HR,活动类型分析,战略性HR活动的类型用二维矩阵表示：,（1）活动是关系型或交易型的倾向程度,（2）活动具有的战略价值的高低,在,关系连续统一谱,的一端是交易型活动，这些活动通常是管理性的而非个人性的行为，不需要很高的人际技能水平，许多可以用计算机处理。,连续谱的另一端表示需要较高的人际技能、政治觉悟和敏感性的行为。,战略价值连续统一谱,的一端表示对实施公司竞争战略的能力有直接业务影响的活动，,另一端表示有间接影响或战略影响较小的活动。,活动的战略价值随着公司具体环境而不断变化,9,HR活动,的类型,A,人员配备计划（管道开发）,福利计划,退休计划,服从,C,提高绩效 咨询 雇员关系,劳动谈判 管理者薪酬,雇员开发 管理开发,招聘面试,（管理者重视的行为）,B,工资管理 福利管理,退休管理 雇员档案,重新安置管理 招聘信息处理,（雇员重视的行为）,D,招聘信息处理,雇员援助计划,活动的战略价值,高,低,HR活动的类型,交易型,关系型,10,A:低战略价值/交易型,这些活动不会直接影响到公司实施产品创新、产品质量和低成本的战略，但对于薪水数量出现问题和福利领取困难的雇员是很重要的。,这些活动的执行必须及时准确、讲究效率，除非出现问题，否则公司的执行官一般不会把这些活动放在重要的战略位置来考虑，也不会关心他们,然而当这些活动执行得不好时，人力资源执行官很快会陷入困境，,HR,部必须保证在发挥更具战略性的作用前把这个活动进行好。,保健因素：这些战略重要性较低、社会依赖性较差的活动应该外包出去，相关决策标准主要是成本和灵活性。外包后，,HR,部门把足够的精力转移到更具战略性的业务上。,11,C:高战略价值/关系型,该职能可以作出它的最大贡献，其活动对公司成功执行其竞争战略有更直接的影响。,例如，如果公司制定限制性太强的操作规则并抵制柔性生产安排，处理不好与员工的关系，就很可能在实施低成本战略时遇到困难。,同样，如果公司没有一套执行官的薪酬方案，就很可能造成政治争斗，在使其执行官为公司利益进行合作方面遇到更大困难。,在这种情况下，要求为顾客提供高服务的差异化战略就不可能成功。,成功进行这些活动可为公司提供一个竞争优势的源泉，有些活动依靠在长时间内建立起来的相互信任关系。这些活动不可能外包出去。,与执行官相反，公司的其他员工不大可能赋予这些活动以很大的重要性。,12,B高战略价值/交易型,包括了几种与计划或设计相关的活动，这些活动对公司将来执行战略的能力有着潜在的影响。,如人员配备计划，计划很有必要，他们将保证未来实施公司战略的关键人员配备。,服从政府的管制也是一种具备高战略价值和交易性质的活动，如平等就业机会，如果公司不服从这些管制，因此带来的财务责任就会妨碍他们成功地执行战略。,13,D低战略价值/关系型,包括员工援助计划等活动，这些活动或计划真正需要处理关系的技能，比如信任、机密性和真正关心员工的福利。,但是，除了对公司认为有价值的员工保持长期投资以及对员工士气和良好的主人翁意识有正面贡献外，这种活动对公司实施其战略能力的直接影响很,小。,14,5、组织,类型及,HR,选择,由Jeffrey Sonnenfeld 和Maury Peiperl开发的职业生涯体系类型学解释了人力资源实践在运用上的,系统性差别,。,按这种类型学，公司可分为4个类型：,俱乐部,棒球队,学院,堡垒,15,堡垒,HR,战略：节约,入口：被动招聘,开发：留住核心人才,出口：经常性解雇,棒球队,HR,战略：招聘,入口：在所有职业生涯阶段招聘,开发：在职，正式培训很少,出口：高离职率，跨越雇主职业生涯通道,俱乐部,HR,战略：留住,入口：职业生涯早期,开发：作为通才，缓慢通道,出口：低离职率，退休,学院,HR,战略：开发,入口：严格的早期职业生涯,开发：针对具体工作的广泛培训，精心设计职业通道,/,工作阶梯精心推敲,出口：低离职率，退休，解雇低绩效员工,劳动力来源,外部,任务和晋升标准,群体业绩,个人业绩,战略性人力资源配备政策,外部,16,俱乐部：,当选择低成本制造者战略时，公司的工作重心是成本控制。当把成本控制作为工作的指导原则时，可预测性和短期行为是有价值的。,这种类型的公司依靠高效成本控制、保持质量和提供客户服务进行竞争。,俱乐部式：航空公司、银行、公用事业和政府,俱乐部式公司的人事政策强调开发和培训，刚被招进公司的员工只具备入门水平，通过组织内部的开发获得较高的工作能力，然后提升到高级别岗位。这样，员工可较长时间内留在公司，降低人员流动比率。,用,制造,和,购买,的术语来说，这类公司,制造了,高水平的员工。,17,棒球队,：这类公司追求创新性战略。公司不断设计和生产新产品，常把资源从停止生产的产品线转移到新产品生产线。,投资银行、广播公司、软件开发商、娱乐公司和生物研究中心适合这个类别。也可包括许多专业公司，如律师事务所、广告代理商、咨询公司和会计事务所。,当把创新作为组织的战略时，公司鼓励风险承担、合作、创造性和长期视野。,追求创新战略的公司投资于培训员工和管理者，在提供更多培训的同时，还注重更高岗位技能的超前培训。,18,棒球队式的组织，在组织内部各个层次安排人才但并不注重开发。往往采用“购买”人才。,这些公司可通过快速变化工作任务求得发展,当员工为了取得更高报酬、工作成就和专业发展时，就会去其他公司工作，职业生涯道路就具有了跨组织性。,公司的政策通常是“不晋升就外流”。,这种公司绩效评估更多是以结果为导向。,考察发现潜在矛盾：这些公司需要较低的人员流动率，因为人员流失对公司来说可能是致命的打击，迅速的学习速度经常使公司的知识随之流失。高级雇员、合伙人很少流动，因为他们通常能获得管理下级人员的财务利益,。,19,学院,：学院式组织有点像以上两种类型的混合类型：既是创新者又是竞争者。,包括电子制造商、药品生产商、消费品生产和汽车制造商。,学院式组织的人事政策遵循聚焦战略，介于俱乐部式和棒球队式组织两个极端之间。,这类组织强调人力资源自我开发，但也聘用一些外部人员进入高层岗位，公司采用既制造又购买的人力资源政策。,公司内部提供广阔的职业生涯通道，绩效评价强调过程。,20,堡垒：,这种类型的企业处于激烈竞争的市场环境中并受其环境的支配。,包括酒店、零售商、出版商、纺织品公司和自然资源开采公司。,因为这类公司实质上只是对市场变化做出反应，所以，它们很少有自己的战略制定。,尽管这些公司的人事政策有差异，但是都和公司的总战略保持一致,。,21,组织发展的5阶段论,初始阶段,：起步或创业阶段，非正式性为特征,职能成长阶段,：在这个阶段，职能专业化，更正式的组织结构发展起来。,受控成长阶段：,这个阶段，组织引进专业管理，扩展生产线，强调生产率和成本控制。,职能一体化阶段：,这个阶段，以应对职能之间的依赖性，更加强调战略。,战略一体化阶段,：在发展的最终阶段，劳动力的灵活性和适应能力增强，团队适用范围扩大，员工广泛分享人力资源职责，人力资源输入到战略决策过程中,。,22,企业战略,HR战略,HR规划,企业的使命是什么？,什么商业活动？,采取投资、技术、市场、组织策略？,实现变化的活动？,如何辨识、评价它们？,HR,目标？如何为商业活动服务？,企业现有,HR,状况？,采取何活动使,HR,达到预期的贡献？,如何评价活动的结果,?,实现企业战略的,HR,需求如何？,企业面临的供给如何？,如何协调需求与供给的差异？,企业具体采取的活动？,23,图 企业计划过程与HR战略规划过程,战略计划,（长期）,企业的宗旨,外部环境,实力和约束,经营计划,（中期）,开发新项目,转变经营目标,利润指标,年度预算,（短期）,目标分解：部,门目标与个人,目标；计划执,行监督与控制,分析问题,企业需求,外部因素,内部供给,预测需求,雇员数量、质量,雇员结构,可供与所需的资,源需求量,行动方案,接替晋升计划,人员补充计划,退休解聘计划,素质提升计划,企业计划过程,人力资源战略规划过程,24,图 人力资源战略规划,企业外部,竞争环境,企业内部人,力资源盘点,人力,资源,战略,规划,数 量,质 量,结 构,适应战略,的HR政策,与计划,25,6、,企业,HR,计划的9项内容,总体计划,:,人力资源管理的总体目标和配套政策,预算总额,配备计划,:,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,人员总体规模变化而引起的费用变化,退休解聘计划,：因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,安置费,补充计划,：需要补充人员的岗位、数量、对人员的要求,招募、选拔费用,26,使用计划,：人员晋升政策、晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间。,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化。,培训开发计划,：培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,：骨干人员的使用和培养方案,包含在上项中,绩效与福利薪酬计划,：个人及部门绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系,薪酬福利的变动额,劳动关系计划,：减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,诉讼费用及可能的赔偿。,27,10、HRM,备选菜单,工作分析与工作设计,：单一任务多种；简单任务复杂；要求少量技能大量；具体的工作描述一般性描述。,招聘与甄选,：外部来源内部；有限社会化广泛；特定技能的评价一般性技能评价；狭窄的职业通道宽广通道,培训与开发,：集中在当前工作技能上未来工作技能上；个人导向群体；培训少量员工培训所有员工；随机性的、无计划的有计划的、系统的,绩效管理,：行为标准结果标准；开发导向管理导向；短期标准长期标准；个人导向群体导向,薪资结构、奖金与福利,：以薪资福利为重以奖金为重；短期奖励长期奖励；强调内部公平强调外部公平；个人激励群体激励,劳动关系与员工关系,：集体谈判个人谈判；自上而下的决策参与式决策；正规预定程序无正规预定程序；将员工看成是费用将员工看成是资源、资本、财富,28,7、人力资源供求预测,29,HR需求预测,预测时要考虑的三大要素,（,1,）企业的目标和战略；,（,2,）生产力或效率的变化,（,3,）工作设计或结构的变化,人力资源需求预测是一门艺术多于科学的技术，不同于物质性资源的预测,预测方法分为,主观判断法和定量分析,预测,主观判断法,：经验推断法、团体预测法（德尔菲法、名义团体法）,30,定量分析预测法,总体预测法,E,N,=(L,agg,+G)1/X/Y,E,N :,N,年后预测劳动力的数值,L:,目前企业活动的总值,agg,:,总体数字,G:,企业活动在,N,年后的成长总值,X:N,年后劳动生产力的增加比率,Y:,目前企业活动对人力资源的转换总值,31,工作负荷法,：按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间每人的工作负荷，再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数,趋势预测法,：拥有过去一段时间的历史数据，然后用最小平方法求得趋势线，将趋势线延长来预测。以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外因素保持不变。,32,多元回归法,：从事物变化的因果关系进行预测，不再把时间或产量单个因素作为自变量，而将多个影响因素作为自变量。找出和确定人力资源需求随各因素的变化趋势，就可推测出将来的数值。 步骤如下：,确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素,找出历史上组织因素与员工数量之间的关系：护患比、生师比,计算劳动生产率,确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整,预测未来某一年的人员需求量,。,33,图 人力资源需求预测程序与方法,分析影响HR,需求的因素,选择需求预测,实施预测,A.企业内部因素,B.企业外部因素,A. 定性分析,B. 定量分析,a.选择预测因子,b.对预测因子的历史关系,c.计算生产率和平均比率,d.人力资源需求预测,a.企业的发展,b.现有HR状况,a.宏观经济环境,b.技术发展状况,c.市场竞争状况,数量,素质,结构,34,HR供给预测,外部人力资源的供给预测,本地区人口总量与人力资源率；,人力资源总体构成（性别、年龄、教育、技能、经验等层次与类别）；,经济发展水平；,教育水平；,35,同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格、当地的物价指数；,劳动力的择业心态与模式、工作价值观等；地理位置对外地人口的吸引力；,外来劳动力的数量与质量；,同行业对劳动力的需求；,宏观因素影响,:,人力资源增长趋势、全国的供求状况、国家教育状况、劳动法规等。,36,内部,HR,的供给预测,：了解企业内部,HR,的优劣势，可从企业人员编制表和技能库入手,企业人员编制表,：企业的不同职位；在任者；现有空缺；未来可能出现的空缺。,技能库,：员工职位；年龄；经验；工作经历；技能；学历；职责；评估中心结果；所掌握的语言、兴趣和嗜好（若有需要）；持有牌照和证书；潜能；强项和弱项；训练课程、研讨会和进修记录；职业设计和工作意愿；工作地域意愿；下属；工作项目和特派职务,。,37,人力资源,供给预测方法,人员替代法,：通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。框内名字代表可能接替职位的人员。,A,：,可以晋升；,B,：,需要训练；,C,：,不适合该职位。,1,：优越；,2,：良好；,3,：普通；,4,：欠佳。,马尔科夫分析法,：一种统计方法，基本思想是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。,38,图 人员接替单,甲,A,1,丙,B,2,己,B 1,丁,C,3,乙,A,1,戊,B 2,A:可以晋升,B:需要培养,C:不适合该岗位,1：优,2：良,3：一般,4：较差,39,图 人员接替模型,3,2,5,4,9,9,3,3,5,6,4,5,12,11,职位系列A,职位系列B,职位系列C,A1,A2,A3,B1,B2,C1,C2,人员需求量,人员供 给量,招聘（2）,平调（1）,平调（1）,平调（1）,晋升（1）,晋升（2）,晋升（1）,脱离（1）,40,图 企业人员转移流程图,领导干部,技术人员,管理人员,操作人员,（需充沛体力）,操作人员,（不需充沛体力）,制度性退出,自愿离职,招工,调整,内部提升,提升,表现出一定的管理能力,外来,调出或退休,41,HR供需平衡,平衡,HR,供求的措施,求过于供时,：改变员工使用率；聘用或培训少数熟练员工；改变企业的目标,供过于求时,：计算不同时段出现人力资本过剩问题的成本；考虑不同的减员方法和减员成本；改变企业的目标。,规划方案的制定,：目标,战略,工作计划定案,考虑人力资源规划方案预算，为成本效益负责,人力资源规划的控制和评估,42,表 人力资源战略规划方法比较,规划方法,类型,预测精度,所需数据,预测,成本,1-5年,5-10年,10年以上,专家会议法,定性分析,良,中,中,较少,低,工作研究法,定性分析,良,良、中,差,较少,中,德尔菲法,定性分析,中,良、中,中、良,较少,中,横向比较法,定性分析,良,中,差,较少,较低,时序模型法,定量分析,良,良、中,中、良,一定数量,低,回归模型法,定量分析,良、优,良、中,中、良,较多类型,中,经济计量模型,定量分析,良、优,良、优,良,较多,较高,状态转移,方程模型,定量分析,良,中,中,一定数量,较低,43,8、企业HR计划程序,搜集准备有关信息资料,HR需求预测,HR供给预测,确定人员净需求,确定人力资源目标,制定具体规划,对HR规划的审核与评估,44,基于能力的HRM体系设计,HR,需求分析,管理体制,调整计划,人员补充,调配计划,素质提升计划,退休解聘计划,HR,存量分析,环境,战略,HR,总规划,人力资源,总量目标,信息收集与,处理阶段,总体规划与分析阶段,制订实施计划阶段,现有HR,盘点,HR结构,优化目标,HR素质,提升目标,45,9、HR战略规划的执行,执行者：决策层、HR职能层、员工、直线主管,执行原则：战略导向、螺旋式上升、制度化原则、人才梯队原则、关键人才优先供给原则。,人力资源管理信息系统（HRIS）：把客户导向、全面HRM、战略性HRM、利润中心、战略伙伴等新思想，融入信息技术中e-HR,人力资源成本与价值增值关系：为支持企业成功，应该有60%的时间投资在战略规划方面，只应该有10%投资在行政事务处理上，因此，要重组人力资源，分解旧的方式，释放资源给新的更高的层次的用途。,三分技术、七分管理、十二分数据,46,企业HR计划运用和控制,建立HR信息系统,：信息搜集保存分析和报告系统,进行HR供应控制,：,企业外部HR供应源,企业内部HR供应源,人力损耗指数,=在同一年内离职的人数/某年职工平均数；,人力稳定指数,=现时服务满一年或以上人数/1年前雇用总人数；,服务期间分析,；,留任率,=一定期间内仍在职人员/原在职人员,HR的合理利用：员工年龄分布；缺勤比率；员工的职业发展；裁员。,47,10、HR,战略一体化进程,企业战略与HRM的一体化进程4个阶段：,管理链接,：不是一种真正的链接。按照合格人员在劳动力市场中似乎始终存在的假设进行运营，HR部门只负责文书处理工作；,单向链接,：HR部门在本阶段只承担执行角色,双向链接,：涉及一种相互关系。HR职能不但协助执行战略性商业计划，而且为战略制定提供,输入,一体化链接,：超越了相互关系，平等地参与战略性商业计划开发的其他业务职能领域，包括HR领域之外的问题。,48,一体化不当的条件,战略一体化只有在HRM职能已经,通过早期发展,形式时才是适当的。,一个组织HRM有效性，取决于它与组织的,发展阶段,的匹配程度。,如果没有,环境扫描、战略开发和管理接班,等这类过程的综合，投入战略一体化的资源将被浪费。,如果实施一项周密的报酬方案所需要的,信息短缺和管理系统不够发达,，这项方案可能失败。,因此，HRM的发展阶段应该和其所在组织的发展阶段相匹配。,49,附录,兆示、囚徒困境、博弈,职业通道、职类与职种规划,50,（1）为员工提供多种职业发展通道,一线主管,合格员工,高级技术员,中层管理者,高层管理者,技术专家,高级技术专家,高级营销专家,营销专家,客户经理,初做者,行政晋升通道,营销晋升通道,研发晋升通道,51,（2）职类、职种的划分,职位,52,兆示,（signaling）：重要的战略工具，让竞争对手知道你想干什么。通过兆示向对方预示计划要做的事情或采取的行动以迎接对方的挑战。也可瞒天过海。兆示可防止灾难性价格战。,一航空公司可将其某航线的价格大幅度降低，以抗议对方在该航线的降价行为，它昭示对方：如果你想在这个航线玩把戏，那可不是闹着玩的,作为应答，如果对方提高了票价，意味着：“咱们讲和吧”，如果对方继续保持低价，是在兆示它想一决雌雄。台海局势，美伊战争。,53,合法兆示的6种类型,价格变动,(price movement),：,兆示动机并惩罚不可接受的行为,事先声明,(prior announcement):,威胁、试探竞争对手的决心，避免意外。,媒体讨论,(media discussion):,将你行动的理论和打算传递给竞争对手，与其相互沟通。反垄断法：竞争公司间高层不能直接联系，间接通过媒体。“我们对价格战已经厌恶了”,。,54,反击,(counter attack),：用降价或促销手段冲击竞争对手的国内市场，以报复对你现有地盘的侵蚀。,宣布结果,(announce result):,将行动的结果明白告知对手，避免代价昂贵的误解。比如，在新产品试销时，生产厂家可明确宣布失败，以期阻止竞争对手对其现有产品的反攻。价格战中，竞争对手可以声明降价是暂时的，以免对手误认为是长期的,诉讼,(litigation):,将竞争对手送上公堂。当柯达公司进军一次成像业务时，宝利来公司通过法庭明确表示，柯达公司的相机和胶卷构成了对其专利的侵权，同时公开宣布将使用一切手段要求索赔。最终，柯达公司退出了这一市场，在,1991,年同意向宝利来公司支付,10,亿美元以了结此案，并放弃一次成像业务。,55,囚徒困境,囚徒困境,(prisoner,s dilemma):,A B,坦白,抗拒,坦白,-8/-8,0/-10,抗拒,-10/0,-1/-1,56,博弈,合作博弈与非合作博弈,根据政策，坦白从宽，抗拒从严，每个囚徒有两种战略：坦白或抗拒。表中的数字代表了囚徒的支付成本。,纳什均衡：（坦白、坦白）：给定B坦白的情况下，A的最优战略是坦白；同样，给定A坦白的情况下，B的最优战略也是坦白,。,57,（坦白、坦白）不仅是一个纳什均衡，而且也是一个占优战略均衡，无论对方如何选择，个人的最优选择是坦白。,囚徒困境反映了一个深刻的问题：个人理性与集体理性的矛盾。如果两个人都抗拒，各判刑1年，显然比都判刑8年好。但这个帕累托改进办不到，因为他不满足个人理性的要求（抗拒，抗拒）。即使两个囚徒在被警察抓之前建立攻守同盟，也没人积极遵守协定。,58,航空业竞争激烈，两家公司相互信任对方，就可以共同保持高价。但打破这种默契总是非常诱人的，因为价格战可能消灭另一家公司。如果他们决定在这种不稳定的关系中合作下去，就可能陷入囚徒困境。,如果一个竞争对手采取不合理的行动，任何形式的兆示都会归于失败。这时任何要求停止竞争的兆示都会不予理会，因为在不合理竞争对手的心目中，惟有取胜，而非利润最大化，才是目标。,59,博弈论,(Game theory)：,研究造成竞争各种因素间的相互关系。,通过分析人们参与各类活动中可能出现的结果（如打桥牌、从政、战争、商业活动等），制定出能够战胜对手的策略。你需要全盘考虑将要采取的具体步骤，并针对竞争对手可能采取的应对措施，综合制定下一步的行动方案。,借用电脑的运算能力，人们在商业活动中使用博弈论变得很普遍。,60,