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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,5S培训,1,第一章,为什么要实行,5S,？,2,我们有下列“症状”吗？,急等要的东西找不到，心里特别烦躁,桌面上、工作台上物品凌乱，有一种压抑感,想了解现场目前的运转状态，被告知只有某某知道，可某某偏偏不在,好的，坏的原材料、机配件、包装物、成品放在一起，每次都要花时间挑选，一不小心就出错,环境脏乱，使上班人员情绪不佳,设备经常无缘无故发生故障,3,工厂中的不良现象,仪容不整的工作人员,机器设备放置位置不合理,机器设备保养不当,原材料、成品、不合格品、待修品等随意摆放,工具、量具等杂乱放置,通道不明确或被占,工作场所脏污,4,不良现象造成的浪费,5,解决这些疑难杂症的良方,5S,6,实施5S是为了,提高工作效率,降低成本，减少浪费,提高产品品质,提高员工素质,满足客户要求,7,第二章,5S,概念和原理,8,5S概念及原理,分类（整理）,稳定（整顿）,光洁（清扫）,标准化（清洁）,坚持（素养）,9,1S,分类（整理）,定义：,在工作现场，区分要与不要的东西，留下有用的东西，把不要的东西清理掉,10,分类的关键点,区别要与不要的标准是物品的现使用价值,11,如何处置“不要”的物品,不要,的物品,将来是,否有用,放入,待处理区,丢弃,归还,或转赠,出租,或转卖,是否,公司内部,是否对其,他人有用,是否,经常用,放在现,场附近,放入仓库,否,否,否,否,是,是,是,是,不清楚,12,不需要物品的处理方式,扔：不再有任何用途,归还：归还给原来的使用部门,借：借给其他用得到的部门,重分配：重新分配给其他用得到的部门,放入仓库：放入专用的仓库待用,放入待处理区：放入待处理区域等待处理,13,分类可以避免的问题,箱子、料架、杂物等堆积成山，阻碍员工交流,浪费时间寻找零件和工具,过多的现场物品隐藏了其他生产问题,不需要的零件和设备使得正常生产发生困难,对于客户的响应慢,14,哪些是“不需要”的物品,有缺陷的或是过量的零件库存,过时的或损坏的配件、设备、检验工具、零件等,破旧的清洁用具,过时的张贴物、标志、通知或备忘录,15,易聚集“不需要”物品的地方,未明确任何用途的区域,靠近出入口的角落,桌子和架子的下面,机器、柱子旁边,在未进行整理的工具盒内,16,常有的问题,虽然现在不用，但是以后要用，搬来搬去怪麻烦的。,好不容易才搬出来，就算没用，放着也不碍事，搬来搬去怪麻烦的。,一下子处理报废这么多，管理者有意见怎么办，谁来承担这个责任。,为什么别人的可以留下来，而我不行，太不公平了。,17,2S,稳定（整顿）,你喜欢哪个工作现场？,18,2S,稳定（整顿）,定义：,将需要的物品按规定位置摆放整齐，并做好标识加以管理,“物有其所，物归其所”。,19,稳定的关键点,物品摆放的定置标准要合理,20,稳定可以避免的问题,材料移动的浪费,动作的浪费,寻找的浪费没有人能找到开柜子的钥匙，正巧柜子里放着要用的工具,不安全的环境,错用状态不明的物品造成质量、安全、成本的损失,操作工总要寻找物品或确认物品状态造成的心情烦躁，士气低落。,21,常有的问题,刚开始大家摆放整齐，可是不知从谁，从什么时候开始，慢慢又乱了,识别的手法只有自己看的懂，别人看不懂，识别手法不统一，有和没有一样,摆放位置转移，今天换一个地方，明天又换一个地方，很多人来不及知道,一次搬入现场的物品太多，摆放的地方都没有,22,目视管理,马路上的斑马线,绿色的邮筒,公共厕所标志,你还知道哪些类似的现象？,23,目视管理,定义：,以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能的将管理者的要求或现场的信息让大家都看得见借以推动自主管理，自我控制。,“一看便知”的管理,24,目视管理各等级控制金字塔,预防,反常现象,遏制反常现象,反常现象警告,把标准融入工作区,共享设立的标准,共享信息和控制行为的结果,分类、整齐、干净工作区组织有序,直观控制,直观显示,5S,25,目视管理的各等级,等级,定义,5S,运用5S方法组织工作区，为储存、运作、设备、质量和安全提供直观的最基本条件,共享信息和,/,或控制行为的结果,在给定区域里直观显示一切有助于个人的目标和行为的信息，特别是和目标和期望有关的信息,共享设立的标准,信息的公布和标准的运用使不合格的和反常现象很容易被发觉，每个人都能容易的认识并纠正反常现象,把标准融入工作区,把工作环境本身（空间、界限、储物柜、设备、栏杆）和设立的标准紧密的联系起来。用尺度、高度限制、标志、颜色等,警告反常现象,用红箱子、红铁箱等标志反常现象或者某种需要（如需要零件或帮助）的存在,遏制反常现象,反常工件出现时，马上被发现并且会在它进入下一道工序前被停止或清除，采取一些措施对反常现象的源头进行监测，并且加快纠正过程,防止反常现象,设立一个错误防范装置（当某种缺陷的原因确定时），以保证反常现象或缺陷不再发生。通常需要重新设计设备的某个部分,26,3S,光洁（清扫）,定义：,去除所有的脏污并且不断的寻找方法保持清洁,先彻底大扫除,然后日常化,27,光洁的关键点,不要将清扫仅仅视为简单的打扫卫生，清扫可以成为一种检查方式，清扫还可以成为预防缺陷和问题的手段,28,清扫意味,放错的零件,不易找到的或损坏的量具、检具,散放的螺丝、螺母、弹簧等小东西,设备外壳的裂纹、赃物,润滑程度的好坏,29,清扫,发现不正常现象或是,细微的质量问题,即时维修,要求专业人员进行维修,清扫检查,确定专人,望,闻,问,30,光洁可以避免的问题,肮脏的工作环境导致员工士气低落,在黑暗、杂乱的工厂里，缺陷很难被发现,地板上的油渍和水容易引起滑倒，造成人员伤害,机器未受到经常的检查维护，导致经常发生故障,31,常有的问题,只在规定的时间打扫，平时见到脏物也不当回事,清洁保持是清洁工的事，与我无关,不把所有垃圾立即清扫掉，扫干净这个地方却弄脏了另一个地方,清扫对象位置太高、过远，手不容易够着，于是就算了,清扫工具太简单许多脏物无法清除,反正扫干净了还会再脏，还不如不扫,32,4S,标准化(清洁),定义：,统一、维护并监督前三种,S,的做法,33,标准化的关键点,标准化一定要及时,34,标准化的内容,5S,实施方法、工具的标准化,分类的标准，数量标准,定置定位标准,标识方法和工具的标准化,清扫部位、频次的标准化,标准的目视化,制度的标准化、系统化,5,S,组织的标准化,5S,活动方式的标准化,检查、考核、评比、奖惩制度的标准化,35,标准化可以避免的问题,信息不共享，各自为政，你搞你的，我搞我的,同样的问题还是犯同样的错误,发生问题时没有研究的基准，很难找到根本原因,不公平现象不能解决，影响士气,36,标准化是持续改进的基础,Standardization,标准化,Improvement,改进,Standardization,标准化,Standardization,标准化,Standardization,标准化,Improvement,改进,Improvement,改进,37,5S,坚持（素养）,定义：,一丝不苟的坚持各项规定,你会捡起地上的一张纸吗,38,坚持的关键点,管理者的支持和参与是5S活动得以坚持得关键，坚持永远是5S活动的核心内容,39,第三章,5S,实施工具和技巧,40,5S实施工具,现场红单运动,标识定置管理,检查评估体系,41,红单运动,项目启动,目标明确,设定标准,制红单,贴红单,评估红单,记录结果,42,红单,类别：,1、机配件 2、原材料 3、成品 4、工具,5、机器/设备 6、其他,物品名称：,物品数量/价值：,原因：,1、不需要 2、废品 3、过量 4、不明物,责任部门：,行动建议：,1、丢弃 2、放回原处 3、放入“红单区域” 4、放入仓库,5、其他：,行动日期：,贴红单日期：,评估人：,红单编号：,43,红单运动,红单运动的建议,一个物品一张红单,数量多余也应贴红单,预先估计需多少红单,做好记录汇总和跟进,44,红单运动,对红单及时处理,给工人及可能使用者处理红单的机会,用挑剔的眼光检查所有物品,该物品是需要吗,如果是需要的，是需要这么多的数量吗,如果是需要的，它需要放在这里吗,45,标识定置管理,46,标识,标识区,标识线（涂漆）,样品管理,状态管理,47,标识区,标识区：什么物品，在哪里。,方位指示：标明物品在哪里,物品指示：标明在这个地方有哪些物品,标识区用来显示（优点）：,工作区域的名称,库存位置,物品存放位置,标准化程序,9/10/2024,48,标识线,标识线用来显示：,区域划分，如发运、原材料、生产、包装、不合格品区域等,人行走道,危险区域,标识线颜色,黄色：一般通道、区域线,白色：工作区域,绿色：料区、成品区,49,样品管理,样品管理：,用产品的外形、颜色等，进行定置和编号的方法,优点：,一目了然，什么产品，什么颜色，什么形状，我们有没有？,作为参考或指导性标准，更规范，更合理。,50,状态管理,状态管理：,对原材料进货、产品生产过程及出厂产品的质量状态的标识。,优点：,1.对产品的唯一状态进行标识记录，使人一目了然。,2.明确的标识状态，加强了可追溯性，并能规范管理。,51,如何实施清洁,确定清扫对象,存放区：仓库、货架、工具箱,设备：机器、运输工具,环境：走道、窗户、会议室、箱顶,初期清扫,把清扫作为一种检查方式,发生源和困难部位对策,寻找发生源和困难部位,制定对策,改进清扫工具,52,如何实施标准化,确定3S责任人,编写3S实施计划与规则,将3S融入每日工作中,核查维护成效,53,标准化工具,工厂5S评分标准,5,S,活动检查表,54,第四章,5S,实施中可能存在的问题,55,常见的问题,对,5S,的认识不透彻，只做了前三个,S,中的一部分,5S,中每个,S,的关键点没有落实,缺乏有效的推行计划与组织,领导的核心作用没有发挥,缺乏保证运作的体系文件和考核制度,5S,活动自主化没有合适的载体,56,对,5S,认识不透彻，只做了前三个,S,中的一部分,因此常见的现象和员工的反应：,现场并没有大的改观,仅仅是干净了些而已，生产和工作仍旧混乱不堪,现场看上去干净整洁有序，可是信息不直接，员工掌握这些方法非常困难，叫苦连天,好的做法得不到及时确认和固定，很快就又回到原来的样子,57,5S,中每个,S,的关键点没有落实,因此常见的现象和员工的反应,分类的关键点没有落实：所有的东西最后都舍不得清理出现场；一开始就不彻底，以后就越来越困难,稳定的关键点没有落实：定置还不如不定置，员工反而更不方便；,光洁的关键点没有落实：以为,5S,就是打扫卫生；员工心里抵触清洁工作，因为它太简单,标准化的关键点没有落实：谁都不知道正确的是如何，员工总是感到茫然，不知所措,坚持的关键点没有落实：改进工作难以展开；员工不会认为,5S,非常重要,58,缺乏有效的推行计划和组织,因此常见的现象和员工的反应,没人做事，遇事没人负责,推行难以彻底，总是变化，疲于应付,员工没有统一明确的目标，心气不高,没有良好的工作氛围，慢慢地,5S,工作被放在了其他的工作后面，不了了之。,59,领导的核心作用没有发挥,因此常见的现象和员工的反应,领导不关心的事一定不重要，应付了事,为了,5S,推行，有些问题涉及到其他相关部门，可是始终得不到支持，看来只是对操作工的要求，不公平,5S,工作有时也需要投资，领导对投资的态度可能影响,5S,工作的进程,60,缺乏保证运作的体系文件和考核制度,因此常见的现象和员工的反应,原来没有的事情，现在多出来了,5S,是不错，可是该怎么做,反正没人检查，能偷懒就偷懒,做到什么程度就算好了，没有标准没法做,今天这个来检查，明天那个来检查，标准都不一样，到底听谁的，,5S,作成了负担谁还做呀,做的好又怎么样呢？还不是一样,61,5S,活动自主化没有合适的载体,因此常见的现象和员工的反应,我们做过,5S,了，比以前好多了,做了半年,5S,，还真的有很多变化，可是最近好像又恢复到以前的样子了,员工有一些关于,5S,的好的想法，可是没有一个确定的途径可以反映，时间一长也就不关心了,员工好象总是没有积极性，也有合理化建议的持续改进方式，但效果总是不好,62,培训结束,谢谢大家！,63,
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