工作分析与工作设计_2

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三章 工作分析与工作设计,1,引 言,企业的生产经营活动是通过具体的工作完成的。因此，人力资源管理的首要工作就是根据生产经营目标进行工作设计。工作设计是为了达到特定组织目标所要进行的构造和设计具体工作活动的过程。工作分析是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息收集、分析和综合的活动。工作分析与工作设计的有机结合，是保证企业的人力资源管理工作能够服从和服务于企业的发展战略的必要条件。,2,主要内容,工作分析概述,工作分析,工作设计,3,工作分析概述,工作分析的地位和作用,工作分析的层次,4,工作分析的地位,工作分析是整个人力资源管理与开发工作的,基础,。在人力资源管理中，常会遇到以下实际问题，比如：某种职务或工作的职责和权限是什么。具备何种素质能力的人才能胜任这一工作。如何评定工作人员的工作绩效。这一工作的相对重要性以及报酬标准是怎样的。工作分析是解决这些问题的前提。,5,工作分析的作用,工作分析的作用体现在以下几个方面：,1,、工作分析是预测人员需求，制定人力资源规划的基础。,2,、工作分析为招聘录用提供了标准。,3,、工作分析的内容可以作为雇员培训和发展的目标。,4,、工作分析为员工绩效评估确定了依据。,5,、工作分析有助于确定员工的报酬。,6,、工作分析有助于劳动保护工作的开展。,6,是制定人力资源规划的基础,例如，利用对现有工作分析的信息，预测未来工作的变化，重新设计工作，扩大工作内容，确定未来对雇员数量以及能力等的要求。利用工作分析数据，将工作所要求的技能与现有员工的实际技能相比较，如果员工的实际技能达不到要求，企业就可以采取一些措施来进行调整。如，可以从外部招聘合格的人员，可以对现有员工进行培训，提高其技能，可以对工作进行重新设计，使工作所需技能与员工的实际技能相接近。,7,为招聘录用提供了标准,明确的工作描述和工作规范为确定招聘人员的类型、工作内容、职责，以及对知识、能力、经验及个人特质等方面提供了基本标准。如果有详细的工作规范，规定了对所聘人员的基本要求，就可以以此为标准来选择应聘人员。,8,确定雇员培训和发展的目标,工作分析规定了对员工知识、能力、技能等的要求。与员工实际的知识、能力、技能的比较。如有差距，可确定员工需要哪些方面的培训。同时，也可以评估培训的效果。从员工的职工生涯发展来看，员工希望获得晋升。工作分析为企业从低到高每一职位确定了所需的要求，这实际上是为员工确定了晋升的路线和标准。,9,为员工绩效评估确定了依据,工作分析中的工作描述为评价做这一工作的员工的绩效提供了标准。在进行员工绩效评估时，其标准必须是与工作相关的。使用或参照工作分析中对工作所要求的标准对员工绩效进行评估，更容易被员工接受。,10,确定员工的报酬,在确定员工的工资水平时，其工作的价值是一个重要的因素。该价值由工作对员工的要求来决定，如知识、技能、能力以及工作条件及安全程度等，这些都在工作分析中做了具体的说明 。工作分析中的工作描述和员工的要求是测量工作价值的参考标准。,11,有助于劳动保护工作的开展,工作分析中对工作环境进行了分析，可以预先发现可能存在危险的场所或设施，并针对这些潜在的危险采取适当的措施，消除或减少职务伤害和职业病的发生，搞好安全与健康工作。,12,工作分析的层次,工作的最简单的单位是,微动作,(micromotion),。微动作是指触及、抓起、安置或放下一个物体等这样一些非常基本的动作。两个或两个以上微动作的集合形成一个,要素,。要素（,element,）是一个整体，如拾起、运送一个对象。一组工作要素组成一项工作,任务,（,task,）。相关联的任务构成一项,职责,（,duty,）。当职责与责任（,responsibility,）相结合就界定了一个,职位,（,position,）。主要任务和责任相同的一组职位形成一种,职务,/,工作,（,job,）。一组相似的职务,/,工作形成一种,职业,(occupation),。而一组相似的职业则构成,工作族,。,13,工作分析的层次示意图,工作族,计算机及会计记录工作,职业,会计员 簿记员 出纳员 预算员,职务,/,工作,A,公司簿记员,B,公司簿记员,C,公司簿记员,职位,B,公司负责任务,abc,的张,B,公司负责任务的,abc,王,任务,将财务信息输入会计记录 根据时间卡计算员工工资,工作要素,收集时间卡 利用计算器将小时数乘以小时工资,微动作,触及 抓起 安置,14,工作分析,工作分析的方法与步骤,工作分析资料的收集,工作分析目的与任务,工作分析过程的监控,工作说明书的编写,15,工作分析的内涵界定,工作分析是对企业的各种工作的性质、任务、责任、工作关系以及所需人员的资格及任职条件等进行分析、描述和规范的过程，或者说是获得与工作有关的详细信息的过程。,为了达到工作与工作者之间的有效配置，必须详细分析、分解、规范和描述这些工作。,16,工作分析的内涵界定,是关于在一个组织中的开展各项工作所需要的技能（,skill),职责（,duties),和知识的系统分析过程,是关于工作的构成、特征和需求的收集、分析和信息构建的过程,工作分析产生两个成果：,工作描述,（,description: task,duties and responsibility,，,TDRs,）,工作规范（,job specification:KSAOs),17,工作分析管理功能,一直被认为是人力资源管理的基石。每一项主要的人力资源管理职能都暗含着工作分析的潜在作用。,工作说明书不是法定要求的，但是它为管理者提供了与工作相关的基础和依据。能够规范员工行为；为管理者提供决策支持。,18,任务,权限,责任,能力,技能,知识,工作分析,工作规范,工作说明,HR,计划,招聘筛选,选拔任用,培训开发,绩效评估,薪酬设计,安全与健康,员工升迁,劳资关系,工作分析的功能,19,工作分析目标,获取工作信息,分析工作信息,规范、描述工作信息,根据工作信息进行工作管理（职位管理）和人力资源开发和管理工作,20,工作信息类别,工作信息可以分为两大类：,工作描述信息（,job description),工作内容和环境,工作规范信息（,job specification),任职者信息,21,工作分析元素,同一组织环境内,所有工作都,类似的全面性特征,。,任务,（,task）,包含一,个,以上的,整体,工作,动,作，是由,员工职责执行的,必要的特定步,骤,。,职责,（,duty）：,执行,工作,责任,的一,项,或以上的,任务,。,职位,（,position）：,任务与责任,的,组,合，,构成个别员工所有的工作任务,。,工作（,job）：,可以彼此,互换的各种职位，几个人可以同时承担一项工作,。,工作群（,job family）：,具有类似群体的工作组群,。,22,不同工作,元素之间,的,关系,动作,行为,任务,职务,职位,工作,工作族,责任,23,工作分析的相关元素及其关系,Task,：（任务）,Duty: (,职责：与岗位和工作相关的职责）,Responsibility,（责任：与道义和法律相关）,Position,（个体所承担的任务和职责组合）,Job,（岗位组合，一组相关行为和职责组合）,Job family,（具有相同特征的个体工作的组合）,24,工作分析信息实例,Job Content,工作内容,assemble boxes,装配机盒,Job Context,工作环境,plant assembly line,工厂装配线,Worker Requirements,工人的必备条件要求,knowledge, skills,abilities,知识、技巧、能力以及个人特征等,25,获得工作内容信息,工作任务,工作职责,任务的重要性,TDRs,26,获得工作环境信息,管理环境：,确定该工作在组织系统中的位置,所受与所施监督：直接上级职位及对其监督和指导职责；直接下级职位及其所实施的监督指导职责,完成任务所具有的权限,完成任务需要接触的工作关系,自然环境：,工作场所、工作时间、工具手段等,工作性质对任职者的生理特征的要求（登高、特殊姿势、长久站立、长时间凝视）,工作性质对任职者个性方面的要求（压力、顾客、单调等）,27,获得任职者个人信息,知识（,Knowledge,）,技能（,Skills,）,学历或技能证明（,Credentials,）,能力（,Ability,）,个人特征（,Personal characteristics,）,28,工作说明书,工作分析的直接结果,：,工作说明书,工作说明书，也称职务说明书，是记录工作分析结果的文件。,工作描述（,Job Description),：描述某项工作的有关职责和任务等工作信息的文件。,任职,(,工作）规范,(Job Specification),：描述完成某项工作，或某个特定职位所必备的人员任职资格信息的文件。,29,工作描述,一项特定的工作所包含的任务、职责和责任（,TDRs,）的分析与描述,任务：,Tasks,职责：,Duty,责任：,Responsibilities,30,工作规范,对员工为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征（,KSAOs),的分析和描述。,知识,(Knowledge),技能,(Skill),能力,(Ability),其他,(Others),（生理和个性特征）,31,工作分析的需求,企业在以下三种情况下，需要做工作分析：,新组织建立，引进工作分析，制定新的工作描述和任职规范，并相应建立人力资源管理系统；,新的工作产生时，编写相应的工作说明书，进入人力资源管理系统；,工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重大变化时，需要对先前工作描述和任职规范进行修订。,32,工作分析的参与者,人力资源部门管理者,(,经理或专员,),工作承担者,工作承担者的上级主管,其他相关人员,33,工作分析的操作流程,确 定 目 标,搜 集 背 景,信 息,搜 集 工 作,分 析 信 息,审查、核实,规范信息,编 写 工 作,说 明 书 与 规 范,选 择 代 表 性,工作和职 位,34,编写工作规范的准则,以受过训练的工作承担者为主要对象,注重主管人员、,HR,专员的经验与判断,注重相关资料的收集与借鉴,35,信息收集方法,问卷法：,根据调查要求设计问卷，由任职者填写，主管审核,访谈法：,调查者根据事先拟订的调查提纲和员工面谈,观察法：,调查者跟踪工作流程，将观察到的情况记录下来,日志法：,任职者以工作日志或工作笔记的形式记录工作过程,36,问卷法,Job,决策、沟通和一般职责,操作设备和机器,与行政相关的活动,与技术相关的活动,与服务相关的活动,工作日程,日常重复的活动,工作环境的了解,体力活动情况,监督、指导、评估,公众,/,顾客接触,工作环境,37,问卷法的种类,结构化问卷（,Structural Questionnaire,）,半结构化问卷（,Semi-structural Questionnaire,）,开放式问卷,38,调查问卷设计,调查问卷设计中需要注意的问题：,1,）可以采用成熟的国外问卷，但不要照搬，根据本 企业需要修改；,2,）工作小组对被选问卷讨论，选择修改出最合适的问卷；,3,）对不同的调查对象采用不同的调查表,4,）问卷项目设计时，要注意以下问题：,39,调查问卷设计,明确本次工作分析的主要目标，根据目标选定调查项目；,不要过分追求多目标和太多项目，有针对性地解决问题；,使用的语言要简练、明确、易懂；,所提问题要中性，防止诱导，以免被调查者投其所好；,问卷不要太长，填写时间不要超过一个小时；,在设计中，一些问题可采用开放式提问；一些可用封闭式；,项目设计按照先易后难的原则排列，可采用,“,漏斗技术,”,，即先问一些泛泛的问题，再问一些具体、敏感的问题。,问卷填写后，一定要经过主管审核,40,问卷法的优缺点,优点：,搜集的信息便于量化处理,便于进行大规模的调查，省时高效,缺点,:,对问卷的质量有较高要求,与访谈法相比，问卷法的灵活性以及信息的丰富程度要差一些,41,访谈法,1,、形式：个别访谈法、主管访谈法,2,、优点：,是一种相对简单、便捷的搜集信息的方法，使用广泛,通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的信息,方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系,3,、缺点：,信息失真,被访谈者可能提供一些有利于自己的信息，访谈者要进行信息甄别,成本较高,到工作现场安排时间进行面谈，影响工作，有时被调查者不情愿配合,4,、适应性：以确定工作任务和责任为目的岗位的工作分析,42,个体访谈的一般原则,与主管人员密切合作，找到最了解该工作的员工,尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的名字、简要说明来意、用浅显的语言提问和交流,使用结构化提纲（如方便可录音）,注意工作的常规性和偶然性,及时对访谈内容进行核实,43,访谈技巧,1,、访谈目的明确，访问什么，达到什么目的，心中有数；,2,、制定一个详细的访谈计划和时间表，让被访谈者事先有所准备；,3,、向访谈者说明访谈的目的，不要让对方有误解；,4,、态度真诚、和蔼，便于与访谈者沟通；,5,、问问题保持中立性，不要先入为主，要及时引导被访谈者将信息如实、全面地提供出来；,6,、问题要简单明了，不要含糊不清，让人抓不住要领；,7,、访谈时间不要太长，最好控制在,30-40,分钟左右。,44,个体访谈的提问举例,您所做的工作是一种什么样的工作？,您所从事的工作有哪些基本的职责？,您工作好坏的标准是什么？,您的工作环境有些什么特殊要求？,45,团体访谈要点,选择同质的成员，邀请直接主管参加,引导访谈的进程，促使全体成员在充分互动的基础上达成共识,协调直接主管在团体中的作用,46,观察法的优势,准确估计工作的时间和任务量,避免评价者的主观估计错误,避免受到个人自我报告偏见的影响,有助于对一些复杂工作的比较,有助于对具体任务的识别,47,观察法最适用的工作分析类型,所分析的工作主要由身体的活动构成，比较程序化、规范化，如门卫、流水线上的工人、会计等所做的工作,48,观察法与访谈法结合的方式,先对员工的一个完整的工作周期进行观察，记录下所有观察到的工作活动；在积累的信息足够多时，再与员工进行访谈,一边观察员工的工作一边访谈,49,日志法,让每位员工按时间顺序，将工作中的每一项活动都记录下来。,根据整理内容，经过分析，描述和提供一幅非常完整的工作图景。,50,如何控制工作信息的准确性,信息准确的影响因素,自我报告的虚报和漏报,样本收集不全面、失真,对信息的捕捉不准确：观察期、观察者、缺乏对信息之间连贯性处理、工作尚在变化中,51,编写工作说明书的准则,清楚明了（有区分度）,指明范围（工作关系）,专业化（标准化的词汇）,简单化（易懂）,写得认真、科学、严谨，否则没有任何指导价值,依据最新的信息编写的,与法律或组织规定相一致,52,简化的工作说明书,部门：办公室 职等：,7,等 职位：办事员 职系：行政管理,工作内容：负责公司人事及总务管理事项,1,、人员招聘与培训,2,、人事档案登记与整理,3,、人事资料统计,4,、员工请假、考勤管理,5,、人事管理规章制度,6,、人员任免、调动、处分、考核、薪资等事项办理,7,、劳动保险、退休保险与理赔事宜,8,、文体活动与员工福利办理,9,、员工各种证明书的发放,10,、办公文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理等,11,、办公环境安全及卫生管理,12,、公司文书、信件等的收发事宜,13,、书报杂志的订购与管理,14,、接待来访人员,职务资格,专科毕业，曾任人事及总务工作两年以上，或高中毕业曾任人事、总务工作六年以上,现任分类职位,7,等以上,具有高度服务精神与善于处理人际关系等；男女不限,53,复杂工作说明书框架,1,、基本资料,（工作标识,Job Identification),（,1,）职位名称,(,提供公司批准的职位名称,),职位名称的作用：不单是职位的一个称号，而且可以提供与职位性质、特征、职责相关的信息。例如，财务部经理，从名称上可以得知：,该职位人员在财务部门工作；,在职位上主管财务工作；,职务是经理,（,2,）职位等级：科级、车间主任、部门主管、领班等；或级别的序号,（,3,）职位编码：两种形式，企业自行编码，或按照职业分类编码,（,4,）定员标准：在本职位上，设置的人数,（,5,）所属部门：该职位属于哪一个主管部门管辖,（,6,）督导关系：直接上级职位：例如会计主管上级是会计部经理,直接下级职位：会计主管的下级职位是分管会计,（,7,）可轮换职位：在工作族中选择,（,8,）分析日期：什么时候做的工作分析,（,9,）分析者,54,复杂工作说明书框架,2,、工作（职位）职责,(TDRs),工作概述：用精练的语言，高度概括职位所存在的意义、作用及职责等。,工作任务（职责说明）：说明该项职位所具有的明确的成果或产出的主要部分，以及为完成该工作个人所负有的责任。,包括常规工作和经常的临时性工作。,明确主要职责，最多不超过,8,项或,10,项，要求具体，但没有时间界限,决策或设定目标：批准、指导、授权、建立、制订、规划等,执行管理：维护、评估、确保、审核、设定、监控、执行等,专业与支援：分析、提议、预测、协调、促使等,特定性工作：检查、履行、对照、提出、分配、处理等,一般性：管理、联系、协助、控制、监督等,55,复杂工作说明书框架,3,、职位权限,根据工作任务，企业所赋予本职位相应的计划、决策、执行、处置、建议等权限。,4,、职位关系,通过职位关系描述，可以确定该职位在企业中的位置。,其一，纵向关系。既所受监督和所施监督。招聘经理接受人力资源部部长的监督；对招聘干事工作进行监督指导,其二，横向关系。内部关系：与职能部门和一线部门工作联系,外部关系：就招聘工作与市劳动局、人事局、大专院校、人才中介组织有工作联系,56,复杂工作说明书框架,组织结构图,反映该岗位在组织结构中的位置，包括其直接下属，上司及向同一上司汇报的其他同事。,57,复杂工作说明书框架,5,、工作要求（绩效衡量标准）,对每项工作应达到的标准和规格作出规定，属岗位职责绩效，是员工绩效考核的依据之一。,量化标准：正向指标，完成招聘计划,90%,以上；负向指标：事故发生率低于,1%,定性标准：工作态度,6,、工作环境,工作地点,：工作场所、噪音污染、温度和湿度、空气中的含尘量、危险性。,工具和设备,：常用的特殊性设备,工作时间：,班制设计和加班情况,58,复杂工作说明书框架,7,、资历、技能和能力要求（,KSAOs),（,1,）资历：学历和经验条件,学历条件,：胜任工作所需要学历：高中、中专技校、大专、大本、研究生等。,工作经验,：胜任本岗工作所需要的从事相关工作的经历，一年、三年或五年等。,（,2,）职位胜任所需知识和技能,胜任工作所需要的专业技能，注明专业技术职称或相应的上岗证书,（,3,）胜任工作所必须的能力要求,例如，文字语言能力、领导能力、管理能力、决策能力、计划能力及实施运作能力。一些特殊能力需要具体注明，例如计算机、外语等。,8,、个人素质要求,生理特征：身体耐力、反应速度、视觉鉴别力，性别年龄要求等,个性特征：外向、耐心、细心、心理承受能力、情绪稳定等,59,工作说明书范本,（一）工作说明书范本,.doc,60,工作设计,适用条件,工作设计的内容与要求,工作设计需要考虑的因素,工作设计方法,61,适用条件,若原有的工作规范已不适应组织目标、任务和体制的要求，或现有人力资源在一定时期内难以达到工作规范的要求，或员工的精神需求与按组织效率拟定的工作规范发生冲突，这时就需要重新进行工作设计，以满足一个新的组织目标的需要。,62,工作设计的内容,工作设计的内容包括以下五个部分：,工作内容。,工作职能。工作的基本要求和方法，包括工作责任、权限、信息沟通、工作方法和协作关系。,工作关系。个人在工作中所发生的人与人之间的关系。,工作结果。指工作的成绩和效果的高低，包括工作绩效和工作者的反映。,工作结果的反馈。主要指工作本身的直接反馈和来自别人对所做工作的间接返馈，即指同级、上级、下属人员三个方面的返馈。,63,工作设计的要求,全部职务的集合能顺利地完成组织的总任务。,全部职务所构成的责任体系应能保证组织总目标的实现。不能出现责任空档的情况。,职务分工应有助于发挥人的能力、提高组织效率。,每个职务规定的任务、责任应该由当时的资源条件决定适当人选。,64,工作设计需要考虑的因素,组织因素,环境因素,行为因素,65,组织因素,主要包括,专业化,、,工作流程,及,工作习惯,。专业化是指按照所需工作时间最短、所需努力最少的原则分解工作，结果形成很小的工作循环；工作流程主要是在相互协调的工作团队中，需要考虑每个岗位负荷的,均衡性,问题，不出现所谓的“,瓶颈,”，确保工作的连续性；工作习惯是指长期工作实践中形成的传统工作方式，反映工作集体的愿望。,66,环境因素,包括,人力资源因素,和,社会期望,。,人力资源因素是指在工作设计中需要考虑能否找到足够数量的合格人员。,社会期望是指人们希望通过工作满足些什么。,67,行为因素,工作设计不能只考虑效率因素，还要考虑员工的个人需求。,自主权,多样性,任务一体化,任务意义,反馈,68,工作设计需要考虑的因素,以上三大因素之间往往是互相矛盾的，行为因素要求工作设计增加员工的自主权、任务的多样性和一体化，从而提高员工的满意度，但这往往会导致组织效率降低、劳务成本上升；组织因素要求加强分工和专业化以提高效率，但又可能引起员工不满从而导致怠工、缺勤和离职。因此，有效的工作设计常常意味着对多种因素进行,权衡,。,69,工作设计方法,工作专业化,工作轮换制与工作扩大化,现代工作设计方法,70,工作专业化,工作专业化是一种很传统的工作设计的方法。它通过对动作和时间的研究，把工作分解为许多很小的单一化、标准化和专业化的操作内容及操作程序，并对员工进行培训和激励，使其保持较高的工作效率。常用于流水线生产上。,71,工作专业化,优点：,专业化和单一化结合在一起，能提高员工的操作效率。,对员工的技术要求较低，可节省培训费用。,对员工技术要求较低，只需廉价劳动力，可降低生产成本。,加强产品数量和质量的控制，有利于均衡生产。,缺点：,员工对重复单一的工作不满意，造成缺勤、离职。,72,工作轮换制与工作扩大化,工作轮换制是定期地将员工从一个工作岗位转换到另一个工作岗位，同时保证工作流程不受损失。在日本企业中被广泛地应用。,优点：使员工有更强的适应能力；新职务上的新鲜感能激励员工；全面地观察和了解整个生产过程。,缺点：只是对专业化的单一的重复性工作所产生的厌烦感的适当缓冲。,73,工作轮换制与工作扩大化,工作扩大化是指通过增加职务的工作内容，使员工的工作变化增加、要求的知识和技能增多，从而提高员工的工作兴趣。在美国企业使用广泛。,优点：提高员工的满意程度，改善工作效率，生产管理变得更灵活。,缺点：没有从根本上消除造成员工不满的原因。,74,现代工作设计方法,主要内容是,工作丰富化,和,工作特征的再设计,。,工作丰富化是一种纵向地扩在工作范围，即向,工作深度,进军的工作设计方法。工作丰富化主要通过增加职务责任、工作自主权以及自我控制，满足员工心理的多层次需求，从而达到激励的目的。需要在六个方面进行变革：责任。决策。反馈。考核。培训。成就。,75,现代工作设计方法,工作丰富化的优缺点：,优点：能产生更大的激励和更大的满意机会，提高员工的生产效率和产品质量。,缺点：增加培训费；增加员工的劳动报酬。,76,现代工作设计方法,工作特征的再设计主要表现为充分考虑个人之间的差异性，区别地对待各类员工，以不同的要求把员工安排在适合他们独特需求、技术、能力的环境中去。,基本条件是：使员工满足高层次需求的条件和心理状态；工作设计的范围直接影响员工需求和满足程度和工作成果；存在成长需求，并在工作范围、工作成绩上起到重要的调节作用。,77,工作设计方法,工作专业化方法过分强调专业化和高效率，可能导致员工对工作的厌烦。工作轮换和扩大化也只是一种略微变通的方法，不能根治员工工作满意度不高、工作效率降低的问题。工作丰富化和工作特征的再设计也都存在一定的局限性，并且工作中个人特征的差异使得很难单纯地从人的角度去考虑工作设计的完美，所以工作设计通常与人员安排、劳动报酬及其它管理策略相配合，才能使组织需要与员工个人需要获得最佳结合，从而最大限度地激发员工的积极性，有效地促进人力资源管理工作。,78,小 结,工作分析是对现有职务的客观描述。它是整个人力资源管理与开发工作的基础。工作分析是一项技术性较强的工作，在分析之前需要进行一系列的准备工作，然后通过一定的方法，收集各种工作分析信息，并对这些信息进行处理。工作设计则是对现有工作规范的认定、修改或对新设职务的完整描述。,79,小 结,工作设计需要考虑组织、环境和行为等因素。工作设计的方法主要有工作专业化、工作轮换制和工作扩大化、现代工作设计方法三种。工作说明书是用文件形式来表达的工作分析的结果，基本内容包括工作描述和任职者说明。工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验和体能等。,80,