国企转型与突破8月28日

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,现代经济环境下国有企业的发展思路和对策,李江涛 教授,高级研究员,企业研究部主任,企业突破系列课程,1,李江涛,清华大学政治经济学研究中心企业研究部主任、高级研究员,清华大学经济学研究所博士后研究员,南京大学管理学博士,国内著名管理突破专家,中国立心国际管理研究院首席管理学家,比利时UBI联合商学院博士生导师,中央电视台新闻频道解读两会政府工作报告专家、中央电视台奋斗栏目观察员，广州电视台快乐旅游特邀主持人，北京电视台“名师讲坛”主讲人,亚马逊全球中文经管畅销榜主讲人,清华大学、北京大学、上海交通大学、同济大学、复旦大学等多所名校MBA课程教授,2,【研究领域】,学术领域：管理科学与工程、复杂系统演化、综合集成管理、理论经济学的跨学科研究。,应用领域：关注中小企业的改造，着力于全面提高企业的竞争力研究，将复杂系统的理论应用到组织成长领域提出了财富成长、智慧成长、心灵成长新观点：财富成长主要是解决企业的发展和盈利的问题，智慧成长主要是关注如何整合资源和做事情的问题，心灵成长主要是关注个人的幸福和心灵完善。,【研究课题】,复杂系统演化、企业的全方位改造计划、转型期管理、突破管理、战略管理、核心竞争力,【主要著作】,先后出版过资本运营理论与实践、民营企业核心竞争力、从平凡到卓越、忠诚工作、卓越型企业的十二项突破等著作和中小企业的发展关键突破忠诚工作：领导篇忠诚工作：员工篇做士兵突击式好员工等光盘。参与大型交通工程建设管理研究项目和撰写大型工程建设管理理论与实践大型工程综合集成管理，2009年荣获教育部科技进步一等奖。,3,【主要工作经历及业绩】,李江涛博士拥有完整的从本科、硕士、博士、博士后教育研究背景。李博士对中国文化有深刻研究和思考，对大量的中国企业大量的实践和辅导，结合西方管理的最新研究成果，提出了中国企业改造的八条线的独特理论，被实践印证，并受企业的欢迎。曾担任多家国内著名企业顾问，先后主持多个超过十亿的并购项目。目前主持六家公司的上市辅导工作并担任总顾问。担任多家地市政府顾问,李博士拥有有深厚的理论功底和实践经验，一直坚持企业实践效益原则，其咨询式其讲课风格深受听众的欢迎，担任清华大学、北京大学、上海交通大学、同济大学、复旦大学、浙江大学、西南财经大学、中山大学、北京邮电大学EMBA班和总裁班，同时兼任北大等多所高校管理博士班授课老师和博士论文导师。李博士曾在交大的瑞金EMBA班的授课中被评为第一名。在清华、中央党校等高校授课评比也名列前茅。目前经常成为清华总裁办的开班第一讲的教授，有开班“第一人”的美誉。已经在北京、上海、广州等20多个重点城市的企业担任内训、公开课、政府论坛的主讲人，为数千家大中型企业，一百多万人提供授课，学员主要是企业高中层管理者等。,作为国内研究管理突破的著名专家，有中国“突破第一人”的美誉，其授课光盘在全国数十家电视台播出，其中两个产品在亚马逊全球中文经管畅销榜排前二十名人。,【曾服务客户】,中组部、中央党校、国资委、发改委、国家质检总局、人民银行、工信部等数十个国家部委；为吉林省政府、河北省政府、江苏省政府等数十个省级政府，中石油、中石化、大唐电力、龙源电力、国家电网、中国移动等50家中央企业；为宝钢集团、上海港务集团、上海航道集团、海尔集团、联想集团、中兴通讯、上海电信、上海银行、中信银行、光大银行、中国银行、上海良友集团、上海糖业烟酒集团、瑞金医院、新华医院、上海六院、玉佛寺、中国船舶工业总公司、华润集团、台骅国际、浙江广厦、浙江横店集团、新疆克拉玛依油田、塔里木油田、独山子石化、上海市委。曾作为演讲嘉宾为中国国际中小企业博览会进行专题培训。上海人大、江苏省委、上海市检察院、长沙组织部等数百家知名企业或政府部门设计并实施系统培训课程。,4,4,中小企业发展迎来新的发展空间，2012年3月18日，清华大学李江涛教授接受中央电视台新闻频道采访。,视频 加大结构性减税 促小微企业发展,5,主要内容,一、国有企业的特点,二、对国有企业的几点认识,1、国有企业的优势和劣势,2、国有企业成功的关键因素,3、国有企业发展需要解决的几个关键问题,三、国有企业的发展思路和转型,6,一、国有企业的特点,一、国有的股本主要属于国家，因此国有企业不同于民企有明确的主体企业。,二、国有企业的行业地位,三、国有企业的经营方式,7,承德露露集团的前身是承德罐头食品厂，1950年建厂的国有老子号企业。20世纪80年代面对破产的危机，企业决定转产多年培育的专利产品杏仁露。目前下属17个企业，总资产16亿元，无形资产23.18亿元，年生产能力40万吨，已形成了跨地区、跨行业和跨国经营的现代企业集团。“露露”被国家工商局认定为首批“中国驰名商标”，中国饮料工业协会授予“中国饮料工业十强”称号，中国首批农业产业化经营重点龙头企业，河北省大型支柱性企业。“承德露露”是我国饮料行业第一家上市公司，在全国果蔬饮料中市场占有率第一，达90%以上。露露坚持于发展民族饮料工业，开发和生产出了植物蛋白饮料、果蔬饮料、纯净水、矿泉水等多种系列产品，成为我国北方最大的天然饮料生产基地，杏仁露主打产品纯天然营养保健饮料，现已发展为名牌产品。,露露的成功有两个典型的特点，一个是国有企业转制过程中走了一条农业产业化经营的路子，另一个是露露具有可持续发展的特点。分析露露的成功，一方面，对于目前经济欠发达地区的农业产业化经营有一定的启示意义。另一方面，露露的可持续发展路子很有意义。,8,二、对国有企业的几点认识,1、国有企业的优势和劣势,2、国有企业成功的关键因素,3、国有企业发展需要解决的几个关键问题,9,三、国有企业的发展思路和转型,1、对新经济环境的认识,2、对转型本质的认识,3、转型的途径和方法,10,一、新经济环境的特点,1,、不确定性越来越突出,2,、人的重要性程度提高,3,、社会资本出现了,4,、人与人的关系变得复杂性,5,、速度成为一种重要的竞争手段,6,、劳动力的变化,7,、内心渴望有意义的生活,8,、投资方式多样化,11,发,展,速,度,时间,十倍速时代,突破点,1、当今时代的特征,如果某一个企业挣钱，竞争对手就像潮水一样的涌来，迅速把利润扫平。,二、对转型与突破的本质的认识,12,发展来自于业绩,业绩来自于人才,人才来自于机制,机制来自于战略,战略来自于理念,理念来自于视野,视野来自于境界,境界来自于眼界,眼界决定境界,视野决定理念,2、企业的发展究竟靠什么？,13,3、企业突破的四种境界,第一：困境突破,第二：瓶颈突破,第三：发展突破,第四：价值突破,14,企业突破是方向,三个阶段,5/18,计点到位 计效联酬,“三工”并存 动态转换,在位要受控 升迁靠竞争,届满要轮流 末尾要淘汰,多种形式考核激励分配机制,全员,SBU,负债经营,SST,市场链,从海尔的国际化到国际化的海尔,东方亮了再亮西方,从冰箱延伸到其它家电,只做冰箱有了坚实的质量管理的基础,多元化发展战略阶段,1991.12-1998.12(7年),名牌战略阶段,1984.12-1991.12(7,年),把名牌扩展,到国际市场,把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电）,先把一个产品在国内做成名牌,多干多赚 数量第一,单一发展独生子,只限于国内市场,人力资源开发要随时适应企业战略创新需要,国际化发展战略阶段,1998.12,2005.12,提高积极性,提高效率,自我价值实现,三件事情:,一个品牌,两条线：制度与人才,一个平台：融资平台,从单一产品到,多样化产品,实现地域的扩展,家庭厨房,15,企业突破是方向,三个阶段,5/18,计点到位 计效联酬,“三工”并存 动态转换,在位要受控 升迁靠竞争,届满要轮流 末尾要淘汰,多种形式考核激励分配机制,全员,SBU,负债经营,SST,市场链,从海尔的国际化到国际化的海尔,东方亮了再亮西方,从冰箱延伸到其它家电,只做冰箱有了坚实的质量管理的基础,多元化发展战略阶段,1991.12-1998.12(7年),名牌战略阶段,1984.12-1991.12(7,年),把名牌扩展,到国际市场,把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电）,先把一个产品在国内做成名牌,多干多赚 数量第一,单一发展独生子,只限于国内市场,人力资源开发要随时适应企业战略创新需要,国际化发展战略阶段,1998.12,2005.12,提高积极性,提高效率,自我价值实现,三件事情:,一个品牌,两条线：制度与人才,一个平台：融资平台,困境突破,瓶颈突破,发展突破,价值突破,从单一产品到,多样化产品,实现地域的扩展,家庭厨房,16,我们的结论：,这是个转型的时代,新的发展模式需要突破,17,三、国有企业转型发展的思路,1、理念突破,2、经营突破,3、管理突破,4、人才突破,5、决策突破,18,1、理念的突破,一、从适应未来转向创造未来,二、从价格竞争转向价值竞争,三、从产品质量思维转向全面的质量管理,四、从产品优先转向顾客优先,五、从财务导向转向综合导向,19,21世纪的最新理念,一、新视野要瞄准有钱的地方 涌现,二、10%的成功率就是机会,三、商机需要创造,四、实时化将创造巨大的商机,五、时间距离和空间距离都蕴含商机,六、胜利属于最后的成功者,20,2、经营突破,任何组织如果没有经营或者经营只是其业务的一部分，则不能称之为企业。,企业经营的目的在于了解顾客，将其潜在需求转化为实际的需求，并提供相应的产品与服务。,德鲁克认为：,顾客是企业得以生存的基础，企业的目的是创造顾客,21,对于一个企业来说，企业想干什么并不是最重要的，最重要的是顾客想要什么、需要什么？,顾客的认知价值决定企业的一切。,市场营销大师菲利浦. 科特勒将德鲁克的“引导消费，创造顾客”概括为：,优秀的公司满足需求，而伟大的公司创造市场,22,格罗夫年指出：客户不一定知道他们的真正需求，我们的影响她们、教育他们、创造他们,盛田昭夫认为：公众不知道什么是可能，而我们知道。,我们相信没有任何市场调查能告诉我他将会取得成功。,引导消费，创造顾客，开发了世界上第一部随身听。,23,实现商业模式的创新,从核心产品,核心技术,核心资产,核心价值,核心竞争力,24,企业经营要解决的个问题,、资源与绩效存在于企业组织外部，而非内部,决定企业绩效好坏的不取决于组织内部的任何人，也不是组织能够控制的因素。,25,、绩效来自于发掘机会，而非来自于解决问题,你只能期待解决问题能够让组织恢复正常状态。机会有赖于人们去挖掘,、要想争取高绩效，领导者一定要把资源投注于机会，而非问题。,26,机会分为,、锦上添花型：利用现有的资源,、互补型：改变现有的企业结构,、突破型：改变了企业的基本经济特点和能力,27,任何希望拥有未来的公司都不能藐视突破机会。这是把握未来的典型机会。虽然需要付出巨大的努力，但是若成功实现突破，这种机会应始终能够创造出一个新兴行业，而不是一个新的产品。,28,、经济绩效是特定市场领导者的专利，没有小厂的份,29,、特定市场的领导地位很难长期维持。企业经常在领导者和跟随者之间摆荡。,企业的主管必须在问题发生之初立即觉察，并加以改善，要不断的发掘新的机会,30,、现存的东西会逐渐老化，过去企业制定的决策、政策和战略，应当不断地检讨更新，目的是让他们能够继续应付新的挑战。,31,、好的开始不一定有好的结果,组织最初投入的精力，可能就可以为组织贡献了的绩效。这就意味着企业多用的力气没有什么帮助，管理者应当考虑将余力发挥到其他的用途上。,32,、集中精力追求经济绩效。,企业组织通常仅能在少数领域取得成就。管理者要留意不要让力量分散，因集中全部资源，设法牢牢掌握那些具有决定性的机会。,33,日本企业成功的经验,、强化企业的经营职能性差异。集中稀有的宝贵资源重点出击，使之用于某一关键性的经营职能，这是战略的核心指导思想,一家企业即使其人力、物力和竞争对手相差无几，也可以获得竞争优势，,办法是什么是提高市场占有率和盈利能力的成功要素，然后明智地将资源重新调度分配，借以改进在成功因素方面的表现。,34,、利用对手的弱点，乘弱而入，才有建立竞争优势的机会，要清楚掌握对手的弱点，企业务必将自己的产品与竞争对手的产品进行详尽的对比，寻找线索，为企业的定价和成本构成奠定竞争优势,、不断问为什么,、为使用者寻求最大利益。,35,3、管理突破,管理的本质：争夺的是控制权,36,发展阶段,机会导向型阶段,管理导向型阶段,战略导向型阶段,37,机会导向型阶段,1、一个人的公司,2、公司的核心资源是机会，核心能力是老板,3、公司的发展带有明显的波动性,38,管理导向型阶段,主管管理型,核心资源-主管,员工管理型,核心资源-员工,39,中国企业组织能力模型,原始阶段：,私人关系,初级阶段：,高级阶段：,机器运作阶段,军事控制化,洗脑文化式,价值观的分享,全面文化合作,科层制架构,能力的分享,财富的分享,自我更新机制,劳动密集型企业，完全可以通过程序、步骤、标准来控制整个生产过程,40,从科学管理开始,1、,2、,目标管理给企业带来什么,1、,2、,41,4、人才的突破,人才突破：企业腾飞的关键,1、用人的关键是育人,2、育人即讲用人不疑，疑人不用，又讲用人要疑，疑人要用,3、用人要小才大用：,善于发现，倾情呵护，从容包容，慷慨使用,4、赛马与相马,5、激活关键员工，进行关键员工的管理,6、提高员工的忠诚度,7、留住关键员工,42,公司为了与其他公司或单位维持共同生存的生态环境（或称系统），表现出迁就和融合，,员工应当牢记自己是集体中的一员，不能仅为自己奋斗，还要对所处于的整体环境负责。,企业提倡团队工作、以人为本、社会责任、共生进化和共赢是融合型思想的表现；,管理沟通和培养员工的相互信任、对公司忠诚、认同和致力于良好公共形象的建设，将本公司与开放的市场网络视为整体并为之负责，而非只关注各自的产品等，都可以看成公司早就融合行所作的努力。,43,5、决策突破,第一阶段：经验阶段。最初级的决策是基于经验作出的，也就是靠本能或者生活体验作为判断依据。体验各种生活和经验的重要性。经验越丰富，决策的失误率越低。,第二阶段：科学数据阶段。以数据为主要依据的第二阶段。企业制定各类标准，搜集各种资料，以真实的情报和精确的数据作为决策依据。科学管理的根本就是强调以科学的数据为依据的经营活动,44,决策突破是企业实现突破的必经阶段。,45,课 程 总 结,祝各位学员事业成功,李江涛 博士,助理电话： 刘老师,张老师,46,