工作分析(王兵)

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,工 作 分 析,原理与操作,报告提纲,什么是工作分析？,为什么进行工作分析？,何时进行工作分析？,由谁进行工作分析？,怎样进行工作分析？,如何撰写工作说明书和工作规范？,工作分析的新应用,工作分析(Job Analysis),工作,(Job)组织为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。,职位,(Position)是一个人完成的任务和职责的集合。,工作分析,是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。,工作分析要回答的问题,员工完成什么样的体力和脑力活动？,工作将在何时完成？,工作将在哪里完成？,员工怎样完成这项工作？,为什么要完成这项工作？,完成这项工作需要哪些条件？,工作分析的原因,帮助组织察觉正在发生的变化,诊断组织潜在的弊端,为各项人力资源管理工作打基础,任务,权限,责任,能力,技能,知识,工作分析,工作规范,工作说明,HR计划,人员招聘,人员选拔,HR开发,绩效评估,薪酬设计,安全与健康,员工升迁,均等就业,工作分析对HR各方面的影响,工作分析的时机,新组织建立时,新工作出现时,新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时,工作分析的参与者,人力资源部门管理者(经理或专员),工作承担者,工作承担者的上级主管,其他相关人员,工作分析的步骤,步骤1：明确目的,步骤2：搜集背景信息,步骤3：选择工作样本,步骤4：搜集工作信息,步骤5：与工作承担者共同审查工作信息,步骤6：编写工作说明书和工作规范,确 定 目 标,搜 集 背 景,信 息,搜 集 工 作,分 析 信 息,共 同 审 查,编 写 工 作,说 明 书 与 规 范,选 择 代 表 性,职 位,工作分析的流程,步骤1：明确目标,服务于人员选拔：,(深度),访谈，任职资格,服务于薪酬设计：,(PAQ)问卷法，工作的量化排序,步骤2：搜集背景信息,组织图,工作流程图,现有的工作说明书,其他相关背景信息,步骤3：选择工作样本,典型的、有较好代表性的,目的是提高工作分析的效率,步骤4：搜集工作信息,工作活动的结构,工作对人的行为要求,工作的设备要求,工作的绩效标准,工作环境,承担工作者的深层胜任特征与表层素质要求,步骤5：审查工作信息,审查者：HR专员、工作承担者、工作承担者的直接主管,审查重点：工作的性质、工作的功能,步骤6：工作说明和规范的编写,工作说明,(Job Description)：对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作安全等方面的书面描述文件。,工作规范,(Job Specification)：全面反映对工作承担者在个性特征、技能以及工作背景等方面的要求的书面文件。,编写工作说明书的一般内容,工作标识,工作综述,工作联系、职责与任务,工作权限,绩效标准,工作条件,工作规范(有时单独列出),编写工作说明书的准则,清楚明了（有区分度）,指明范围（工作关系）,专门化（标准化的词汇）,简单化（易懂）,编写工作规范的准则,以受过训练的工作承担者为主要对象,注重主管人员、HR专员的经验与判断,注重探索预测关系的统计分析结果,统计分析的一般步骤,确定如何对绩效进行评价,挑出与绩效有关的个人特征，如手指灵活性,测量工作承担者的个人特征,测量工作承担者的实际工作绩效,统计分析,工作说明书的常用缩略语(一),G(Intelligent),V(Verbal),N(Numerical),S(Spatial),P(Perception),Q(Clerical perception),K(Motor Coordination),F(Finger Dexterity),M(Manual Dexterity),E(Eye-hand-foot Coordination),C(Color Dissemination),工作说明书的常用缩略语(二),工作分析的常用方法,访谈法,问卷法,观察法,现场工作日记/日志法,访谈法的种类,个体访谈（Individual Interview）：,结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈,群体访谈（Group Interview）：一般座谈、团体焦点访谈（Focus Group Interview）,访谈法的实施,对有代表性的工作承担者进行结构化访谈,对部分工作承担者进行团体焦点访谈,对了解被分析的工作的主管人员进行深度访谈,个体访谈的一般原则,与主管人员密切合作，找到最了解该工作的员工,尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的名字、简要说明来意、用浅显的语言提问和交流,使用结构化提纲（如方便可录音）,注意工作的常规性和偶然性,及时对访谈内容进行核实,个体访谈的提问举例,您所做的工作是一种什么样的工作？,您所从事的工作有哪些基本的职责？,您工作好坏的标准是什么？,您的工作环境有些什么特殊要求？,团体焦点访谈要点,选择同质的成员，邀请直接主管参加,引导访谈的进程，促使全体成员在充分互动的基础上达成共识,协调直接主管在团体中的作用,访谈法的优点,易于操作，能够广泛运用,信息量大，便于发现潜在问题,加深员工对工作本身的认识，加强组织内的管理沟通,访谈法的缺点,访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大，工作职责常常被夸大,为保证访谈过程的有效性，访谈者应具备一定的水平,访谈法最适用的工作分析类型,以确定工作任务和责任为目的的工作分析,问卷法的种类,结构化问卷（Structural Questionnaire）,半结构化问卷（Semi-structural Questionnaire）,开放式问卷,问卷法的优点,搜集的信息便于量化处理,便于进行大规模的调查，省时高效,问卷法的缺点,对问卷的质量有较高要求,与访谈法相比，问卷法的灵活性以及信息的丰富程度要差一些,问卷法最适用的工作分析种类,对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析,观察法最适用的工作分析类型,所分析的工作主要由身体的活动构成，如门卫、流水线上的工人、会计等所做的工作,观察法与访谈法结合的方式,先对员工的一个完整的工作周期进行观察，记录下所有观察到的工作活动；在积累的信息足够多时，再与员工进行访谈,一边观察员工的工作一边访谈,日志法,（Participant Diary/logs）,让每位员工按时间顺序，将工作中的每一项活动都记录下来，从而提供一幅非常完整的工作图景,工作分析的常用技术,职位分析问卷法（PAQ）,管理职位描述问卷法（MPDQ）,美国劳工部工作分析法（DLJA）,功能性工作分析法（FJA）,工作分析专业指南（GOJA）,职业测定制度（OMS）,美国公务员委员会（The U. S. Civil Service Commission）工作分析程序,职位分析问卷法的优点,PAQ（Position Analysis Questionnaire）,将工作按照五个基本领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。,借助计算机，对32项工作规格的194个要素进行分析,PAQ工作描述的五个方面,是否负有决策/沟通/社会方面的责任,是否执行熟练的技能性活动,是否伴随有相应的身体活动,是否操纵汽车/设备,是否需要对信息进行加工,PAQ最适合的用途,工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金,管理职位描述问卷调查法,MPDQ（Management Position Description Questionnaire）,为管理人员专门设计的工作分析问卷,分析13个维度，208个工作要素,管理职位描述问卷的维度（一）,产品市场和财务计划,其他组织单位和工人之间的相互协调,内部事务控制,产品和服务责任,公众和顾客关系,高级咨询,行为自主性,管理职位描述问卷的维度（二）,财务计划的批准,职务功能,监督,复杂性及压力,高级财务职责,广义的人力资源职责,MPDQ最适合的用途,确定需要培训者,工作评价,决定工作的工资等级和奖金,美国劳工部工作分析法,DLJA（Department of Labor Job Analysis）,核心是对于每一项工作均按照工作承担者与资料、人以及物之间的关系进行等级划分,适用于对工作的量化分析,功能性工作分析法,FJA（Functional Job Analysis）,以DLJA为基础,适用于描述工作的任务、目的、绩效标准以及工作对任职者的培训要求等,FJA关注的要点,执行工作时需要得到指导的程度,执行工作时需要运用推理和判断能力的程度,完成工作所需要的数学能力的程度,执行工作时所需要的言语表达能力的程度,工作分析专业指南,GOJA（Guidelines Oriented Job Analysis）,基于法规对人员配置的影响,可以得到以下方面的信息：机器、工具和设备；监督；联系；职责；知识、技能和能力；体力及其他方面的要求；其他,职业测定制度,OMS（Occupational Measurement System）,一套完整的计算机软件系统，专门用来加工、分析和显示以任务为基础的信息,可获得的信息：工作任务、职责等方面的说明；能力、技能等方面的要求；实施和监督方面的生产成本,美国公务员委员会JA程序（一）,一种能够对不同工作进行比较和分类的标准化程序,工作综述 任务重要性排序 任务分析,从7个方面对工作任务进行分析,美国公务员委员会JA程序（二）,知识要求,技术要求,能力要求,工作中所包含的身体活动,工作的特定环境条件,典型工作事件,对员工兴趣的要求,工作任务分析的方面：,工作分析与法律,P. R. China劳动法，民法等,公平劳动标准法,同酬法,民权法,职业安全与健康法,做好工作分析的条件,拥有工具：,PAQ、CMQ、DOT,遵守原则：,360,0,、胜任特征,参照范例,工作分析的有效工具,PAQ,CMQ（Common Metric Questionnaire）,DOT（Dictionary of Occupational Titles）,CMQ 通用工作分析问卷, 标准化工作分析系统,纸笔测试版本,你在使用CMQ通用工作分析问卷对特定的工作职位进行描述，请对每一个问题作出如实回答。,如果其中有些问题对你不适用，这没有关系。本问卷是依照通用标准编制的，用来分析各种类型的工作。因此，有些问题不适用于某种特定工作，这是正常的。,适用于你目前所从事的工作的问题要作出回答。在回答时，为了使自己对该工作有一个全面了解，你可能需要回顾几个月、甚至是一年来的工作。假如你的工作近来改变了，请记住，你的回答一定是基于目前工作的。,在下面所列出的活动中，你可能发现有许多活动你曾经在其它工作中进行过，但不是目前工作的构成成份，或者说，目前工作不需要这些活动。那么，不要对这些活动进行评价，即便你仍然能够完成这些活动。,怎样填写问卷,1.,在本问卷中写下你给出的全部答案。,2.,在开始作答之前，请认真阅读指导说明。,3.,使用黑色铅笔进行答卷。,4.,答案应书写工整，不要错答题号。,5.,当有错误需要改正时，一定要用橡皮把错误答案彻底擦干净。,JOB DESCRIPTION:,Administrative Assistant,GENERAL INFORMATION,JOB FAMILY: (unknown),PAY SYSTEM/GRADE: (unknown) / 0,MIN. EDUCATION REQUIRED: unknown,NUM. LICENSES/CERTIFICATIONS: none,JOB CODE:,SIC CODE:,SOC CODE:,DOT CODE:,FLSA STATUS: non-exempt,General Job Characteristics,Span of Control,1. Number reporting indirectly, through one or more levels of management = 1 (50% rated applicable; overall average = 1 ).,2. Number of nonsupervisory employees reporting directly = 1 (50% rated applicable; overall average = 1 ).,Licenses/Certifications,3. To perform this job, no licenses/certificates are required (100%).,Percentage of Travel,职位说明书示例：某公司人力资源部经理,1. 基本信息（与职位相关的基本信息）,职位名称：人力资源部经理,任职者：,所在部门：人力资源部,工作地点：,上级职位名称：副总经理,上级姓名：,制定日期：,2.职位目的（该职位存在的主要目的和价值）,制定、推行各项人力资源政策、制度，以吸引、激励、保留、开发公司人力资源，促进公司近、中期经营目标的达成和长远发展。,3. 职位角色（该职位在部门内存在的目的和价值）,该职位是一个全面开发/管理公司内外部人力资源，面向公司内外部的特殊职位，具有重要价值。,4.职位关系（该职位在组织中的位置及其上级、下级、同级关系）,客户建设,建立一个强大的多方位的客户网略体系，不断地寻求新方法以改进服务、提供新产品，从而最大限度地让顾客满意，而自身则成为咨询市场上的最受青睐者。,商务敏感,通过聚焦商业运作的关键部位，寻找新的商业机会和生长点；跟踪行业发展与全球化发展，关注流行的和突现的客户需求并寻求和投资更广泛的商业发展机会。,沟通与影响,使用言语、倾听和写作技巧有效地传播观念、表达思想，从而影响对方或者赢得他人支持。,决策制定,应用商业知识、个人经验以及对所有信息的客观评价，在充分考虑风险与利益以及短期与长期影响的基础上，做出理智而现实的决策。,发展他人,通过分析客户绩效优秀的条件、确认其发展需求，努力改进他们的技术、技巧，并提供清楚、具体的反馈。,发展自我,通过分析成为优秀的条件、确认发展需求，努力改善自我技能，寻找正规和非正规的发展机会。,变革管理,发起、管理和参与变革；为进行中的变革注入活力，采取措施清除障碍或加快步伐。,计划与组织,为自己或他人制定系统的行动方案，确保具体任务的完成；分清轻重缓急，进行有效的资源搭配。,与他人合作,愿意与他人合作寻求解决方案，以达到整个组织的目标，同时所有参与者都将受益。,与他人合作,：愿意与他人一起协作，解决问题的方法一般有利于所有的涉及到的部门，从而获得整个组织的目标。,水平一,水平二,水平三,水平四,水平五,水平六,以一种与组织目标、标准、价值观一致的方式行动，在自己的领域里主动的与同事合作。,行为表现：,l,维持一种与同事的公开的诚实的关系。,l,对他人的需要和感情表示出敏感性。,l,主动地倾听并考虑他人的观点和意见。,l,在获得目标时愿意帮助同事。,l,为了获得团队目标作出作出额外的努力。,l,与团队一起工作来产生解决问题的方法并获得一致。,信任和尊敬客户，制定一种协作式、商量式的工作计划。,行为表现：,l,公开地、交互地交流，仔细地倾听他人，评价他人的意见。,l,与客户建立一种和睦的关系，花时间来建立一种良好的工作关系。,l,公开地与他人共享信息和自己的经验来获得他们的目标。,l,实现对他人的所有的承诺，使它们不断更新。,l,认清和赞扬他人作出的贡献。,与客户建立一种强烈的互利的关系，发展一定范围的联系并排除成功上的障碍。,行为表现：,l,将产生和发展与客户的关系作为关键的优先性。,l,公开地与客户一起工作主动地共享信息建立信任和尊重。,l,从不同的工作风格和方法中学习和共享。,l,使用各种技巧来说服他人和获得他们的支持。,l,合适时给出建设性反馈（积极的和消极的）,在实践中鼓励合作和有效的合作，建立以团队定向的文化。,行为表现：,当与冲突的个人或团队工作时，找到一致的方面。,确保对团队目标清楚的承诺。,确保并尊重不同的工作风格和方式。,在实践中使问题的讨论和解决更容易。,鼓励实践中的交流。,理解其他人在不同的商业领域的压力和需要。,使团队文化更能鼓励人们对团队目标产生归属感。,支持各商业单位的合作，为客户分配最大的效益。,行为表现：,l,使团队文化能加强组织的而不是个人的实践上的具体目标。,l,创造与实践,/,商业目标的成就有联系的团队目标。,l,在自己和他人的工作安排的首位上，保持客观。,l,创造团队的远景团结和激励人们达到整个组织的标准。,创造一种公司文化，有不同优势和技能的个人以一种承诺和协作的方式一起工作，来获得组织目标。,行为表现：,l,鼓励一种产生杰出员工的环境。,l,在公司内使目标达到联合，它的团队处于组织的最高水平。,l,持续地使自己和他人获得短期和长期实践性和商业性目标。,l,激励他人通过理解他们的需要，抱负和主要动机来获得商业目标。,与他人合作,：愿意与他人一起协作，解决问题的方法一般有利于所有的涉及到的部门，从而获得整个组织的目标。,水平一,水平二,水平三,水平四,水平五,水平六,以一种与组织目标、标准、价值观一致的方式行动，在自己的领域里主动的与同事合作。,行为表现：,l,维持一种与同事的公开的诚实的关系。,l,对他人的需要和感情表示出敏感性。,l,主动地倾听并考虑他人的观点和意见。,l,在获得目标时愿意帮助同事。,l,为了获得团队目标作出作出额外的努力。,l,与团队一起工作来产生解决问题的方法并获得一致。,信任和尊敬客户，制定一种协作式、商量式的工作计划。,行为表现：,l,公开地、交互地交流，仔细地倾听他人，评价他人的意见。,l,与客户建立一种和睦的关系，花时间来建立一种良好的工作关系。,l,公开地与他人共享信息和自己的经验来获得他们的目标。,l,实现对他人的所有的承诺，使它们不断更新。,l,认清和赞扬他人作出的贡献。,与客户建立一种强烈的互利的关系，发展一定范围的联系并排除成功上的障碍。,行为表现：,l,将产生和发展与客户的关系作为关键的优先性。,l,公开地与客户一起工作主动地共享信息建立信任和尊重。,l,从不同的工作风格和方法中学习和共享。,l,使用各种技巧来说服他人和获得他们的支持。,l,合适时给出建设性反馈（积极的和消极的）,在实践中鼓励合作和有效的合作，建立以团队定向的文化。,行为表现：,当与冲突的个人或团队工作时，找到一致的方面。,确保对团队目标清楚的承诺。,确保并尊重不同的工作风格和方式。,在实践中使问题的讨论和解决更容易。,鼓励实践中的交流。,理解其他人在不同的商业领域的压力和需要。,使团队文化更能鼓励人们对团队目标产生归属感。,支持各商业单位的合作，为客户分配最大的效益。,行为表现：,l,使团队文化能加强组织的而不是个人的实践上的具体目标。,l,创造与实践,/,商业目标的成就有联系的团队目标。,l,在自己和他人的工作安排的首位上，保持客观。,l,创造团队的远景团结和激励人们达到整个组织的标准。,创造一种公司文化，有不同优势和技能的个人以一种承诺和协作的方式一起工作，来获得组织目标。,行为表现：,l,鼓励一种产生杰出员工的环境。,l,在公司内使目标达到联合，它的团队处于组织的最高水平。,l,持续地使自己和他人获得短期和长期实践性和商业性目标。,l,激励他人通过理解他们的需要，抱负和主要动机来获得商业目标。,DOT简介,包括与20多万种职业相关的信息和对工作职责的标准化、综合性的描述,每个定义包含的内容：职业代码，职务，行业名称，备选名称，重要说明和可能的名称,示例,（见下页）,183. 137010 经理，分支机构；地区经理，部门经理等,对产业组织的某分厂或其在制定区域的生产、分销和营销工作进行指导；根据由产业组织经理制定的政策、原则和程序，协调生产、分销、库存管理和销售活动；与顾客和行业代表商议，以评价和激励改善、扩展地区地区服务的可能性；开发有效利用机器、人力和原材料的计划；评价并修改生产成本、质量及库存控制计划，以保持分支机构的盈利性经营；通过评价竞争地位及开发新市场，采用销售辅助手段、广告、促销项目及相关领域的服务，来计划和指导销售工作；指导人事工作；指导会计记录的准备工作，提出预算计划。,根据管理区域名称的不同被命名为行政区域经理，本地经理等。,工作分析的新应用,建立胜任特征体系,配合组织变革与发展,工作分析与组织变革,Organizational change,reengineering,Job redesign,Job enrichment,Job enlargement,Reengineering,从根本上重新考虑、重新设计经营过程，目的在于从很大程度上改善成本、质量、服务和速度等关键性的、现实的业绩指标。,范例：P&G(Procter & Gamble),Job Redesign,定义：,重新确定所要完成的具体任务及方法，同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来的过程。,原则,(employee-centered),手段：Job enrichment; Job enlargement,Job enrichment,在垂直层面上深化工作的要求与责任,原则：增加工作要求；充分授权；反馈；培训,-Frederick Herzberg,Job enlargement,在水平层面上扩大工作范围，为员工提供更多的工作种类,增加任务与充分授权同步进行,小结,明确概念,理清思路,拥有工具：,PAQ、CMQ、DOT,遵守原则：,360,0,、胜任特征,参照范例,下周见！,