后福特时代生产组织形态

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,后福特时代的生产组织形态,1,一、福特主义与后福特主义,（一）福特主义生产方式,第二次产业革命建立现代大工业之后，西方企业主要实行以福特公司为代表的福特主义生产方式。,它是指以市场为导向，以分工和专业化为基础，以较低产品价格作为竞争 手段的刚性生产模式。,2,福特主义生产方式的特征,大规模生产,标准化产品,垂直型的组织形式,刚性生产,生产者决定论,寡头垄断型的市场结构,3,（二）后福特主义,后福特主义（Postfordism）是指以满足个性化需求为目的，以信息和通信技术为 基础，生产过程和劳动关系都具有灵活性（弹性）的生产模式。它在许多方面具有与福特 主义完全不同的特征。,4,后福特主义生产方式的特征,大规模定制,水平型组织形式,消费者主权论,弹性生产,竞合型的市场结构,5,福特时代与后福特时代的比较,福特时代特征：少品种、大批量、周期长、标准化、“大鱼吃小鱼”，打规模战。典型经济形态：工业经济,后福特时代特征：多品种、小批量、周期短、个性化、“快鱼吃慢鱼”、打速度战。 典型经济形态：知识经济,6,二、从福特制到丰田制,福特制生产模式运行的原则：,脑力劳动和体力劳动分工绝对明确,利用泰罗制,寻找最佳的生产模式,7,大量生产方式的缺陷,缺乏柔性,工作缺乏兴趣和挑战,对各种缓冲的要求高,8,JIT,的产生,JIT(准时化)生产方式,也被称为丰田生产方式。,是继福特发明以流水线为核心的大量生产方式之后,对人类社会影响非常大的一种生产方式。,9,JIT的核心思想,生产能力 = 有效产出 + 无效浪费,浪费产生原因：主要是由于企业中的各环节的提前、过剩生产和投入引起的。,因此，采取与需求同步生产（准时生产）技术，制止过量生产，消除系统中过多的存储，以及衍生出来的种种间接浪费，进而增加利益，这是JIT的核心思想。,JIT生产方式的创始人大野耐一认为：,10,对浪费与成本的分析,成本下降,成本上升,间接成本降低,劳务费降低,第三、四次,浪费减少,作业改进,人员减少,消除,过剩制造,问题,明显化,与需求同步制造,第一次浪费（过剩要素）,过多的人力、设备、材料,无效劳务费、,折旧费、利息,折旧、间接劳务费上升,第四次浪费,过多的设备、仓库、,管理人员、搬运等,第三次浪费,过多存储,第二次浪费,过多制造,利息,恶性循环,良性循环,11,超市运作方式（拉动式生产与控制）：,后一道工序到前道工序提取零部件,小批量生产，小批量传送,用最后的装配工序调节整个生产过程,根据出产品对设备、材料、零件、生产空间、工人和生产时间最小必需的数量投入。,JIT的基本方法,12,JIT的进一步升华精细生产,IMVP提出的较完整的生产经营管理理论,是对JIT生产方式和其他企业推广JIT生产方式的进一步提炼和理论总结,代表了一种全新的生产运作方式,一种先进的现代管理哲学和理念,13,精细生产的思想理念,以反对“成本主义”、提倡积极进取为指导思想,树立最高理想的“双零” 奋斗目标,强化永不满足、永远改进的意识,视问题为发展机会的辩证思维,14,精细生产的主要内容,准时生产,充分发挥人的主观能动性,从根源上保证质量,优化生产运作系统设计,建立新型的公共关系,15,三、从丰田制到温特制,福特制典型代表汽车工业,丰田制典型代表汽车工业,追求规模经济效应和范围经济效应的垂直型结构,温特制典型代表PC行业,16,温特制与集聚效应,整个个人电脑行业的价值链已被分拆成一个个独立的节点，在每个节点都会出现激烈竞争，导致整个产业快速升级。,福特制企业追求规模效应和范围效应，个人电脑行业水平结构中强调的是集聚效应（Economy of Cluster）。,17,温特制盛行的原因分析,技术的“路径依赖”,网络效应的“正反馈”原理,边际成本的优势,18,高技术产业的成本结构,0,产出,价格,产出,价格,P,m,P,m,Q,1,Q,1,A公司：低技术企业,B公司：高技术企业,19,技术标准与规格大战,技术标准,一组生产产品和配件时必须遵守的技术指标的持有者拥有重要的竞争优势，特别是在高技术产业中。,由于往往只有一个标准能够主导市场，所以高技术产业内的竞争主要是,产业标准之争,。,20,规格大战,建立和控制市场技术标准的战斗被称为,规格（format）大战,，它们是控制差异化以及差异化所创造价值的关键。,差异化产品通常可以控制溢价并且开发代价高昂，因此其中包含的利益极大。,21,标准的好处,首先，标准有助于实现产品和配件、其他产品间的,兼容,。,其次，标准可以减少顾客心中的困惑。,DVD刻录机（recorder）的标准之战,再次，标准的出现有助于降低制造成本。,最后，标准的出现可以帮助降低供应配件的风险。,22,标准的建立,产业标准主要通过三种方式形成：,产业内的公司可能游说政府命令建立一项产业标准,技术标准还经常在没有政府干预的情况下由企业协商产生,政府或产业协会制定了标准之后，它们就成了,公共品。,产业标准也常常通过市场需求来进行选择。,23,网络效应、正反馈与市场封锁,如果产业标准是通过竞争实现的，那么网络效应将是标准得以确立的决定因素。,如果,互补性,产品的“网络”规模决定了该产业产品的需求，则,网络效应,就会出现。,案例：,VCRs市场技术标准争夺战,24,温特制与生产模块化,在温特制出现之际，以电脑行业为代表，美国企业制造流程出现了模块化生产的特点。,所谓模块化就是将产业链中的每个工序分别按一定的“块”进行调整和分割。,25,模块化的三个层次内涵,产品体系中或者产品设计的模块化,生产的模块化,组织形式的模块化（企业内部系统的模块化）,26,业务外包,外包（outsourcing）:把一项现有的企业活动转移到企业外部的过程，该过程通常伴随着将相应的资产转移到第三方（企业外部）。,外包的目的：巩固和扩张企业自身的核心竞争力。,27,OEM,OriginalEquipmentManufactuce，原始设备生产商。是在社会化分工、专业化利益驱动下产生的，其基本含义是：按原单位（品牌单位）委托合同进行产品开发和制造，用原单位商标，由原单位销售或经营的合作经营生产方式。,OEM可简称为“代工生产”或“贴牌生产”。,28,OEM的内在劣势,利润微薄,持续的低成本优势逐渐减弱,对外方企业过度依赖，将增加我国代工企业的经营风险,企业长期竞争力恶化,产品层次低、技术水平低、进入门槛低、企业利润低的“通病”,29,ODM,OriginalDesignManufactuce，原始设计制造商。,它可以为客户提供从产品研发、设计制造到后期维护的全部服务，客户只需向ODM服务商提出产品的功能、性能甚至只需提供产品的构思，ODM服务商就可以将产品从设想变为现实。,30,OBM,OrignalBrandManufactuce，原始品牌制造商。,即代工厂经营自有品牌，或者说生产商自行创立产品品牌，生产、销售拥有自主品牌的产品。,31,大规模定制,大规模定制是指对定制的产品进行个性化的生产和服务。,同过大规模定制，企业既可以降低成本，又可以满足用户个性化的需求，为企业提供战略优势和经济价值。,32,大规模定制的特点,一种以产品为载体/基础的策略,没有品牌的概念,客户要求定制,33,四、供应链管理,供应链管理（,Supply Chain Management,),是一种建立在企业之间联盟基础上的管理方式；,是适应不确定市场环境下一种新型管理技术；,是信息技术发展与管理理论发展相结合形成的管理系统。,34,需求变异放大效应,在供应链中，当各节点企业只根据来自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供给决策时，需求信息的偏差随着向上游前进，其变动幅度会不断增大的现象，称为需求变异放大效应。,不确定性与信息的价值,供应商,批量,制造商,批量,零售商,订货,消费者,需求,分销商,订货,数量,时间,35,减少不确定性：集中信息，采用统一的预测方法，库存及采购策略等；,减少变动性：采用需求控制技术，如天天低价，即不变的价格策略；,缩短提前期：包括订货提前期与信息提前期，前者包括生产和运输时间，后者指处理信息的时间；,战略伙伴关系：如实施卖方库存策略、合作预测等；,有效预测：目前预测方法只是根据历史数据推算未来，但需求还会受价格、促销、新产品等因素的影响,，这些因素取决于零售商、制造商、供应商。,减少需求变异的方法,36,虚拟企业的组织模式：,企业间的流程再造：,系统整体计划与控制：,信息共享与信息标准化：,SCM的基本技术特征,37,供应链管理倡导的理念,从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理,从职能管理转向过程管理,从产品管理转向顾客管理,从企业间交易性管理转向关系性管理,从物质管理转向信息管理,从零和竞争转向多赢竞争,从实有资源管理转向虚拟资源管理,从简单的多元化经营转向核心竞争力管理,38,系统特征：,集中信息：进行对供应链产品的合作预测；,集成计划：根据供应链整体的资源约束编制的生产计划及生产日程计划；,系统优化：对供应链的物流进行统一优化与调配；,软件技术：核心技术是运用,TOC,理论，将最优生产计划技术（,OPT,）、,运筹学（,OR,）,和人工智能技术（,AI,）,结合形成的。,SCM的计划与控制系统,39,最优生产技术,（Optimized Production Technology，OPT）,是以色列物理学家,Eli Goldratt,（高得拉特）博士于20世纪70年代提出的。最初它只是被称作最优生产时间表,（Optimized Production Timetable）,的一种计划技术。,80年代才改称为最优生产技术，后来又进一步发展成为约束理论（Theory of Constraints：TOC）。,TOC理论和OPT技术产生时间不长，却取得了令人瞩目的成就，是继MRP和JIT之后出现的又一项进行生产组织与计划的新技术。,TOC理论与OPT技术,40,企业目标：企业的最终目标是现在及将来赚取更多的利润。,衡量指标：通常采用以下三个财务指标：,净利润（,Net Profit,，,简称,NP,）：,即一个企业赚多少钱的绝对量。一般来说，净利润越高的企业，其效益越好。,投资收益率（,Return on Investment,，,简称,ROI,）：,表示一定时期的收益与投资的比。当两个企业投资不同时，单靠净利润是无法比较他们效益的好坏的。,现金流量（,Cash Flow,，,简称,CF,）：,表示短期内收入和支出的钱。没有一定的现金流量，企业也就无法生存下去。,TOC的核心思想,41,增加产销率（,Throughput,，,T,）,按,OPT,的规定，它不是一般的通过率或产出率，而是单位时间内生产出来并销售出去的数量，即通过销售活动获取金钱的速率。生产出来但未销售出去的产品只能是库存。,减少库存（,Inventory,，,I,）,是一切暂时不用的资源。它不仅包括为满足未来需要而准备的原材料，加工过程的在制品和一时不用的零、部件，未销售的成品，而且还包括扣除折旧后的固定资产。库存占用资金，及一系列维持库存所需的费用。,减少运行费（,Operating Expenses,，,OE,）,是生产系统将库存转化为产销量的过程中的一切费用，其中包括所有的直接费用和间接费用。 如果以货币来衡量，,T,是要进入系统的钱，,I,是存放在系统中的钱，而,OE,则是将,I,变成,T,而付出的钱。,实现目标：TOC的理论强调以下三条途径（作业指标）：,42,企业目标 现在和将来都能赚钱,财务指标 净利润 投资收益率 现金流量,作业指标 产销率 库存 运行费用,制造周期,指标之间的关系,43,约束（,Constraint,）,TOC,认为，对于任何一个分阶段的系统来讲，如果其中一个阶段的产出取决于前面一个或几个阶段产出的话，那么，产出率最低的环节决定着整个系统的产出水平，这个环节就是一个约束。,约束可以来源于企业内部，也可以来源于企业外部。有三种类型的约束：资源,、,市场和法规,。,主张,Goldratt博士指出，要想通过减少库存和运行费来实现多赚钱的目标是有限度的，因为极限的情况下也只能把库存和运行费减少到零，而通过增加产销率来增加利润却有着无限的可能。,44,任何一个制造组织都可以看作是将原材料转化为产品的系统。,按一般的假设，在设计一个企业时，可以使生产过程中各阶段的生产能力相平衡。,但这只是一个理想的状态。因为，生产是一个动态的过程，随机波动时时存在，使得能力的平衡，在实际中实现极其困难，也可以说是达不到的。,因此，生产过程中必然会出现有的资源负荷过多的环节。这样，一个企业的制造资源就存在瓶颈与非瓶颈的区别。,瓶颈资源与非瓶颈资源（OPT的主要概念）,45,瓶颈资源的含义,所谓瓶颈资源指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。,这一类资源限制了整个企业出产产品的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。,判别一个资源是否为瓶颈，应从该资源的实际生产能力与它的生产负荷来考察。,这里所说的需求量不一定是市场的需求量，而可能是为保证生产，其他相关资源对该资源的需求量。,46,例：假设某产品P的生产流程如图所示：,假设：P的市场需求为每周28个单位；A的生产能力为每周生产15个单位；B的生产能力为每周生产25个单位，C的生产能力为每周生产20个单位。,如果相对市场需求来说A、B、C都应该为瓶颈。,但根据OPT的定义，当前只有A为瓶颈，因为C生产能力虽然每周生产20个单位，但每周只能接到A所能生产的15个单位的最大生产负荷，即其生产能力超过了对其的需求量，为非瓶颈。,47,OPT,的九条原则,经过上述条件的筛选，任何企业只应该存在着少数的瓶颈资源。有统计表明，按,OPT,的观点，瓶颈资源的数目一般小于,5,个。,OPT,的基本思想具体体现在九条原则上。这九条原则是实施,OPT,的基石。,OPT,有关生产计划与控制的算法和软件，就是按照这九条原则提出和开发的。,此外，这些原则也可以独立于软件之外，直接用于指导实际的生产管理活动。下面将逐条叙述这九条原则。,48,原则一:追求物流的平衡，而不是生产能力平衡。,原则二:非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的。,原则三:资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同义词。,“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度。,原则四:瓶颈上一个小时的损失是整个系统的一个小时的损失。,原则五:非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率。,原则六:瓶颈控制了库存和产销率。,原则七:运输批量可以不等于加工批量。,原则八:批量大小应是可变的，而不是固定的,原则九:编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。,OPT的九条原则,49,OPT,的计划与控制,DBR,系统,OPT,的计划与控制是通过,DBR,系统实现的。即,鼓（,Drum,）,、,缓冲器（,Buffer,）,和,绳子（,Rope,）,系统。如图所示。,50,TOC的瓶颈,全员一齐出发,原本整齐的队伍已开始分离,在不知不觉中间隔逐渐加大,若要统一10个小孩的步伐，大,家必须配合A小朋友的速度。,也就是A小朋友的能力成为达,成目的的基准。,瓶 颈,TOC可以,发现并改善,瓶颈,A君,51,“鼓”是一个企业运行OPT的开端，即识别一个企业的瓶颈所在。瓶颈控制着企业同步生产的节奏-“鼓点”。,要维持企业内部生产的同步、企业生产和市场需求的同步，企业的生产如何能满足市场或顾客的需求而又不产生过多的库存。,安排作业计划时，必须按交货期给顾客赋予一定的优先权数，在瓶颈上根据这些优先权数的大小安排生产，并据此对上下游的工序排序，则得到交付时间。,为了使交付时间与交货期限相符，靠的是权衡在瓶颈上的批量规模。 从计划和控制的角度来看，鼓反映了系统对约束资源的利用。对约束资源应编制详细的生产作业计划，以保证对约束资源的充分合理的利用。,鼓,52,“缓冲器”分为“时间缓冲”和“库存缓冲”。“库存缓冲”就是保险在制品，其位置、数量的确定原则同“时间缓冲”。“时间缓冲”则是将所需的物料比计划提前一段时间提交，以防随机波动，以瓶颈上的加工时间长度作为计量单位。,缓冲器,53,如果说“鼓”的目标是使产销率最大，那么，“绳子”的作用则是使库存最小。所以，“绳子”起的是传递作用，以驱动系统的所有部分按“鼓”的节奏进行生产。在DBR的实施中，“绳子”是由一个涉及原材料投料到各车间的详细的作业计划来实现的。 “绳子”控制着企业物料的进入（包括瓶颈的上游工序与非瓶颈的装配），其实质和“看板”思想相同，即由后道工序根据需要向前道工序领取必要的零件进行加工，而前道工序只能对已取用的部分进行补充，实行的是一种受控生产方式。,通过绳子系统的控制，使得瓶颈前的非瓶颈设备均衡生产，加工批量和运输批量减少，可以减少提前期以及在制品库存，而同时又不使瓶颈停工待料。,绳子,54,（1）识别企业的真正约束。 一般来说，如果知道一定时间内生产产品，就可以计算出各类机床的任务工时，将任务工时与能力工时比较，负荷最高、最不能满足需求的机床就是瓶颈。（2）基于瓶颈约束，建立产品出产计划 产品出产计划的建立，应该使受瓶颈约束的物流达到最优，因为瓶颈约束控制着系统的“鼓的节拍（Drumbeat）”，即控制着企业的生产节拍和产销率。,（3）“缓冲器”的管理。,在瓶颈上扩大批量、设置“缓冲器”，以防止随机波动，使瓶颈不致于出现等待任务的情况。（4）对企业物流进行平衡，使得进入非瓶颈的物料应被瓶颈的产出率所控制（即绳子）。,实施计划与控制的主要步骤,55,